在此我要指出，很多人總是將企業(yè)家和管理者混為一談，但是我要強調(diào)的是他們有著本質(zhì)的區(qū)別，我相信確實有不少優(yōu)秀的企業(yè)家同時也是很好的管理者，但是，我想忠告他們：魚和熊掌不可兼得。 
　　 
　　企業(yè)家具有過人的膽識，獨到的眼光，能捕捉別人難以察覺的機遇，并有勇于嘗試的魄力。但是企業(yè)家并不一定擅長應(yīng)付商場上的細枝末節(jié)。我必須承認，這也不是我的強項，所以，了解自己的這項弱點對于一個企業(yè)家尤為重要。歷史上，企業(yè)家事必躬親地管理日常工作而最終一敗涂地的案例比比皆是。 
　　 
　　高薪聘用優(yōu)秀的經(jīng)理人絕對是劃得來的買賣，他們憑借良好的心理素質(zhì)，將繁瑣的日常事務(wù)安排的井井有條，并從容應(yīng)對商業(yè)風(fēng)險帶來的壓力。正是他們的努力構(gòu)筑了今天輝煌的商業(yè)體系。我的筆記本電腦里塞滿了經(jīng)理人們的聯(lián)系方式，有些是被推薦而來的，有些是我們自己尋覓的。珍惜這些管理人才，給予他們相應(yīng)的股份，因為他們配得任何成功中的豐厚回報。一旦企業(yè)家將公司運轉(zhuǎn)開來，他們通常需要將指揮棒傳給經(jīng)理人，創(chuàng)造者的工作是發(fā)現(xiàn)有專長的人，這人理解公司的異象是什么而且準備跟隨這個異象。 
　　 
　　每當新的公司運轉(zhuǎn)開來的時候，企業(yè)家應(yīng)當有效地退出他的工作，讓自己有時間和精力去尋覓下一個商機。反之，遲遲不肯放手，肯定不是明智之舉。 
　　 
　　在小企業(yè)，你可以既做企業(yè)家，又做經(jīng)理人，但前提是，你必須對本行業(yè)了解的一清二楚。我真的是指要一清二楚才行。剛起步的企業(yè)家簽發(fā)每一張支票。檢查每一張發(fā)票，這樣你會很快知道你的錢到底用在了什么地方。即使像維珍集團這樣的大企業(yè)，我依然有時會坐下來每一張出去的發(fā)票，我讓我的執(zhí)行董事們也這么做。持續(xù)做一個月。每半年抽一個月親筆簽發(fā)每一張支票，突然你要問：“這么做到底是為了什么呢？”這可以幫助你大幅削減你不必要的支出。 
　　 
　　在企業(yè)做大之前，你必須百分百的投入，對每一個部門，每一個環(huán)節(jié)都了如指掌，等企業(yè)壯大之后，你就能聘用經(jīng)理人。每當有人遇到困難向你咨詢時，你能夠胸有成竹地給出切實可行的建議。正是你早期的錘煉，讓你變得無所不知，無所不曉。這才是獲得領(lǐng)導(dǎo)才能的精髓所在，沒有任何的捷徑可圖。正如我之前提到過的布雷特·戈弗雷在主政維珍藍時，要求所有的高級經(jīng)理人都必須抽時間去做各種體力活，如裝卸行李廂。（我做之后需要去體檢?。?nbsp;
　　 
　　在企業(yè)壯大之后，你不得不要作出決定，是做企業(yè)家還是管理者。如果你要做一個管理者，那就必須投身于這個行業(yè)，幫助企業(yè)生長起來。如果你想成為一個企業(yè)家，你需要尋覓一個經(jīng)理人，而你將繼續(xù)你的探索之路，尋覓下一個商機。 
　　 
　　一個雄心勃勃的創(chuàng)業(yè)計劃，在付諸實施之初，總是充斥著各種各樣的質(zhì)疑和爭論，從中孕育出偉大的人格和真摯的友情伴隨創(chuàng)業(yè)者們度過一個個艱難困苦。據(jù)我所見，創(chuàng)業(yè)之初的歲月里，企業(yè)家們的工作最為辛苦。一旦企業(yè)走向成熟，保持住最初的那份創(chuàng)業(yè)朝氣反倒成了最大的挑戰(zhàn)。在維珍，我們選擇適度的抑制企業(yè)膨脹，保持相對較小的企業(yè)規(guī)模，使得每個人都能熟悉整個組織，激發(fā)他們的主人翁精神。 
　　 
　　而鞭策和激勵團隊中的成員則是團隊領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。杰克·韋爾奇就是一個典范。他將通用電氣打造成一個全球商業(yè)巨頭，并千方百計維持良好的發(fā)展勢頭。他激勵所有的經(jīng)理人每天都拿出第一天上班的干勁。他認為，經(jīng)理人必須去面對改變，即使他們不喜歡。在這一點上，我們英雄所見略同。 
　　 
　　每當我聽到別人贊揚維珍集團時，我都感到無比的欣慰，而聽到雇員抱怨時，就如坐針氈。商場上的摸爬滾打讓我們的臉皮越來越厚，但我還是希望大家能時刻警覺，去做正確的事情。要是無知的批評能把我這個三十多年的老江湖打倒，那我還有什么臉面在這里呼風(fēng)喚雨。人們說，商場如戰(zhàn)場，這絕非夸大其辭，為了達到目的而不擇手段的人不是鳳毛麟角。但是，在維珍的歲月里，我始終保持一個感恩的心，從不吝嗇對他人的贊美之詞。在我年幼之時，父母對我從不吝嗇對我的鼓勵和贊揚，這樣的美德讓我終身收益。 
　　 
　　我的弱點是我很難開口辭退一名員工，雖然有時我不得不這樣做。如果是一個小企業(yè)，辭退一名員工最好要面對面親口告訴他，而不是托人轉(zhuǎn)告。你需要和他解釋辭退的原因，并且鼓勵他在未來有更好的前程，這樣做對雙方都有好處。 
　　 
　　人是有能力通過改變自己去適應(yīng)環(huán)境的變化。如果一個員工認真履行職責(zé)，但是依舊無法勝任，為什么不嘗試給他另一個職務(wù)，或者去另一個部門試試。你不必驚訝于那些員工在改變工作崗位后如魚得水或戴罪立功式的優(yōu)異表現(xiàn)。如果你對一個員工拔苗助長，不妨讓他回到原來的崗位繼續(xù)鍛煉，而不是解雇他，因為那是你的用人失誤，不是他們的錯。 
　　 
　　董事會必須拿出一套行之有效的問責(zé)體制，避免推卸責(zé)任。解雇一個人是容易的，難的是找到一個更好的替代者。在足球比賽里，用替補換下主力并不一定會取得更好成效。 
　　 
　　我經(jīng)?？吹接写笃髽I(yè)的高管因為決策失誤，迫于董事會的壓力而辭職。就拿美國來說，美國全國金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官安杰洛·莫茲羅、花旗集團的老板查克·普林斯，美林的斯坦·奧尼爾都以1億美元以上的違約金被董事會解雇，而這些企業(yè)卻依舊深陷次貸危機中。
　　 
　　現(xiàn)在相當多的企業(yè)高管拿著豐厚的薪水，出了事情之后卻拍拍屁股走人，讓繼任者收拾殘局。我對此深惡痛絕。我認為，高管們應(yīng)該留任至危機過去，或者找出化解危機的辦法之后再離職；離職補償應(yīng)當是他們的措施獲得成效后公司獲利的一小部分。 
　　 
　　我認為，得體的領(lǐng)導(dǎo)方式是冷靜的解釋清楚決策背后的原因。尤其是，在公司計劃大規(guī)模裁員的時候。對于一個在重壓下的企業(yè)，得以生存的關(guān)鍵就是做出果斷的決策。而企業(yè)產(chǎn)生大量的富余人員而被迫裁員時，這會嚴重打擊那些勤奮工作的員工的積極性。 
　　 
　　當你的競爭對手推出只需要配備正副駕駛的飛機，而不像維珍大西洋航空過去那樣還配備技師，那你就面臨著一個嚴重的商業(yè)問題。 
　　 
　　新一代飛機引進了電子操控系統(tǒng)，穩(wěn)定性也得以提升，這使得航空公司可以通過減少駕駛艙人員配置而大幅節(jié)省成本。不幸的是，那些飛行技師成為了航空業(yè)技術(shù)進步的犧牲品，航空公司已不再需要他們，我們也不得不解雇大量的技師。這樣令人痛心的情況并非偶然，因為如果我們不這樣做，我們將在市場上喪失競爭力。 
　　 
　　在過去幾年中，維珍集團的產(chǎn)業(yè)多元化解決了一部分轉(zhuǎn)業(yè)安置問題。我們可以在營運困難的情況下在不同的公司之間調(diào)配安置人手，直至情況好轉(zhuǎn)。但是飛行技師的情況在此并不適用。他們技術(shù)單一，我們無法把他們安置到駕駛崗位上。因為飛行員是需要經(jīng)過10多年以上飛行訓(xùn)練才能勝任。 
　　 
　　既然他們的離職為我們公司節(jié)省下了大筆費用，他們也理應(yīng)為此獲得豐厚的遣散費。我們付出了遠高于法律規(guī)定的補償金，他們認為這是公平的，而同樣重要的是，他們在公司留任的那些同事們也認為這樣是公平的。 
　　 

——《商界裸奔：一切生意的絕對秘密》之【創(chuàng)業(yè)者與管理者】