在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)的“新常態(tài)”下，銀行業(yè)面臨的市場(chǎng)機(jī)制和經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生顯著變化。作為傳統(tǒng)型地方性小銀行，農(nóng)信機(jī)構(gòu)更應(yīng)未雨綢繆，不斷調(diào)整盈利模式，以更少的資本消耗、靈巧的應(yīng)變能力和差異化的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)高效發(fā)展和利潤(rùn)最大化。

　　農(nóng)信社盈利模式的現(xiàn)狀和問題分析

　　商業(yè)銀行盈利模式是指銀行獲得利潤(rùn)的方式，是銀行將資金、人才、技術(shù)、服務(wù)等要素進(jìn)行有機(jī)整合，為客戶創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化的一系列行為，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的有機(jī)系統(tǒng)，體現(xiàn)了金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式和功能取向，決定著銀行的收入來源、盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)水平。

　　商業(yè)銀行的盈利模式主要有利差主導(dǎo)型和非利差主導(dǎo)型兩種模式，前者是以傳統(tǒng)的資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，而后者則與現(xiàn)代商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)及混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的發(fā)展相關(guān)。目前，作為地方性金融機(jī)構(gòu)，受機(jī)制體制、政策主導(dǎo)等因素影響，農(nóng)信社盈利模式依然為傳統(tǒng)的利差主導(dǎo)型。以陽泉農(nóng)信社為例，今年上半年，凈利潤(rùn)較同期減少25.52 %，主營(yíng)貸款業(yè)務(wù)收入占比為60.54%，經(jīng)營(yíng)方式依然粗放，整體效益偏低，以利差收入為主的盈利模式?jīng)]有根本改變，綜合業(yè)務(wù)收益和持續(xù)盈利能力仍處于較低水平。

　　第一，從盈利的主要來源看，主要是利差收入，而不是非利差收入。目前，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)仍以存、貸款為主，利潤(rùn)也主要依靠利差收入。利率市場(chǎng)化后，國(guó)有商業(yè)銀行、股份制銀行、地方中小金融機(jī)構(gòu)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，必然會(huì)抬高存款利率吸收存款，降低貸款利率爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)信貸客戶，結(jié)果導(dǎo)致存貸款利差大幅縮小。這對(duì)于目前資產(chǎn)質(zhì)量偏低，且主要利潤(rùn)來源依靠?jī)衾畹霓r(nóng)信機(jī)構(gòu)來講無疑面臨著較大沖擊，利差主導(dǎo)型的盈利模式將失去生存和發(fā)展的土壤。

　　第二，從盈利的主要手段看，中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品少，難以滿足客戶的個(gè)性化要求。雖然，近幾年農(nóng)信機(jī)構(gòu)的中間業(yè)務(wù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，網(wǎng)上銀行、理財(cái)產(chǎn)品、代理業(yè)務(wù)普及面不斷提高，“信合通”銀行卡在居民持卡量、持卡交易和結(jié)算量等方面呈現(xiàn)出逐年攀升的趨勢(shì)。但是與國(guó)有商業(yè)銀行和股份制銀行相比，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的大部分中間業(yè)務(wù)仍然集中在代理和理財(cái)方面，而且多數(shù)個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)還停留在籌資功能、收益率低、客戶選擇余地小的階段，高收益且具有避險(xiǎn)功能的金融衍生工具業(yè)務(wù)占比仍很低。

　　第三，從盈利的內(nèi)部管理來看，管理層次過多，人力資源基礎(chǔ)薄弱。目前，農(nóng)信機(jī)構(gòu)普遍存在管理鏈條長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)效率低等不足，對(duì)客戶的需求無法做出及時(shí)有效的反應(yīng)，研發(fā)營(yíng)運(yùn)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏要素創(chuàng)新，難以滿足客戶的個(gè)性化需求。而在人力資源方面，專業(yè)化人才匱乏，普遍跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

　　第四，從盈利的技術(shù)支撐來看，科技化、數(shù)字化的系統(tǒng)管理板塊比較薄弱。在經(jīng)營(yíng)管理中，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的技術(shù)變革步伐較為緩慢，現(xiàn)有的工作人員僅僅能夠滿足內(nèi)外部報(bào)表的要求，對(duì)構(gòu)建大數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)、客戶管理系統(tǒng)、產(chǎn)品定制和數(shù)據(jù)挖掘分析工作，則顯得力不從心，在差異化產(chǎn)品定制和資產(chǎn)配置等各方面仍存在較大差距。尚不能有效利用大數(shù)據(jù)，提升產(chǎn)品與服務(wù)。

　　新常態(tài)下農(nóng)信社盈利模式的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

　　認(rèn)識(shí)新常態(tài)，適應(yīng)新常態(tài)，是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期商業(yè)銀行發(fā)展的基本邏輯。新常態(tài)下，農(nóng)信機(jī)構(gòu)主要面臨五方面的挑戰(zhàn)和壓力：

　　經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩。近年來，經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加大。以陽泉市為例，2010年-2014年，全市地區(qū)生產(chǎn)總值增幅呈逐年下降趨勢(shì)，2010年，地區(qū)生產(chǎn)總值較上年增長(zhǎng)14.2%，到2014年，地區(qū)生產(chǎn)總值較上年增幅減少到3.2%，四年間，增長(zhǎng)幅度每年平均下降2-3個(gè)百分點(diǎn)。在經(jīng)濟(jì)放緩的大背景下，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的傳統(tǒng)盈利模式越來越難以為繼。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)“內(nèi)外交困”。從行業(yè)內(nèi)部看，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化.以陽泉市為例，大型國(guó)有商業(yè)銀行、全國(guó)性股份制銀行和農(nóng)信社等地方性金融機(jī)構(gòu)共12家金融機(jī)構(gòu)同城競(jìng)爭(zhēng)。從外部看，隨著市場(chǎng)準(zhǔn)入的放松，互聯(lián)網(wǎng)金融、民營(yíng)銀行等新的金融業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn)和壯大，正在重塑金融生態(tài)，在客戶黏性、存款搬家等方面對(duì)農(nóng)信社形成極大壓力。同時(shí)，社會(huì)直接融資比例逐步提高，金融脫媒步伐逐步加快?？缡袌?chǎng)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的金融產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，農(nóng)信機(jī)構(gòu)的盈利模式可謂“內(nèi)外交困”。

　　審慎監(jiān)管日益剛性。隨著銀監(jiān)會(huì)不斷強(qiáng)化以資本充足率為核心的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管和《新巴塞爾協(xié)議》的逐步引入、實(shí)施，資本充足率對(duì)風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)的約束作用越來越強(qiáng)，農(nóng)信機(jī)構(gòu)很難延續(xù)原有的快速擴(kuò)張存貸規(guī)模的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式，必須減少對(duì)傳統(tǒng)存貸款業(yè)務(wù)的規(guī)模化依賴，緩解資本充足壓力。

　　利潤(rùn)空間逐步收窄。我國(guó)的利率市場(chǎng)化正在有序推進(jìn)，今年上半年，央行連續(xù)三次降息，與此同時(shí)，存款利率浮動(dòng)區(qū)間也不斷提高。從國(guó)外利率市場(chǎng)化和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看，利率市場(chǎng)化必然導(dǎo)致貸款利率的下降和存款利率的上浮，縮小銀行的利差，從而壓縮商業(yè)銀行的利潤(rùn)空間，這對(duì)于利息收入在收入結(jié)構(gòu)中占很大份額的農(nóng)信機(jī)構(gòu)來說，將導(dǎo)致主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利水平的明顯降低。

　　客戶需求多元發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，個(gè)人財(cái)富的積累，客戶對(duì)銀行的業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)流程有了更高更多層次的需求，他們希望獲得更豐富的金融產(chǎn)品選擇和更靈活的互動(dòng)合作方式。

　　新常態(tài)下面臨的挑戰(zhàn)和壓力，意味著商業(yè)銀行躺著掙錢的時(shí)代已經(jīng)過去。但是，新常態(tài)下體制轉(zhuǎn)軌、方式轉(zhuǎn)變和動(dòng)力轉(zhuǎn)換，又給農(nóng)信機(jī)構(gòu)帶來了可遇不可求的發(fā)展機(jī)遇。

　　一是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化，資源依賴性產(chǎn)業(yè)逐步回歸理性發(fā)展。以陽泉市為例，2014年末，煤炭、焦炭、冶金主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈下降趨勢(shì)，分別比2013年下降35.5%、32.6%、22.9%。而化學(xué)、建材、裝備制造、食品工業(yè)、高科技等產(chǎn)業(yè)發(fā)展持續(xù)發(fā)力，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈逐年增長(zhǎng)趨勢(shì)。這意味著農(nóng)信機(jī)構(gòu)信貸拓展和融資創(chuàng)新還有新的增長(zhǎng)空間。

　　二是社會(huì)財(cái)富有效積累。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，未來10年中國(guó)中產(chǎn)階層人數(shù)將達(dá)到3.5億人，個(gè)人持有的可投資資產(chǎn)總體規(guī)模將達(dá)到80萬億元人民幣。另一方面，消費(fèi)革命方興未艾。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2014年陽泉市居民人均可支配收入19419元，增長(zhǎng)8.4%;社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)271.2億元，增長(zhǎng)9.9%。社會(huì)財(cái)富的積累和消費(fèi)行為的變化，為農(nóng)信機(jī)構(gòu)開展私人銀行、財(cái)富管理、消費(fèi)金融等業(yè)務(wù)提供了廣闊天地。

　　三是經(jīng)營(yíng)環(huán)境全面改進(jìn)。近年來，監(jiān)管部門陸續(xù)制定出臺(tái)了系列政策制度，支持農(nóng)信機(jī)構(gòu)組建農(nóng)村商業(yè)銀行或股份制的農(nóng)村信用社，指導(dǎo)農(nóng)信機(jī)構(gòu)引進(jìn)新的優(yōu)質(zhì)合格股東，優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，改善公司治理機(jī)制。同時(shí)，利率市場(chǎng)化后，農(nóng)信機(jī)構(gòu)可以根據(jù)市場(chǎng)需求和自身實(shí)力，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行差別定價(jià)，優(yōu)化配置信貸資產(chǎn)，合理控制籌資成本，努力提高資金使用效率,也為農(nóng)信機(jī)構(gòu)構(gòu)建跨區(qū)域、多界面、可持續(xù)的發(fā)展平臺(tái)提供了良好機(jī)遇。

　　四是新興技術(shù)蓬勃發(fā)展。信息通信、互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)日新月異，其廣泛運(yùn)用為農(nóng)信機(jī)構(gòu)平臺(tái)打造、數(shù)據(jù)挖掘、流量經(jīng)營(yíng)、差異化服務(wù)創(chuàng)造了條件，科技貢獻(xiàn)率有望再上新的臺(tái)階。

　　農(nóng)信社盈利模式轉(zhuǎn)變的方向和途徑

　　經(jīng)濟(jì)新常態(tài)催生農(nóng)信機(jī)構(gòu)盈利模式的新常態(tài)。能否應(yīng)對(duì)新常態(tài)下的挑戰(zhàn)，捕捉新常態(tài)下的機(jī)會(huì)，考驗(yàn)著農(nóng)信機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型深度和專業(yè)能力。筆者認(rèn)為，新常態(tài)下，農(nóng)信機(jī)構(gòu)應(yīng)從以下五個(gè)方面發(fā)力：

　　(一)著力提升管理水平。適應(yīng)新常態(tài)，農(nóng)信機(jī)構(gòu)必須推進(jìn)管理轉(zhuǎn)型。一是精細(xì)管理降低成本。樹立“低成本運(yùn)營(yíng)”的理念，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，確保資產(chǎn)和負(fù)債在總量、價(jià)格和期限上合理匹配，有效控制利息成本。同時(shí)，通過升級(jí)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，加強(qiáng)各項(xiàng)開支預(yù)算管控，嚴(yán)格控制成本支出和非生產(chǎn)性財(cái)務(wù)資源占用，不斷提高財(cái)務(wù)開支效益，逐步扭轉(zhuǎn)重投入、輕產(chǎn)出的傳統(tǒng)模式。二是打造輕型組織架構(gòu)。注重頂層設(shè)計(jì),按照客戶、產(chǎn)品、渠道等維度穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)部制改革，進(jìn)一步厘清公私、零售、同業(yè)等部門的職責(zé)邊界，通過整合機(jī)構(gòu)、職能，將分支機(jī)構(gòu)從利潤(rùn)中心逐步調(diào)整為運(yùn)營(yíng)服務(wù)和銷售的平臺(tái)。三是創(chuàng)優(yōu)人力資源基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變盈利模式需要一大批高素質(zhì)的專業(yè)型人才，農(nóng)信機(jī)構(gòu)應(yīng)建立素質(zhì)能力為導(dǎo)向的用人機(jī)制，使金融、財(cái)務(wù)、法律、科技等各類型人才達(dá)到崗位匹配、能力匹配、工資匹配、發(fā)展匹配。并不斷建立健全后備人才培養(yǎng)機(jī)制，通過動(dòng)態(tài)化管理、職業(yè)化培訓(xùn)等方式，提高人才隊(duì)伍對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的智力支撐。

　　(二)著力提升創(chuàng)新能力。適應(yīng)新常態(tài)，農(nóng)信機(jī)構(gòu)必須毫不遲疑地在創(chuàng)新上下苦功。一是豐富中間業(yè)務(wù)。在鞏固開展銀行卡、代收代付、網(wǎng)上銀行、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，通過大數(shù)據(jù)的集成挖掘，有計(jì)劃地開展咨詢、評(píng)估、推介、租賃、保管等高技術(shù)、高收益的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。二是深化網(wǎng)絡(luò)滲透。抓住互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的重要機(jī)遇，全力打造移動(dòng)金融服務(wù)體系，不斷完善網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行功能;加快智慧銀行建設(shè)，應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析客戶需求，完善多種身份認(rèn)證方式，在緩解柜面壓力的同時(shí)，為客戶帶來方便快捷的遠(yuǎn)程服務(wù);推進(jìn)金融服務(wù)平臺(tái)建設(shè)，豐富網(wǎng)上支付手段，將線下交易搬到線上，為客戶提供支付、融資、現(xiàn)金管理等系列良好體驗(yàn)的金融服務(wù)。三是跳出分業(yè)局限。混業(yè)經(jīng)營(yíng)既是客戶的現(xiàn)實(shí)需求，也是大勢(shì)所趨。對(duì)于農(nóng)信機(jī)構(gòu)來講，應(yīng)及早準(zhǔn)備，在符合監(jiān)管政策要求下，逐步跳出傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)局限，嘗試推行高附加值的融合性新金融業(yè)務(wù)，不斷向基金、保險(xiǎn)、證券等方向滲透，加強(qiáng)與信托、券商的合作，并積極推進(jìn)中小企業(yè)私募債、資產(chǎn)證券化等新業(yè)務(wù)。

　　(三)著力提升經(jīng)營(yíng)效益。適應(yīng)新常態(tài)，農(nóng)信機(jī)構(gòu)必須毫不動(dòng)搖地提高經(jīng)營(yíng)效益水平。一是向結(jié)構(gòu)要效益。改變以往的規(guī)模沖動(dòng)和速度情結(jié)，圍繞區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加大對(duì)優(yōu)勢(shì)區(qū)域、行業(yè)、客戶的信貸投入，并逐步將信貸結(jié)構(gòu)向小微企業(yè)、民生貸款、個(gè)人金融等零售型、穩(wěn)健型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。在穩(wěn)定儲(chǔ)蓄存款市場(chǎng)份額的同時(shí)，還應(yīng)積極創(chuàng)新存款類金融產(chǎn)品，大力發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)，挖掘批發(fā)性存款，盡力改善存款結(jié)構(gòu)。二是向風(fēng)控要效益。采取有效措施提升資產(chǎn)質(zhì)量，降低不良貸款占比，盡力減少不良貸款對(duì)利潤(rùn)的侵蝕。同時(shí)，建立事前、事中、事后全方位的風(fēng)險(xiǎn)防控理念，嚴(yán)防信用、市場(chǎng)、操作、流動(dòng)性等各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。三是向定價(jià)要效益。按照從存量到增量、從經(jīng)營(yíng)到管理的步驟，由淺入深，從易到難地提升產(chǎn)品定價(jià)和利率風(fēng)險(xiǎn)管理能力，通過構(gòu)建利率定價(jià)管理體系，利率風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、分散、轉(zhuǎn)移和補(bǔ)償機(jī)制，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)可獲得、風(fēng)險(xiǎn)可覆蓋、發(fā)展可持續(xù)的目標(biāo)。

　　(四)著力提升服務(wù)質(zhì)量。適應(yīng)新常態(tài)，農(nóng)信機(jī)構(gòu)必須心無旁騖地提升金融服務(wù)質(zhì)量。一是網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)要升級(jí)。圍繞服務(wù)提質(zhì)的總目標(biāo)，不斷延伸服務(wù)內(nèi)涵，將簡(jiǎn)單的柜面服務(wù)擴(kuò)展到網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境優(yōu)、營(yíng)銷能力強(qiáng)、服務(wù)效能高的綜合服務(wù)，全力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由傳統(tǒng)的“交易中心”和“核算中心”向“產(chǎn)品銷售中心”和“利潤(rùn)中心”轉(zhuǎn)變。二是服務(wù)流程要便捷。全面系統(tǒng)地梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，持續(xù)推進(jìn)臨柜業(yè)務(wù)“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、無紙化”建設(shè)，不斷提升業(yè)務(wù)辦理速度和專業(yè)化程度，進(jìn)一步提高服務(wù)效率，為客戶節(jié)約時(shí)間;構(gòu)建集約化運(yùn)作的大后臺(tái)，積極推進(jìn)集中授權(quán)、集中監(jiān)控系統(tǒng)的建設(shè)，建立規(guī)范、集中、專業(yè)和高效的業(yè)務(wù)處理模式。三是服務(wù)營(yíng)銷要精細(xì)。在數(shù)據(jù)安全的基礎(chǔ)上，加快客戶信息的數(shù)據(jù)建設(shè)，打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)搜集平臺(tái)，在充分分析客戶需求、信用等的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)客戶需求細(xì)分、產(chǎn)品信息共享、營(yíng)銷精準(zhǔn)對(duì)接、客戶體驗(yàn)優(yōu)化的綜合化服務(wù)模式。

　　(五)著力提升核心優(yōu)勢(shì)。適應(yīng)新常態(tài)，農(nóng)信機(jī)構(gòu)必須堅(jiān)持不懈地提升核心優(yōu)勢(shì)。一是拓展核心負(fù)債客戶。利率市場(chǎng)化下，高質(zhì)量的負(fù)債更多要靠客戶群體的經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品帶動(dòng)，客戶群體的拓展重點(diǎn)為零售客戶和中小微企業(yè)等。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，要根據(jù)客戶的需求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將客戶存款的計(jì)結(jié)息要求、期限特征、現(xiàn)金流特性與資產(chǎn)業(yè)務(wù)相結(jié)合，設(shè)計(jì)定制化產(chǎn)品，提升負(fù)債產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。二是專注小微零售金融。強(qiáng)化小微金融服務(wù)能力，在體制機(jī)制上，深化小微金融服務(wù)中心改革，整合完善“前中后臺(tái)”業(yè)務(wù)流程;在融資模式上，以提升小微金融服務(wù)便捷性為目標(biāo)，利用新技術(shù)、新工具、新媒介等探索小微業(yè)務(wù)模式，通過平臺(tái)式營(yíng)銷構(gòu)建、標(biāo)準(zhǔn)化審批嵌入、差異化風(fēng)險(xiǎn)管控等方式，建立申請(qǐng)、審批、放款、貸后等前中后全流程金融服務(wù)通道，實(shí)現(xiàn)小微金融服務(wù)的專業(yè)化。三是大力發(fā)展普惠金融。充分發(fā)揮農(nóng)信機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，按照“服務(wù)城鄉(xiāng)，面向大眾”的市場(chǎng)定位，通過下沉服務(wù)渠道、增加服務(wù)時(shí)間、優(yōu)化服務(wù)水平，為城鄉(xiāng)客戶提供更加全面、貼心的金融服務(wù)，在錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升自身的核心優(yōu)勢(shì)。(山西省聯(lián)社陽泉辦事處主任郝偉忠)