薪資設(shè)計(jì)主要包括以下幾個(gè)方面：

（1）確定薪資總額占銷(xiāo)售總額的比率

確定薪酬調(diào)整總額首先需要確定薪酬總額調(diào)整的依據(jù)，即是依據(jù)利潤(rùn)、增加值還是銷(xiāo)售收入來(lái)提取薪酬總額。

其次，要確定勞動(dòng)分配率、薪酬費(fèi)用率和薪酬利潤(rùn)率的目標(biāo)值。一般的，可以根據(jù)行業(yè)內(nèi)的平均水平或標(biāo)桿企業(yè)的水平進(jìn)行確定。

然后，依據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史工資水平測(cè)算出預(yù)期薪酬總額。

最后，據(jù)此計(jì)算出薪酬調(diào)整總額，并按照薪酬激勵(lì)策略和原來(lái)各部門(mén)在薪酬總額中所占的比重、各部門(mén)的業(yè)績(jī)，確定各部門(mén)的薪酬調(diào)整總額。

在分配到各部門(mén)的時(shí)候，還應(yīng)該考慮到員工不同的薪酬模式帶來(lái)的不同，例如生產(chǎn)系統(tǒng)依據(jù)計(jì)件發(fā)放薪酬，銷(xiāo)售系統(tǒng)依據(jù)提成發(fā)放薪酬，高管依據(jù)年度業(yè)績(jī)發(fā)放年薪等。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)預(yù)留出部分做年底獎(jiǎng)金和調(diào)節(jié)之用。

（2）確定薪酬結(jié)構(gòu)的比例

對(duì)于基本薪酬和績(jī)效薪酬占多少比例，要根據(jù)每個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及企業(yè)文化、人才類(lèi)型的特點(diǎn)而定。越是工作的結(jié)果有挑戰(zhàn)性、不確定性的崗位績(jī)效薪酬的占比越大，相應(yīng)的工資總額較高；而對(duì)于沒(méi)有挑戰(zhàn)性、不確定性的崗位，工作的結(jié)果只要按部就班就可達(dá)到的，如文員基本薪酬占比較大，雖然基本薪酬占比較大，但并不意味工資較高。薪酬結(jié)構(gòu)的比例一般可以參照的情況如下（見(jiàn)表6-3薪酬結(jié)構(gòu)比例表）。

（3）確定績(jī)效薪酬分比。由于每位員工的預(yù)算績(jī)效薪酬不一樣，導(dǎo)致KPI得分的含金量不同，即1分所對(duì)應(yīng)的金額不同，所以要確定績(jī)效薪酬分比（表6-4績(jī)效薪酬分比表）

（4）調(diào)整薪資等級(jí)；

調(diào)整薪資等級(jí)是涉及績(jī)效調(diào)薪，績(jī)效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)其基本薪酬進(jìn)行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來(lái)進(jìn)行，但也可以按半年來(lái)進(jìn)行。績(jī)效調(diào)薪的確定涉及兩個(gè)因素：

一是員工的績(jī)效水平的高低，績(jī)效水平越高，調(diào)薪的級(jí)別也就應(yīng)該越高，績(jī)效平平的員工不應(yīng)該獲得績(jī)效提薪、績(jī)效水平差的員工應(yīng)該對(duì)其崗位工資進(jìn)行級(jí)別下調(diào)；

二是該員工在其工資范圍中所處的位置，如果該員工所獲得的報(bào)酬已經(jīng)處于工資范圍的上端，那么當(dāng)級(jí)別無(wú)法上調(diào)時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)《基本薪酬等級(jí)表》進(jìn)行修訂，適當(dāng)增加級(jí)別，而保持員工上調(diào)調(diào)薪的級(jí)別，如果該員工有很強(qiáng)的管理能力，也可以提拔一個(gè)等的崗位工作。

薪資預(yù)算必須解決企業(yè)的三大問(wèn)題，即人力資源成本與企業(yè)盈利合理的分配，企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的同步性，員工創(chuàng)造與員工分享的順序。

薪資預(yù)算編制的步驟：

第一步：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行部門(mén)崗位的劃分定崗、定編、定員（見(jiàn)表6-5部門(mén)崗位人員定編表）。

第二步：進(jìn)行職位評(píng)估，調(diào)整薪資aa等級(jí)，從而確定薪酬等級(jí)體系。

第三步：根據(jù)企業(yè)的預(yù)算方案，進(jìn)行年度薪酬預(yù)算，就是企業(yè)打算拿出 多少錢(qián)用于支付薪酬福利。

第四步：上下結(jié)合編制整體薪酬預(yù)算。自上而下，自下而上法，得到的數(shù)值肯定存在一定的差距，就需要反復(fù)測(cè)算，不斷的進(jìn)行調(diào)整，最終使兩種方法測(cè)算的數(shù)據(jù)趨于一致，做為最終的薪酬預(yù)算。

（1）自上而下法

先由決策者決定公司的總體薪酬預(yù)算總額，以及加薪的幅度，然后再將預(yù)算總額分配到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)再分配到每一個(gè)員工。

主要優(yōu)點(diǎn)：容易控制整體的薪酬成本；

主要缺點(diǎn)：預(yù)算缺乏靈活性，因主觀因素多從而降低了預(yù)算的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）自下而上法

先估算各部門(mén)、各崗位需要的薪酬數(shù)量，再進(jìn)行匯總，編制出整體預(yù)算。

主要優(yōu)點(diǎn)：靈活性高，因接近實(shí)際從而員工容易滿(mǎn)意；

主要缺點(diǎn)：不容易控制薪酬成本。

第五步：通過(guò)薪酬報(bào)告比較外部市場(chǎng)的價(jià)格，再進(jìn)行最后調(diào)整，實(shí)現(xiàn)外部公平。

編制薪資預(yù)算要學(xué)會(huì)用總體薪酬的思路，而不僅是貨幣報(bào)酬來(lái)解決問(wèn)題。貨幣報(bào)酬的作用是有限的，受企業(yè)盈利能力和員工感覺(jué)的限制。貨幣報(bào)酬的激勵(lì)作用是硬性的，而且也是不可逆的，員工一切向錢(qián)看，企業(yè)管理就會(huì)走進(jìn)死胡同。薪酬制度更多是讓員工有合力，所以要給團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更多的精神激勵(lì)；而在薪酬激勵(lì)上，90%給團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，10%給個(gè)人激勵(lì)，這90%薪酬激勵(lì)的資金可用在團(tuán)隊(duì)活動(dòng)上，來(lái)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作和員工參與感。通過(guò)更多地鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作從而提高員工的創(chuàng)造力，這樣可以大幅度提高績(jī)效，從而擴(kuò)大企業(yè)盈利水平。

薪酬管理的目標(biāo)是鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性工作，而不是鼓勵(lì)員工僵化地工作。所以說(shuō)企業(yè)“只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，苦勞是功勞的基礎(chǔ)”。員工只有創(chuàng)造性工作加上努力付出才能出成果，有成果才有功勞。

編制薪資預(yù)算要有透明度，不透明度會(huì)挫傷了員工的工作積極性。許多企業(yè)在年度調(diào)薪的時(shí)候，總能看到各個(gè)部門(mén)與分管領(lǐng)導(dǎo)神神秘秘在計(jì)算每一個(gè)員工應(yīng)該加多少工資，而員工卻不知道什么時(shí)候該調(diào)薪，調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)是什么?哪些人應(yīng)該調(diào)薪?調(diào)薪原則與條件又是什么? 不透明度造成員工議論紛紛，本來(lái)是一件好的事情，變成對(duì)員工的傷害。

編制薪資預(yù)算要公開(kāi)透明，首先就要告訴員工，預(yù)算的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)多少，員工的薪酬總額就增長(zhǎng)多少，比如，預(yù)算的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)30%，員工的薪酬總額就增長(zhǎng)30%，薪酬增長(zhǎng)30%主要在績(jī)效工資上，讓員工吃定心丸，同時(shí)對(duì)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)消除抵制。另一方面透明意味著公開(kāi)、公平、公正、合理，這是全面預(yù)算編制的原則。其次編制薪資預(yù)算要讓員工參與，就是明確告知員工每年編制薪資預(yù)算時(shí)，就是企業(yè)統(tǒng)一調(diào)薪的時(shí)間，公司調(diào)薪的范圍是什么，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，不同的級(jí)別所調(diào)整的比例。這樣的公開(kāi)透明有利于形成團(tuán)隊(duì)精神、多一份對(duì)完成預(yù)算銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)的信心。最后，員工參與編制薪資預(yù)算才能深刻地理解，企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造財(cái)富的平臺(tái)，財(cái)富是大家共同創(chuàng)造的，薪酬是員工自己計(jì)算給發(fā)的，只有集中精力去努力工作，達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，才能回報(bào)自己。

■■文章內(nèi)容摘自《全面預(yù)算管理實(shí)踐》6.3 薪資設(shè)計(jì)與預(yù)算編制