前面幾篇文章我們講了成本控制的思想、目標成本的建立以及合約規(guī)劃的編制原則，說了這么多，其實前面這些無非是我們一個做成本控制的基礎(chǔ)，我們有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一個項目目標（目標成本），還有這個項目的各項預(yù)算（合約規(guī)劃），接下來要做的就是如何能夠及時的獲取這些預(yù)算的執(zhí)行情況，知道它和我們制定的目標差距有多大，一句話概括就是如何有效及時的去發(fā)現(xiàn)問題。

自從我們在成本體系中加入合約規(guī)劃這個元素后，項目成本就等同有了預(yù)算的理念了，可我們這個預(yù)算做全了嗎？是否還有沒有考慮進來的花銷？細分的這些現(xiàn)有的預(yù)算項是做多了，還是做少了？統(tǒng)統(tǒng)這些都需要我們在執(zhí)行的過程中才能逐步得到答案，但我們說執(zhí)行過程是一個較長的時間段，在這個時間段內(nèi)，我們預(yù)算出現(xiàn)問題怎么辦？我們又怎樣去判斷一個費項下面預(yù)算的執(zhí)行情況的呢？這里又用到我們規(guī)劃余量這個概念了，如果還不知道規(guī)劃余量是什么東東的朋友請參見我上一篇文章。

今天我們主題就是說說LH新成本系統(tǒng)是如何對動態(tài)成本做到有效監(jiān)控的，這里不免要說到計算動態(tài)成本的方法。我們知道，動態(tài)成本我們也稱作“預(yù)計最終發(fā)生成本”，取的是某個時間點上我們預(yù)計項目最終會發(fā)生的成本。因為有了前面這兩個東西（合約規(guī)劃，費項預(yù)算），使得我們動態(tài)成本的計算方法變得豐富了起來，下面就為大家講到這幾種動態(tài)成本計算的方式：

1. 悲觀成本（保守成本）

末級費項

規(guī)劃余量＝目標成本－未發(fā)生規(guī)劃金額－已發(fā)生金額

動態(tài)成本＝目標成本＋｛規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量絕對值｝

非末級費項

本級規(guī)劃余量=∑末級規(guī)劃余量，與本級動態(tài)成本無關(guān)系，反映的是本費項可節(jié)余的量，也即可以騰挪的空間大小

動態(tài)成本=∑末級動態(tài)成本

2. 樂觀成本

末級費項

規(guī)劃余量＝目標成本－未發(fā)生規(guī)劃金額－已發(fā)生金額

動態(tài)成本＝目標成本＋｛規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量絕對值｝

（同悲觀成本）

非末級費項

規(guī)劃余量＝∑末級規(guī)劃余量

動態(tài)成本＝目標成本＋｛規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量絕對值｝

3．最樂觀成本

所有費項

規(guī)劃余量＝目標成本－未發(fā)生規(guī)劃金額－已發(fā)生金額 = ∑子級費項規(guī)劃余量

動態(tài)成本＝目標成本－規(guī)劃余量

上面列了這么大一片，可能大家會看暈掉，“這么加加減減各代表什么意思啊”？其實我們想說方法之間沒有好壞的比較，關(guān)鍵是看地產(chǎn)企業(yè)更加關(guān)注的是哪些點，我們就針對他們的需要制定相應(yīng)的算法機制，這也體現(xiàn)了不同的企業(yè)不同的管理需要。

下面這張圖可以讓大家更清晰的看到算法的不同在哪里。

現(xiàn)在我再來講解下我個人對這三種算法的理解，我們可以看出從悲觀成本到最樂觀成本的計算，我們對于費項的關(guān)注和控制點是逐漸向大的費項上面轉(zhuǎn)移的。

在悲觀成本計算中，我們會去關(guān)注每一個末級費項的情況，因為一旦它的已發(fā)生成本超過目標成本，規(guī)劃余量<0，動態(tài)成本=目標成本+規(guī)劃余量絕對值，我們就認為該費項超標了，而且在逐層向上級費項的匯總過程中，這種超標的連鎖反應(yīng)在不斷放大，即使你A.1費項超了10萬，A.2費項還剩余了20萬，但我們在A這個父級費項上來看，還是超了10萬的。體現(xiàn)了對未來成本預(yù)測的一種保守估計。

在樂觀成本中，我們的關(guān)注點有所放大，我們可能只會去管控某個大費項，關(guān)注的也是其總數(shù)（就好比，一個人一個月內(nèi)做了兩筆生意，一筆虧了10，第二筆賺了20萬，我這個月還是應(yīng)該賺了10萬）,只關(guān)注結(jié)余部分，而不去關(guān)注超支部分。

在這種計算模型下應(yīng)該說動態(tài)成本是相對準確的，但前提是合約規(guī)劃要準確，如果合約規(guī)劃不及時，規(guī)劃余量不準確，也就無從反映出動態(tài)成本

動態(tài)成本其實就是對未來的一個預(yù)測，既然是預(yù)測，就不是一個值，而是一個范圍，那我們這個動態(tài)成本的范圍其實就在“悲觀成本”與“樂觀成本”之間，如果一定要給出一個具體的值，可在這兩者之間通過系數(shù)來個加權(quán)得到。

下面再說說最樂觀成本的計算模型，在這種情況下，動態(tài)成本可能小于目標成本（如果用戶簽合同時，將多余的規(guī)劃金額進入規(guī)劃余量），所以這種動態(tài)成本對合約規(guī)劃要求更嚴格，過程中合約規(guī)劃必須完成正確，才能反映真正的動態(tài)成本。這是它的缺點，LH集團如何從制度上去保證合約規(guī)劃的實時性我這里無從考證，但這個算法的優(yōu)點也還是比較明顯的：

我們管控的費項可能再次向上提升，這就為我們在對比較小的費項進行日常業(yè)務(wù)操作時帶來更多的方便性，正是由于這種操作的方便性，在我們進入預(yù)警、跳閘控制功能后，LH集團最后選用了這種計算模型。

那什么又是預(yù)警、跳閘呢？

我們前面說了合約規(guī)劃相當于項目成本的預(yù)算，在實際執(zhí)行過程中，這些預(yù)算被使用的情況的好壞，我們是需要知道的，是否超了預(yù)算，超了多少的預(yù)算是不允許的，這些是我們要有一定的指標的，必須按照這個指標來加以報警和控制。

我們這里設(shè)置了集團指標和公司指標，我們先來看下面的圖：

關(guān)于集團指標我們可能就關(guān)注一個大的費項，比如這個項目的項目總成本，如果一個項目的（動態(tài)成本 — 目標成本）/ 目標成本 > 預(yù)警指標（2%），系統(tǒng)將自動向你設(shè)置的通知人發(fā)送預(yù)警通知，如果 >強控指標（3%），系統(tǒng)將不在接受用戶對該項目的任何業(yè)務(wù)操作（例如，合同簽定，付款申請，變更，結(jié)算等），并同時通知相應(yīng)的人員。

關(guān)于公司控制指標，我們是可以設(shè)到該公司下某個項目的某個費項上的，監(jiān)控的百分比和監(jiān)控金額是相或的關(guān)系，只要其中一條滿足，相應(yīng)的監(jiān)控就會生效，例如土地費的預(yù)警指標為3%，預(yù)警金額為500萬，如果其中一條滿足，就會觸發(fā)預(yù)警通知的功能。

如此一來，在集團和公司指標的雙重控制下，既體現(xiàn)了集團對大方面的統(tǒng)一控制，又保證了各公司各項目下個性化的控制標準，滿足集團/公司管理層的管理要求。

現(xiàn)在再回到我們前面說的客戶對于計算模型的取舍上來，我們來看下悲觀成本和樂觀成本在這種情況下會出現(xiàn)問題，我們再次用到了這張圖：

依照這兩種計算模型：

動態(tài)成本＝目標成本＋｛規(guī)劃余量>0,取0；規(guī)劃余量<0,取規(guī)劃余量絕對值｝

我們就很可能看到這樣一種情況，在下一個較大的費項（例如項目成本）上經(jīng)常會造成超集團指標，然后就會通知集團總部的人，當總部的人不斷來責(zé)問什么情況的時候，分公司的人就頂不住了，只有選用這個最樂觀動態(tài)成本計算模型，所以這里也向產(chǎn)品開發(fā)部做一個反饋，看有什么辦法解決這個問題，因為我還是比較認同樂觀成本計算模型的。

好了，計算的模型我們確定了，動態(tài)成本的數(shù)據(jù)也一目了然的呈現(xiàn)在我們眼前：

（注：界面上的預(yù)估變更屬于LH集團在動態(tài)成本計算中的個性化修改，大家目前可暫不理會，后面的文章會有講解到。）

點擊已發(fā)生列上的連接可以查看明細數(shù)據(jù)：

點擊待發(fā)生合約規(guī)劃列上的連接可查看合約規(guī)劃明細：

我們現(xiàn)在計算模型也有了，但要最好成本監(jiān)控我們還是需要有配套流程制度作為保障的。我記得在上一篇文章中化過這樣的流程圖，不知道大家還有印象沒有。

關(guān)于目標成本/合約規(guī)劃的編制，以及合約規(guī)劃執(zhí)行我們在前面的文章中已經(jīng)說到了，對成本的預(yù)警/強控的系統(tǒng)自動實現(xiàn)我們剛才也講到了，這個是流程的自動跳轉(zhuǎn)，發(fā)生這種情況說明問題已經(jīng)出現(xiàn)了，有種事后處理的意味在里面，但我們還需要提供一種人為的預(yù)先發(fā)現(xiàn)問題的機制，來提前發(fā)現(xiàn)問題，保障業(yè)務(wù)的順利進行。這里就要說我們今天的最后一個重點 —— 動態(tài)成本的定期回顧。

LH集團要求各公司各項目的成本經(jīng)理每月對動態(tài)成本進行必要的回顧，并上報公司經(jīng)理進行審批，細節(jié)如圖所示：

然后還有更加明細的信息表：

這樣一來，我們可以很清晰明了的看出各個費項的使用情況，將將來會產(chǎn)生的成本問題扼殺在搖籃中。

OK，在做好了前面這所有工作后，最后我們再來看一張極其重要，又是極其簡單的表—— 項目概況查詢表。

記得當時LH集團的管理人員指著這張表對我們說，我們整個集團使用成本系統(tǒng)的那么多人做了那么多的事，為的就是這張報表的出現(xiàn)！

這是給集團最高層領(lǐng)導(dǎo)所查看的表，這就是一張站在金字塔最頂端的決策參考數(shù)據(jù)。這個界面清晰明確的記錄中每個項目的成本數(shù)據(jù)以及健康狀態(tài)（是否處于預(yù)警/強控），給人一種簡潔明了的感覺，難道他們的董事長就只需要這樣的東西就夠了嗎？當時聽了這話真是有種“一將功成萬骨枯”的感覺。但我想做ERP系統(tǒng)的全部意義并不僅如此了，但卻給我們未來提供了一個很好的指引方向，龐大的系統(tǒng)也是需要能夠做出很簡單實用的東西來的！

到這里為止，成本控制體系思想的介紹就算告一段落了，但對于LH集團這種擅于創(chuàng)新的客戶來說，未來還會有不斷的完善，我會及時給大家做一個傳遞的。如果大家還對成本這方面有什么疑惑，可以回貼告訴我，我會盡我所能的回答大家的。還是那句話，對于這種思想上的東西，我們看、說都是比較簡單的，但需要我們下來仔細琢磨才能得到真正的答案的。

接下來我們終于要開始進入到實際業(yè)務(wù)操作模塊講解中了，合同臺帳、合同付款等做為成本控制思想的具體業(yè)務(wù)實施，我們看到的更多是這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是如何體現(xiàn)到我們的成本數(shù)據(jù)中去，為決策做支撐的，盡請期待！