尤其是今年6月1日起開始執(zhí)行“藥價放開”政策，藥品價格由市場自由競爭來決定，政府通過“政策調控”與“市場競爭”這兩只手來調節(jié)藥品價格，無形中將醫(yī)院藥房與院外藥店推到了同一個舞臺，加劇了醫(yī)院與藥店的競爭。

“實體藥店只有積極求變，才能獲得新生?！?有分析人士指出，隨著實體藥店競爭的日益加劇，目前加盟O2O模式或將成為主流。介入O2O模式也有不同的選擇，有合作的：如仁和集團旗下的叮當快藥通過與線下藥店合作，打造大健康生態(tài)圈;有入駐的：如阿里健康將藥店納入其平臺中;還有傳統(tǒng)連鎖藥店線上自營：如海王星辰利用其門店資源開辟線上業(yè)務。

曾幾何時，實體藥店風生水起，遍地開花。不過，受這股狂潮的“裹挾”，不少藥店零售經營者早已形成了固有的思維定勢，這就是：唯“藥品價格”論。簡單地以藥品價格取勝，從而忽視了自身的“軟實力”建設，導致業(yè)務增長乏力。

中國網上藥店理事會秘書長張勇表示，除了政策層面沒有利好外，同其他零售業(yè)相同，實體藥店的成本上升也比較明顯，包括房租、人工等，利潤下滑比較嚴重，“去年行業(yè)的實際增長在6%左右，低于GDP增速?！?/p>

另外，單體藥店與上游供貨商在采購談判時并無優(yōu)勢，相比連鎖藥房，普遍要高出5%以上的成本，另一方面，人員成本、房租成本連年攀升，擠壓單體藥店生存空間。某藥店店長曾在接受采訪時就表示，2014年以來，店內保健品銷售形勢不斷下降，部分傳統(tǒng)保健品的利潤率也多次下調，其中有的已經下調10%左右，“利潤率越來越低，但不下調更難活?！?/p>

中國醫(yī)藥物資協(xié)會最新發(fā)布的《2014中國單體藥店發(fā)展狀況藍皮書》(顯示，自2013年6月新版GSP實施以來，很多單體藥店由于沒能通過認證審查，被迫加入了連鎖企業(yè)或注銷關門。

截至2014年底，單體藥店數量從2013年的27多萬家，急速下降至19萬家左右，下降了40%左右。預計2015年單體藥店數量還會有很大的下降，可能縮減到15萬家左右，只占藥店總數的35%左右。

有業(yè)內人士指出， 2015年退市的實體藥店的數量將超過4萬家，藥店經營的夢魘仍將繼續(xù)?！皩τ谒幤蜂N售企業(yè)來講，新版GSP最大的難點是在硬件考核方面，其中企業(yè)必須擁有自己的獨立倉儲，不能租賃，這將給原本生存壓力頗大的藥品銷售企業(yè)增加巨大的額外投資?！?/p>

究其根本，雖然單體藥店經營成本低，但由于缺乏市場采購優(yōu)勢，這類企業(yè)已經無法抵擋行業(yè)大洗牌的變化趨勢。當前國家大力推進的新醫(yī)改有一個重要的目標是，促使大量臨床處方藥從公立醫(yī)院這一龐大的市場更多地流向零售市場。

隨著醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)政策松綁，大型連鎖藥店將有可能獲得更多小藥店無法奢求的處方。業(yè)內人士普遍認為，未來幾年中小藥店將被吞并，實體藥店將進一步被擠壓出局。

今年3月，《政府工作報告》提出制定“互聯網+”行動計劃，“推動移動互聯網與傳統(tǒng)行業(yè)結合發(fā)展”，這也讓眾多實體藥店看到了一絲轉機，紛紛采用線上導流，線下交易的O2O模式。

O2O即Online To Offline(在線離線/線上到線下)，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺。

這類O2O商業(yè)模式的APP產品是以單體藥店本身為中心，放大中心化特性，強化藥店地理位置優(yōu)勢和區(qū)域性品牌優(yōu)勢，國內只有微信和叮當快藥可以做到以上模式，前者需要藥店自行開發(fā)和管理，其線上流量需要自行匯聚，后者為第三方藥品信息平臺，主動為藥店引流，此外還能實現大數據收集和反饋，大大方便了單體藥店更精準的了解市場需求。

對于消費者而言，在快節(jié)奏的都市生活中，便捷購藥、實惠購藥，無疑是他們關注的焦點。作為國內送藥APP中的“快馬”，叮當快藥喊出的配送速度值得稱道，讓用戶省卻了不少等待或上門購藥的時間，及時用上藥;此外，由于產業(yè)鏈資源的整合，能保證終端價格的實惠，讓消費者用上廉價好藥，其兼具的社會價值，不可低估。

同時面對單體藥店銷量下滑的緊張趨勢，叮當快藥選擇單體藥店進行合作，不但提升了單體藥店業(yè)績，也提高了其運營質量。叮當快藥負責人表示，目前合作的線下藥店很多是單體藥店，這是因為要保證“核心區(qū)域28分鐘免費送藥到家”的服務承諾，需要根據電子圍欄技術，劃定區(qū)域，再從該區(qū)域中選取位置合適的合作藥店，而大部分的連鎖藥店多為地方龍頭藥店，其藥店數量雖多，但布局可能相對集中，并非地區(qū)內的全部覆蓋。

在藥品安全的管控上，叮當快藥給合作藥店提供ERP系統(tǒng)，對其配送人員進行統(tǒng)一培訓，對整個配送流程進行嚴格的監(jiān)管;在藥店的銷售方面，由于叮當快藥幫助藥店拓寬了購藥人群的輻射范圍，訂單量大幅增加;在藥店的自身利益方面，叮當快藥在選擇區(qū)域藥店時，只簽約一家藥店，具有排他性的特征。

由此可見，O2O模式主要是解決了醫(yī)藥電商尚未解決的三大痛點：

一、時效性的痛點。

過去藥品大多委托第三方進行配送，時間大多較長且難以控制，因此急性病用藥在線上難以銷售。通過O2O場景下門店高密度布點的特點，能使藥品配送時間大幅降低，讓傳統(tǒng)B2C場景下難以開展的急性病用藥送藥的時效性得以滿足。

二、政府監(jiān)管的痛點。

由于O2O的場景能使線上交易與門店監(jiān)管一體化，使得區(qū)域監(jiān)管更為容易，有利于監(jiān)管者實施監(jiān)管義務，降低監(jiān)管成本。

三、工商合作的痛點。

在傳統(tǒng)B2C模式下，由于線上線下價格難以協(xié)調，很容易造成線上線下的業(yè)務沖突，這也是許多工業(yè)企業(yè)不敢貿然建立線上銷售體系的原因之一。而在O2O模式下，銷售都發(fā)生在店面當中，不影響既有的供貨格局與價格體系，因此更有利于工商雙方的合作。

但盡管如此，目前藥品O2O還處于探索階段，仍需解決流量和配送資源匹配的問題。藥店人手一般而言比較緊張，難以騰出空余的人手進行配送。如果線上流量帶來利潤不足以支持增加人手的情況下，采用店員配送是不經濟的也是不合理的。這就需要借助第三方力量配合解決，這需要創(chuàng)業(yè)者們共同解決。