【華為】華為的第一桶金來自哪里？

ygdavidliu1 2015-10-12

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文章來源：中信出版集團(tuán)

撰文：田濤、吳春波

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最初的華為，是一家倒買倒賣工程交換機(jī)的“二道販子”公司。很多像這樣的公司，在二十世紀(jì)八九十年代成為了“先富起來的一部分人”，過著安逸的日子。然而，技術(shù)出身任正非，身上有著很深的技術(shù)情節(jié)，他不甘于滿足這樣的現(xiàn)狀。擁有科學(xué)家氣質(zhì)的任正非，來到了深圳這個充滿商業(yè)氣息的城市，于是，華為的故事從此開始。

華為發(fā)展，離不開運(yùn)氣和奮斗。華為選擇通信領(lǐng)域，是一項正確的選擇，但也是坎坷的道路：通宵達(dá)旦的加班、艱苦的工作環(huán)境、去籠罩著戰(zhàn)爭陰霾的國家開拓海外市場。然而這是這些，為華為帶來了第一桶金。

本文引子中信出版社《下一個倒下的會不會是華為》

“二道販子”起家

郭平第一次見到任正非是在1988年，那時他還在華中理工大學(xué)讀研究生。任正非一個人扛著一臺40門的程控交換機(jī)，坐火車從幾百公里外的深圳到武漢，拜見郭平的導(dǎo)師。這位導(dǎo)師是當(dāng)時國內(nèi)極少數(shù)研究程控交換機(jī)的專家，中國的“大容量程控交換機(jī)之父”鄔江興也曾拜師在他的門下。

那時的華為，是一家倒買倒賣交換機(jī)設(shè)備的“二道販子”公司，從香港鴻年公司和珠海一家公司買來交換機(jī)，再賣給國內(nèi)縣級郵電局和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、礦山等。當(dāng)時中國有數(shù)百家這樣的“皮包公司”，有極高的毛利，過著很舒適的“先富起來的少數(shù)人”的日子，老板們大都“早上皮包水（喝早茶），晚上水包皮（泡澡堂）”……

華為的“第一桶金”來自哪里？轉(zhuǎn)手買賣和賒賬式的交易模式—先提貨，賣完后再付款，持續(xù)兩年，相當(dāng)于香港鴻年公司給了華為一個多億元人民幣的無息貸款。只是供應(yīng)商總是“掐脖子”斷貨—許多早年加入華為的人都有一個深刻印象，每到有人在辦公樓下喊“來貨了！”從任正非到所有人，全都?xì)g呼一片，沖到樓下，從大卡車卸貨—“像過年似的……”有人回憶道。與此同時，如果不是任正非的夢想和一群人的“野心”，華為也許會被湮滅在歷史的風(fēng)塵中……

命運(yùn)是不可捉摸的，但當(dāng)你在旋轉(zhuǎn)它的時候，就有了某種或然性的選擇。副團(tuán)級技術(shù)軍官的任正非曾經(jīng)在基建工程兵部隊服役，有過兩項填補(bǔ)空白的技術(shù)發(fā)明，假使沒有女兒孟晚舟當(dāng)時的抱怨，他可能成為四川一座大山深處的科學(xué)家；假使不是轉(zhuǎn)業(yè)到深圳—這個“文化沙漠”之地，他更大的人生概率不會是個“商人”—骨子里他是有技術(shù)情結(jié)的，用他自己后來的話說：“市場我把握不了，我總得找到靠自身能力能把握的東西，這就是做研發(fā)，做出自己的產(chǎn)品”—最早華為注冊的經(jīng)營范圍是“氣體懸浮儀”的開發(fā)，那是任正非自己發(fā)明的……

不甘于做“二道販子”

任正非后來選擇了通信產(chǎn)業(yè)，事實證明，這塊“石頭”摸對了，它使華為走在了主航道上。然而，這也是一條坎坷之道。

歷史是一個完整的故事，無論你從什么視角觀察和研究華為，它向你呈現(xiàn)出的總是人類普適的邏輯：正是血肉之軀的群體的奮斗、創(chuàng)造以及對苦難的忍耐力、凝聚力等，才造就了華為的卓越，而非某種天賜的幸運(yùn)或者某些宏大、神秘的外部因素。

與任正非同時代做“皮包公司”的一批早期的“個體戶”們，在20世紀(jì)90年代初，開著當(dāng)時最豪華的日本進(jìn)口車“皇冠”“藍(lán)鳥”滿世界炫富時，華為開始“從喜馬拉雅山的北坡登山”（柳傳志對任正非的評價）……

奮斗者才能生存。世間管理比較復(fù)雜困難的是工業(yè)，而工業(yè)中最難管理的是電子工業(yè)。電子工業(yè)有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，受鋼鐵、石油資源以及道路建設(shè)的制約。而用于電子工業(yè)的生產(chǎn)原料是取之不盡的河沙、軟件代碼、數(shù)學(xué)邏輯。正是這一規(guī)律，使得信息產(chǎn)業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈，淘汰更無情，后退就意味著消亡……

創(chuàng)業(yè)初期，員工累得連眼角膜都掉了

1991年，華為破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發(fā)和生產(chǎn)華為品牌的新型用戶程控交換機(jī)。50多位研發(fā)人員，工作和吃住在一幢租下來的工業(yè)大廈的三層，同一層樓分隔為四個工段，庫房、廚房也在同一層，十幾張床挨著墻邊一溜排開，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。所有員工，包括公司領(lǐng)導(dǎo)，通宵達(dá)旦地工作，累了就趴在桌上，或在地上找張泡沫板、紙板，席地而臥，睡一下，醒來接著干。有位工程師，累得連眼角膜都掉了，不得不住院手術(shù)，才保住了視力。

這年的12月底，設(shè)備測試成功，華為終于有了自己的產(chǎn)品。當(dāng)時華為的賬面上已沒有什么資金了，再發(fā)不出貨，公司就要破產(chǎn)了。

這是一次背水一戰(zhàn)的勝利。華為的創(chuàng)業(yè)者也從中深刻體悟到一個真理：要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很土、很傻的辦法，就是艱苦奮斗。

華為歷史上有過無數(shù)次的危機(jī)，用公司一位高管的說法，叫作“九九八十一難”，但總能奇跡般地活下來。

“TK（交鑰匙）”工程：戰(zhàn)火中開拓出來的市場

2014年，華為在《財富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第285位，華為主管項目交付的負(fù)責(zé)人王海暾的評價是：這是小板車推出來的500強(qiáng)，小毛驢拉出來的500強(qiáng)！

華為是全球最大的通信工程總承包商、總集成商，“TK（交鑰匙）”工程這一市場運(yùn)作模式是華為戰(zhàn)勝競爭對手的一大利器。

何謂“TK”工程？即：客戶只負(fù)責(zé)投資和頻率資源獲取，華為負(fù)責(zé)從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、地形勘察、站點獲取、管道鋪設(shè)、設(shè)備運(yùn)輸、聯(lián)網(wǎng)調(diào)試一直到全網(wǎng)開通等一攬子工程，直到最終客戶驗收通過為止。今天華為與全球170多個國家和地區(qū)的近500家運(yùn)營商有業(yè)務(wù)合作，許多項目是通過TK方式實現(xiàn)的。

TK工程的背后是什么？汗水、淚水、鮮血，甚至生命危險，以及無其數(shù)無法想象的艱難困苦。以站點獲取為例，在非洲、東南亞、南美洲的許多偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，華為員工要和當(dāng)?shù)氐牟柯淝蹰L、地方割據(jù)勢力、非政府武裝民兵、“村霸”等交涉談判，在埃及和以色列的結(jié)合部西奈半島與當(dāng)?shù)剀姺绞啄X談判，在城市的繁華區(qū)域與不同的利益群體進(jìn)行溝通，比如埃及的蘇伊士運(yùn)河的站點獲取，客戶明確說他們自己無法搞定，要求華為想辦法解決……

幾十噸重的一座座鐵塔部件，從中國國內(nèi)空運(yùn)、航運(yùn)到幾千上萬公里外的地方，卡車轉(zhuǎn)運(yùn)到某處后，前方幾百公里沒有公路，不是溝溝坎坎的泥濘地、山澗陡坡，就是茫茫無際的大沙漠……這時候只能雇用當(dāng)?shù)卮迕?，用小推車、毛驢車等最原始的交通工具，一步步地，經(jīng)過10多個小時甚至幾天的時間將設(shè)備運(yùn)送到站點，華為的工程師（常常是一兩個人）一路跟隨……到了站點后又開始安裝，有時設(shè)備不配套，還得現(xiàn)場想辦法……花10多個小時甚至更長時間（當(dāng)?shù)厝狈Υ笮偷踯嚨仍O(shè)備，基本上是人工操作）安裝完成后，還得雇人看守，以防供電設(shè)備被盜……

在大多數(shù)的蠻荒落后地區(qū)，一個基站鐵塔從運(yùn)輸?shù)桨惭b完畢，大致平均在3天以上時間，有的甚至長達(dá)十幾天，華為人正是以這樣的步伐，丈量了全球一半以上的土地，從南到北，從東到西，從南極到北極，從喜馬拉雅山到撒哈拉大沙漠……

不對客戶說'No！'

在面對客戶時，華為文化中很少“No”，從來都是“Yes！Yes……”市場一線傳導(dǎo)給研發(fā)、交付、供應(yīng)鏈、服務(wù)體系的常常是一大堆“不可能實現(xiàn)的合同”，這一方面造成了部分客戶的抱怨和投訴，但更多情形下，倒逼出了無數(shù)的奇跡。一位從西方公司辭職到華為的高管感慨：華為在很長時間里管理很亂，部門之間、部門內(nèi)部到處打亂仗，看不出章法，但它有西方公司缺乏的精神，只要有人對客戶拍了胸脯，就會有一堆不要命的頂著上，有條件上，沒條件也上，結(jié)果它就成功了……亂拳打死老師傅，西方公司敗就敗在缺了華為這股勁兒……

主管交付的王海暾的體會是：交付要發(fā)大愿，你想著“志在必成”，八九不離十它就能成功。2006年，華為承接了巴基斯坦Ufone公司價值7億美元的獨家全網(wǎng)合同，按照正常工期需要三年，但客戶要求12個月交付；2006下半年，巴西第一大運(yùn)營商Vivo公司與華為簽訂合同，要求三個月完成CDMA（碼分多址）向GSM（全球移動通信系統(tǒng)）的轉(zhuǎn)網(wǎng)，涉及金額6 000萬美元；2007年初，在未簽合同的情況下，埃及代表處以向公司借貸的方式，承諾為客戶上馬價值1.7億美元的TK工程項目，涉及1 000個以上的基站，對方是一家只有資金和頻譜資源的“白紙公司”，沒有任何電信運(yùn)營的經(jīng)驗，卻要求在6個月開始為用戶放號……

三大項目，一個緊跟著一個，王海暾和他的伙伴們除了加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作，打通研發(fā)、產(chǎn)品、后勤保障等各個環(huán)節(jié)，以及與客戶充分溝通之外，余下的只有一條：加班加點，放棄幾乎所有的節(jié)假日，每天從早上8點到晚上1點，拼命工作，直到圓滿實現(xiàn)項目交付……