從責(zé)任心談起……

2005年11月13日，中國(guó)石油天然氣股份有限公司吉林石化分公司雙苯廠硝基苯精餾塔發(fā)生爆炸，造成8人死亡，60人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失6908萬(wàn)元，并引發(fā)松花江水污染事件。國(guó)務(wù)院調(diào)查組認(rèn)定是一起特大安全生產(chǎn)責(zé)任事故和特別重大水污染責(zé)任事件。爆炸事故的直接原因是，硝基苯精制崗位操作人員違反操作規(guī)程：在停止粗硝基苯進(jìn)料后，未關(guān)閉預(yù)熱器蒸汽閥門(mén)，導(dǎo)致預(yù)熱器內(nèi)物料氣化；恢復(fù)硝基苯精制單元生產(chǎn)時(shí)，再次違反操作規(guī)程，先打開(kāi)了預(yù)熱器蒸汽閥門(mén)加熱，后啟動(dòng)粗硝基苯進(jìn)料泵進(jìn)料引起進(jìn)入預(yù)熱器的物料突沸并發(fā)生劇烈振動(dòng)，使預(yù)熱器及管線的法蘭松動(dòng)、密封失效，空氣吸入系統(tǒng)，由于摩擦、靜電等原因，導(dǎo)致硝基苯精餾塔發(fā)生爆炸，并引發(fā)其它裝置、設(shè)施連續(xù)爆炸。

有的管理者可能會(huì)認(rèn)為，這完全就是由于工人違反操作規(guī)程造成的，因?yàn)榘准埡谧稚蠈?xiě)著操作規(guī)程，工人上崗時(shí)也進(jìn)行了培訓(xùn)，如果完全按照操作規(guī)程去做，就不會(huì)有問(wèn)題。確實(shí)，工人是違反了管理者制訂的操作規(guī)程。但是，作為管理者，是否想過(guò)，從內(nèi)心深處來(lái)說(shuō)，工人愿意違反操作規(guī)程嗎？答案是否定的。為什么出現(xiàn)這樣的事故？難道僅僅是工人的責(zé)任心不強(qiáng)嗎？

比如，有的企業(yè)設(shè)備上有許多閥門(mén)，可是沒(méi)有任何標(biāo)識(shí)，每個(gè)閥門(mén)的作用、開(kāi)關(guān)順序全部靠工人記在腦子里。正常情況下工人都能記住，但是，人是有七情六欲的高級(jí)動(dòng)物，不是機(jī)器人，是會(huì)受外界事情影響其情緒的，對(duì)正常的操作有很大的潛在影響，怎能按每個(gè)人總是100%“正常時(shí)”來(lái)設(shè)計(jì)管理？如果能把某些存在重大安全隱患的工序用序號(hào)表示清楚，那么即使操作員一時(shí)腦子犯糊涂，數(shù)字1、2、3、4等總是認(rèn)識(shí)的，按照1、2、3、4這個(gè)順序就不容易出現(xiàn)錯(cuò)誤。這就是筆者一直以來(lái)所倡導(dǎo)的“傻瓜現(xiàn)場(chǎng)”，通俗地說(shuō)就是“即使是傻瓜來(lái)工作，都能把事情做對(duì)”。

我們經(jīng)常聽(tīng)管理者說(shuō)“員工責(zé)任心太差”、“不負(fù)責(zé)任”等等，似乎只要工作出錯(cuò)了就一定是“××責(zé)任心不夠”。責(zé)任心確實(shí)非常重要，但不要僅靠個(gè)人的責(zé)任心去保證工作的正確，期待一個(gè)工廠所有的人的責(zé)任心都很強(qiáng)、整齊劃一，那是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)榭偸菚?huì)有人責(zé)任心不那么強(qiáng)，等出錯(cuò)后再去處罰是沒(méi)有多少意義的，因?yàn)楣疽呀?jīng)遭受損失，對(duì)員工的處罰恐怕只是公司損失的1/100、1/1000、甚至1/10000。因此，責(zé)任到人是必須的，但作為管理者一定要學(xué)會(huì)利用團(tuán)隊(duì)的力量來(lái)保證工作的正確。各級(jí)管理干部在批評(píng)指責(zé)一線工人之前，應(yīng)該先好好反省自己的管理做好了嗎？自己規(guī)定的“操作規(guī)程”便于操作嗎？不容易出錯(cuò)嗎？而不要僅靠個(gè)人的責(zé)任心去保證工作的正確。

例如，用涂有藍(lán)色的壺，去接涂有藍(lán)色的桶的油，然后用涂有藍(lán)色的壺，去給設(shè)備上涂有藍(lán)色的油嘴加油，其效果是又快又準(zhǔn)。并且由于“使用時(shí)對(duì)錯(cuò)一目了然”，便于監(jiān)督。萬(wàn)一某個(gè)員工思想開(kāi)小差拿錯(cuò)壺了，其他人很容易發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤，進(jìn)而糾正。此外，在這樣“對(duì)錯(cuò)一目了然”的條件下，即使責(zé)任心不強(qiáng)的人也不會(huì)“亂”來(lái)。這也是一個(gè)“傻瓜現(xiàn)場(chǎng)”的事例，顏色一一對(duì)應(yīng)，新人不容易出錯(cuò)。這樣的現(xiàn)場(chǎng)管理方法有四大好處：1、效率高，2、不容易出錯(cuò)，3、工人容易養(yǎng)成有規(guī)定按規(guī)定做的習(xí)慣，4、便于管理人員監(jiān)督。

通過(guò)上面的闡述，我們可以看出，簡(jiǎn)單、明了，大家都懂的管理方式方法，有助于工作又快又準(zhǔn)地完成。管理思想不是越玄越好，也不是越全（什么流行的都要）越早（即使管理水平非常差，也要導(dǎo)入6SIGMA）越好，適應(yīng)本企業(yè)的、適應(yīng)現(xiàn)階段的才是最好的。

一流現(xiàn)場(chǎng)管理的“五化”標(biāo)準(zhǔn)

部分中國(guó)企業(yè)，例如以海爾為代表的企業(yè)，早就認(rèn)識(shí)到現(xiàn)場(chǎng)管理的重要性，他們成為中國(guó)制造企業(yè)提升生產(chǎn)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理的樣板，他們?cè)缫淹菩辛?S（5S+1S；1S=Safety安全）管理，隨后開(kāi)始挑戰(zhàn)精益生產(chǎn)、6SIGMA了。但對(duì)于中國(guó)更多的企業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)場(chǎng)混亂不堪的現(xiàn)象到處可見(jiàn)，許多即使自認(rèn)為管理好一點(diǎn)的企業(yè)也只是看上去“干凈、整潔”。事實(shí)上，與科學(xué)的管理想比，只是“干凈、整潔”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，制造型企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的科學(xué)管理意識(shí)是從5S開(kāi)始的，5S簡(jiǎn)單有效，能實(shí)實(shí)在在改變現(xiàn)場(chǎng)、提升人的素養(yǎng)。

一流的現(xiàn)場(chǎng)管理，應(yīng)該能達(dá)到“五化”的標(biāo)準(zhǔn)。

一、規(guī)范化

現(xiàn)場(chǎng)管理必須強(qiáng)調(diào)規(guī)范化，日常工作必須按照標(biāo)準(zhǔn)、制度去執(zhí)行，尤其要注重標(biāo)準(zhǔn)的操作細(xì)節(jié)。通過(guò)ISO9001等體系的推行，目前許多企業(yè)都已經(jīng)編制了許多標(biāo)準(zhǔn)、流程等資料。不過(guò)如果仔細(xì)去分析這些標(biāo)準(zhǔn)、流程的話，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的人按照標(biāo)準(zhǔn)、流程去做時(shí)會(huì)得到不同的結(jié)果。例如一家企業(yè)規(guī)定“垃圾桶不能太滿，否則扣分”，問(wèn)題在于什么叫“垃圾桶不能太滿”沒(méi)有具體的細(xì)節(jié)規(guī)定。又例如有一家企業(yè)把洗手流程“清水→洗手液→清水→哄干”貼在墻上，表面看有流程，但如果你安排幾個(gè)人分別按照這個(gè)流程去洗手時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)不同人之間的差異性。我們看看肯德基的洗手規(guī)定：1、每小時(shí)用殺菌洗手液洗手；2、洗至手腕以上，至少20秒。說(shuō)明規(guī)范化的重點(diǎn)是細(xì)節(jié)管理。如果不同的人按照同一標(biāo)準(zhǔn)工作卻得出不同的結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)、流程就是一個(gè)擺設(shè)了。由此，筆者想到某些企業(yè)提出的現(xiàn)場(chǎng)不要?jiǎng)澗€、不要標(biāo)識(shí)，給出的理由是“我們要提高員工素養(yǎng)，線與標(biāo)識(shí)都在自己心中”，這種愿望是好的，但看看我們普遍認(rèn)可的某些“員工素養(yǎng)比較高”的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，有哪個(gè)國(guó)家的交通道路上不劃線、不劃人行通道的？再好的素養(yǎng)也需要明確的標(biāo)準(zhǔn)、流程去引導(dǎo)把事情做對(duì)，否則不同的人就會(huì)產(chǎn)生不同的“心中”景象，事情自然就會(huì)五花八門(mén)沒(méi)有規(guī)范了?，F(xiàn)場(chǎng)劃線、標(biāo)識(shí)就是通過(guò)細(xì)節(jié)管理明確現(xiàn)場(chǎng)正在進(jìn)行的工作的對(duì)錯(cuò)，產(chǎn)生良好的自我約束條件及便于監(jiān)督。

二、動(dòng)態(tài)化

凡是到過(guò)豐田、三星、通用等為代表日本、韓國(guó)、美國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的人，只要站在生產(chǎn)車(chē)間的管理看板跟前就能看出最近幾年下來(lái)本車(chē)間甚至班組負(fù)責(zé)的KPI指標(biāo)（P（效率）、Q（質(zhì)量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士氣）等變化趨勢(shì)，進(jìn)而了解相關(guān)管理人員的管理是否有成效?！皼](méi)有功勞也有苦勞”在優(yōu)秀企業(yè)是沒(méi)有市場(chǎng)的?？床坏侥阖?fù)責(zé)的PQCDSM指標(biāo)變好，只能說(shuō)明你不是一名優(yōu)秀的管理人員。許多優(yōu)秀企業(yè)提出：按計(jì)劃完成生產(chǎn)是理所當(dāng)然的，你拿這份工資就應(yīng)該完成生產(chǎn)，判斷你是否優(yōu)秀的基準(zhǔn)是你所負(fù)責(zé)的PQCDSM指標(biāo)是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地朝好的方向改進(jìn)。因此明確各級(jí)管理人員所負(fù)責(zé)的PQCDSM指標(biāo)，并把某些重要的指標(biāo)在管理看板揭示出來(lái)，跟蹤這些指標(biāo)的變化趨勢(shì)，對(duì)持續(xù)不斷地提升管理水平十分重要。

三、活性化

去年某媒體的一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)48%的一線作業(yè)人員產(chǎn)生職業(yè)倦怠，隨著職務(wù)的提升職業(yè)倦怠比例減少。個(gè)人積極性發(fā)揮與否與其工作成就感有很大的關(guān)系，沒(méi)有成就感很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。有決策權(quán)不容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，這也是中高層管理者職業(yè)倦怠比例下降的原因。但生產(chǎn)型企業(yè)一線作業(yè)人員占大多數(shù)，減少他們的職業(yè)倦怠比例對(duì)企業(yè)做好現(xiàn)場(chǎng)管理十分重要。企業(yè)無(wú)法提供行政事務(wù)上許多決策機(jī)會(huì)給他們，但卻可以通過(guò)日常改善讓他們參與小改小革上的“決策”，總結(jié)出改善案例的成果，用膠套等方式張貼在其工位上方（或附近），領(lǐng)導(dǎo)或客人一句贊揚(yáng)的話大概可以讓他干勁十足地工作上一周。此外，公司定期召集各部門(mén)主要人員、生產(chǎn)骨干觀摩與學(xué)習(xí)各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)最近的優(yōu)秀改善事例所謂的改善之旅方式對(duì)激發(fā)大家的活力十分有效。讓員工的改善成果受到重視，是減少職業(yè)倦怠及激發(fā)員工活力的重要方式。

四、人性化

人性化與工資福利高低沒(méi)有必然的聯(lián)系，相比許多發(fā)達(dá)國(guó)家，國(guó)內(nèi)企業(yè)員工的工資水平是十分低的。但即使很低，企業(yè)仍然需要也應(yīng)該追求人性化管理。在提升現(xiàn)場(chǎng)管理水平方面筆者認(rèn)為應(yīng)該從下面2個(gè)方面體現(xiàn)“以人為本”的人性化管理。

1、在不增加公司多少投入的情況下，尋找讓一線作業(yè)人員更加準(zhǔn)確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。

記得有一次看見(jiàn)一名工人站在儀表臺(tái)跟前，眼睛看著面前的幾十個(gè)儀表。筆者對(duì)管理員說(shuō)，你根本不能相信這位工人能夠看好這些儀表，每個(gè)儀表有正常狀態(tài)的上下限二個(gè)數(shù)，幾十個(gè)儀表就有數(shù)十甚至上百個(gè)數(shù)，這么多數(shù)要工人記住本身就很困難，加上儀表指針并不是經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題，“已經(jīng)十天沒(méi)有問(wèn)題了”，人的惰性將會(huì)讓員工對(duì)“偶發(fā)的問(wèn)題”視而不見(jiàn)。崗前培訓(xùn)及考試很重要，但這并不能讓這位員工有效地進(jìn)行工作，而通過(guò)目視管理，把各種儀表的正常范圍標(biāo)為綠色，其他為黃色或紅色，或者對(duì)于數(shù)字儀表，把最大最小值標(biāo)示出來(lái)，減少需要員工記憶的內(nèi)容，則員工能又快又準(zhǔn)地判斷儀表狀態(tài)是否正常，減輕了記憶壓力與工作緊張度，輕輕松松地把工作做好。管理者的主要工作不是“監(jiān)督”還是“管理”：在不增加公司多少投入的情況下，尋找讓一線作業(yè)人員更加準(zhǔn)確、更加快捷、更加輕松地完成工作的方式方法。

2、創(chuàng)造溫馨的現(xiàn)場(chǎng)

有一次應(yīng)邀去一位朋友的企業(yè)指導(dǎo)，觀摩該企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，到第一個(gè)車(chē)間休息區(qū)看到一圈真皮的沙發(fā)、不銹鋼的茶幾、金屬報(bào)架、高檔電視柜等物品，墻上大型噴繪板上只留下很小的地方給班組掛點(diǎn)資料、噴繪板上大部分地方都是噴繪上固定不變的口號(hào)、理念、宣傳等資料，當(dāng)時(shí)的第一感覺(jué)是這個(gè)朋友的企業(yè)有財(cái)力。等看到第二個(gè)班組休息區(qū)也是同樣物品、同樣的布置時(shí)，被告之“我們?cè)谶M(jìn)行班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”，此時(shí)筆者已經(jīng)覺(jué)得沒(méi)有必要看下去了。千篇一律的東西是不值得多看的，墻上不變的東西基本上是個(gè)形式罷了，根本不要指望員工經(jīng)常關(guān)注。相反一些優(yōu)秀企業(yè)鼓勵(lì)各班組工段充分利用本企業(yè)廢棄的材料、物品，發(fā)揮各組成員的想象力及自己動(dòng)手創(chuàng)造溫馨的休息、學(xué)習(xí)場(chǎng)所。某企業(yè)精益生產(chǎn)辦公室的負(fù)責(zé)人觀摩了某光電科技公司的現(xiàn)場(chǎng)后十分感慨地說(shuō)：各個(gè)車(chē)間班組負(fù)責(zé)人，包括四無(wú)十歲的工段班組長(zhǎng)，都發(fā)自?xún)?nèi)心、充分激情地想把自己工段班組做的改善成果及過(guò)程告訴我，到不同班組都可以看到結(jié)合本班組特色的改善成果，雖然廠房建筑年限已久外表上不夠現(xiàn)代、但內(nèi)部現(xiàn)場(chǎng)十分溫馨，讓我感動(dòng)。他們達(dá)到了自己提出的“感動(dòng)客戶、感動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)、感動(dòng)自己”的目標(biāo)。

五、學(xué)習(xí)化

當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已不再是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也不再只是人才的競(jìng)爭(zhēng)了。惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。雖然學(xué)習(xí)力的提升比較困難，但國(guó)內(nèi)一些企業(yè)，比如山東萊鋼集團(tuán)等企業(yè)已經(jīng)先行一步，通過(guò)“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考”五項(xiàng)修煉創(chuàng)建學(xué)習(xí)行班組的管理提升活動(dòng)，給企業(yè)各級(jí)人員帶來(lái)觀念及行為上的巨大變化。善于學(xué)習(xí)及總結(jié)、提高，無(wú)疑是持續(xù)改進(jìn)與提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平的原動(dòng)力。甘肅某水泥企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)、總結(jié)后，歸納出現(xiàn)場(chǎng)管理的“五按五干五檢”原則，就是學(xué)習(xí)力獲得提升的案例：

1.五按

按程序、按線路、按標(biāo)準(zhǔn)、按時(shí)間、按操作指令

2.五干

干什么、怎么干、什么時(shí)間干、按什么線路干、干到什 么程度

3.五檢

由誰(shuí)來(lái)檢查、什么時(shí)間檢查、檢查什么項(xiàng)目、檢查的標(biāo)準(zhǔn)是什么、檢查的

結(jié)果由誰(shuí)來(lái)落實(shí)

意識(shí)決定行為，沒(méi)有正確的理念就不會(huì)有良好的效果。擯棄重點(diǎn)考核衛(wèi)生狀況及擺放整齊與否的“現(xiàn)場(chǎng)管理”，通過(guò)“規(guī)范化、動(dòng)態(tài)化、活性化、人性化、學(xué)習(xí)化”的學(xué)習(xí)，了解與掌握現(xiàn)場(chǎng)管理的精髓，朝正確的現(xiàn)場(chǎng)管理方向前進(jìn)，該是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)真思考的時(shí)候了。否則，再做十年的衛(wèi)生檢查及擺放整齊的檢查都無(wú)法成為優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理企業(yè)。