首先，企業(yè)是管理中的企業(yè)，一個現(xiàn)代企業(yè)可以雇傭上萬個具有高等知識的人，他們代表著許許多多不同的知識領域：工程師、市場專家、設計師、經(jīng)濟學家、統(tǒng)計學家、心理學家、計劃人員、人力資源管理者——都在一個共同的企業(yè)中工作。如果不是置身于一個管理中的企業(yè)，那么任何人都無法發(fā)揮最大的效用。

管理使得知識轉(zhuǎn)化為資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發(fā)揮他們自身的作用。由于管理的出現(xiàn)，才使得知識轉(zhuǎn)變成為一切經(jīng)濟實體的真正資本。為了滿足管理上的需要，美國和英國企業(yè)開始采用弗里德里克·W·泰勒在1885-1910年所提出的科學管理理論，大規(guī)模地對藍領工人進行系統(tǒng)培訓。

在創(chuàng)新與管理之間，我們應當明了，沒有創(chuàng)新的企業(yè)如一潭死水，前途黯淡；沒有管理則分崩離析，毫無組織秩序和發(fā)展可言。疏于創(chuàng)新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進的管理理念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，從而造就了亞洲市場經(jīng)濟的神話，而中國企業(yè)尚有一定的進步空間。

那么針對管理中的重要一環(huán)，評價管理標準應該定位于卓有成效。評價管理標準應該是目標導向的，如醫(yī)院要把注意力放在如何治愈一個病人上，學校要集中于培養(yǎng)符合一定知識與道德標準的學生，橋梁鑄造公司集中在建造一座堅固兼具美觀的橋梁，計算機公司要注重設計并出售“用戶滿意”的軟件。

管理要在設定組織機構(gòu)的特定目標和使命的前提下完成三項任務：

企業(yè)的使命：企業(yè)都有責任獲得利潤，取得經(jīng)濟績效。對商業(yè)企業(yè)而言，最直接的目的和使命是產(chǎn)生經(jīng)濟績效，商業(yè)企業(yè)要把經(jīng)濟績效作為其特殊使命，因為它必須為了經(jīng)濟績效而存在。因此，商業(yè)企業(yè)的管理必須始終把經(jīng)濟績效放在首位，而且每一項決策和行動都要以經(jīng)濟績效作為出發(fā)點。

員工的成就：管理的任務是靠人來實現(xiàn)的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產(chǎn)力，使工作更富有生產(chǎn)力，是管理的重要職能。但是與此同時，在當今社會里，這些組織機構(gòu)也日益成為個人維持生計并取得社會地位、與人交往、實現(xiàn)個人成就和滿足個人需求的必要手段。所以，使得員工有所成就顯得越來越重要，并成為衡量組織機構(gòu)績效水平的重要指標。

由此可見，使員工有成就感，逐漸地成為管理的一項重要任務。

在一些非營利組織，如福利院、紅十字會、教會等組織，其成員大部分是不領薪水的，但他們卻能忠誠于這些組織，愿意奉獻于組織之中。當我們問志愿者的工作時，大多數(shù)的人回答是一樣的：我的本職工作不富有挑戰(zhàn)性，體會不到足夠的成就感，沒有足夠的責任感，也沒有一定的使命感，它只是一種謀生的手段而已。而在非營利組織中，他自我成就感得到了實現(xiàn)，這是值得商業(yè)企業(yè)借鑒的

社會責任：企業(yè)作為社會的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務。“企業(yè)是什么？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務有付款意愿時，才能使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化成財富，使物品轉(zhuǎn)化成商品。

企業(yè)家戰(zhàn)略應定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態(tài)利基；產(chǎn)品或服務的革新。

孤注一擲的戰(zhàn)略必須要擊中正確的目標，要經(jīng)過周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會付諸東流。

攻其軟肋主要有四個方面：

創(chuàng)造性模仿。因為運用創(chuàng)造性模仿這一戰(zhàn)略的企業(yè)家，比最初生產(chǎn)這個產(chǎn)品或這個產(chǎn)品的發(fā)明人，更了解此項創(chuàng)新的意義。創(chuàng)造性模仿是從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。

企業(yè)家柔道。貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個荒唐的價格：2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產(chǎn)許可權。企業(yè)家的柔道戰(zhàn)略應該是風險最低、成功率最高的戰(zhàn)略。

生態(tài)利基戰(zhàn)略的目標則是取得控制權，在某一小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位，目的是使企業(yè)避免遭遇競爭和其它企業(yè)的挑戰(zhàn)。主要是從事大家都認為瞧不起眼、利潤很低的行業(yè)之中，從而避免戰(zhàn)爭。

產(chǎn)品或服務的革新。所有的戰(zhàn)略都有一個共同點：它們創(chuàng)造了自己的消費群體，這是企業(yè)的最終目的，事實上，這也是所有經(jīng)濟活動的最終目的。產(chǎn)品或服務的革新是創(chuàng)造效用；定價；適應客戶的現(xiàn)實情況；向客戶提供所需的價值。

企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，企業(yè)是由顧客決定的。顧客所購買的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產(chǎn)品，而始終是“效用”，即一件產(chǎn)品或服務可以為顧客做些什么、帶來什么影響。顧客是企業(yè)的基礎，是使其持續(xù)存在、發(fā)展的動力源泉。只有顧客才能提供就業(yè)機會，正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把創(chuàng)造財富的資源交給企業(yè)，創(chuàng)造所需的產(chǎn)品或服務，以此在社會上創(chuàng)造了就業(yè)機會。

因為企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創(chuàng)新。

銷售與市場營銷區(qū)別在于，銷售的產(chǎn)品和提供的服務總是人們需要的，而市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客很充分的了解，確保產(chǎn)品和服務完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。

那么滿足顧客提出的不同經(jīng)濟需求， 就是每個企業(yè)的宗旨和使命。滿足顧客的需要，首先要回答“誰是顧客？”，然后是“顧客購買什么產(chǎn)品或服務？”，還有“我們的業(yè)務應該是什么？”提出這些問題的目的在于使企業(yè)能夠適應預期的變化，以便適時調(diào)整、擴充和開發(fā)現(xiàn)有的、正在經(jīng)營的業(yè)務范圍。

那么就企業(yè)需要在市場營銷、創(chuàng)新、人力資源、財務資源、物質(zhì)資源、生產(chǎn)率、社會責任、利潤要求等八個領域確立具體目標。但是如果這些目標只是一些良好的愿景，那么它們就毫無價值可言。我們必須把目標轉(zhuǎn)化為各種具體工作。工作始終是具體的，始終有清楚、明晰、可以衡量的績效、完成的期限和責任的具體分配。

任何企業(yè)都可以培養(yǎng)創(chuàng)新與企業(yè)家精神，不過要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須有意識地去奮斗。創(chuàng)新與企業(yè)家精神是可以學會的，但是一定要付出足夠的努力。企業(yè)家企業(yè)將企業(yè)家精神視為一種責任、使命，它們在這方面不斷進行培訓、鍛煉，對其加以研究，并付諸實踐。

其中，創(chuàng)新項目首先意味著必須將新的具有企業(yè)家精神的項目與原有的、已存在的企業(yè)項目分別組織和管理。在任何時候，如果我們沿用現(xiàn)在的企業(yè)機制來進行創(chuàng)新、開發(fā)創(chuàng)新項目，那么我們注定要以失敗而告終。必須專門為新項目留有一席之地，而且必須有高層管理人員直接負責。

之所以要分開建立新項目，還有個重要原因，就是讓它避免背負過重的包袱。例如，除非產(chǎn)品已經(jīng)上市幾年，否則公司對新產(chǎn)品的投資和對投資回報的計算，均不能使用傳統(tǒng)的投資回報分析法。

創(chuàng)新應該注意，不要將經(jīng)營部門與企業(yè)家和創(chuàng)新部門混合在一起，不要將創(chuàng)新項目放到現(xiàn)有的管理部門當中去，也絕不要讓負責現(xiàn)有業(yè)務運營、開發(fā)和優(yōu)化的人員來承擔創(chuàng)新任務。如果脫離已有的業(yè)務來從事自己不熟悉的領域，即使努力創(chuàng)新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過收購小企業(yè)來實現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，那幾乎是沒有任何成功的可能性，因為被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長，除非進行收購的公司愿意并能夠在相當?shù)臅r間內(nèi)向被收購公司提供管理者。

在新的管理范式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發(fā)揮和利用每個人的特定優(yōu)勢和知識。

管理將越來越需要“圍繞客戶價值”這樣的假設基礎，即技術和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎，它們都存在一定的局限性，客戶的價值觀和決策才應該是管理政策的基礎。因此，這些基礎已經(jīng)逐漸成為制定管理政策和戰(zhàn)略的出發(fā)點。

管理應該包含整個流程，具有可操作性，應該關注整個經(jīng)濟鏈的效益和績效。

管理的領域是組織內(nèi)部，而績效則來源于外部，任何組織的績效都只能在外部反映出來。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發(fā)點應該是組織的預期成效，管理的責任是協(xié)調(diào)組織的資源并使之取得這些成效。無論是企業(yè)、教堂、大學、醫(yī)院，還是女權保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。

一個真正的企業(yè)應當擁有健全的組織機構(gòu)，能夠獨立生存、發(fā)展以及經(jīng)營，而且，企業(yè)的員工應該清楚自己的職責和從事的工作，明白這些工作的結(jié)果是什么或應該是什么。

新企業(yè)要始終密切關注市場；要對財務有前瞻性，特別要對現(xiàn)金流和未來資本需求的規(guī)劃；要在新企業(yè)真正需要，并且有能力負擔起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來；最后還要求新企業(yè)的創(chuàng)始人確立自己在企業(yè)中的角色、工作范圍和他人的關系。

關注市場的必要性在于，企業(yè)沒有市場就無法生存。產(chǎn)品的用途越來越廣泛，與最初的設計大相徑庭，產(chǎn)品可能會被新行業(yè)、新市場所應用。新企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務在一些意想不到的市場中贏得顧客，當初設計的產(chǎn)品或服務可能會用在出人意料的用途上，同時被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業(yè)所知的顧客購買。企業(yè)不是以改變顧客為目的，而是要以滿足顧客的需要為宗旨。

建立財務的前瞻性是因為新企業(yè)失敗的原因無非也就是缺乏資金，無力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導致各種開銷、庫存和應收賬款一片混亂。

建立高層管理團隊有利于防患于未然。

創(chuàng)始人角色定位的重要性在于，創(chuàng)始人要對自己喜歡從事的工作、專長、優(yōu)勢等方面進行分析，而絕不能縱覽全局。

管理者需要的信息，主要有：從成本會計到產(chǎn)出控制；成本控制；創(chuàng)造財富信息；效益的源泉四個方面。

其中，成本控制要求企業(yè)必須計算并評估其所在的整個經(jīng)濟鏈的成本，并與經(jīng)濟鏈的其它成員一起控制成本，以及最大限度地提高產(chǎn)出，以此獲得最大的效益。企業(yè)最終取勝的原因是公司不僅對自己的成本了如指掌，而且還掌握和控制了整個經(jīng)濟鏈的成本。企業(yè)需拋棄成本為導向的定價模式，轉(zhuǎn)化為以價格為導向的成本核算模式。

在創(chuàng)造財富信息方面，企業(yè)需要四種診斷工具：基礎信息、生產(chǎn)率信息、能力信息和稀缺資源分配信息，這些工具共同構(gòu)成管理者在管理當前企業(yè)時所需要的工具箱。

效益的源泉是戰(zhàn)略上我們需要的有關于我們所處環(huán)境的有效信息。在制定戰(zhàn)略上，我們需要以各種信息為基礎，包括市場、顧客和顧客以外的人（潛在顧客）；本行業(yè)和企業(yè)行業(yè)的技術；全球金融業(yè)已經(jīng)不斷發(fā)生變化的世界經(jīng)濟，這些信息就是效益的源泉。

20世紀60年代，許多美國公司不了解當?shù)貏趧臃ㄒ?guī)的情況下貿(mào)然進軍歐洲市場。歐洲公司在沒有掌握足夠信息的情況下，也盲目地到美國投資辦廠。最終均以失敗告終。

無論是作為企業(yè)家，還是職業(yè)經(jīng)理人，我們都需要知道，我的優(yōu)勢是什么？并且需要集中精力發(fā)揮自身的優(yōu)勢。你能夠在哪些領域發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績和成果，你就屬于哪些領域。

努力增強自身優(yōu)勢，可以通過一系列的方法，其中，回饋分析法能使人們很快發(fā)現(xiàn)自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必須學習哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經(jīng)不能滿足所需，需要更新，它還告訴人們在知識面上存在哪些差距?；仞伔治龇ㄟ€能很快能發(fā)現(xiàn)人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創(chuàng)造不出成績的主要原因是沒有掌握足夠的知識，或?qū)ψ约簩I(yè)領域外的知識不屑一顧。我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，并努力學習能夠使我們充分發(fā)揮優(yōu)勢的技能和知識。

還有，我們需要了解，我的價值觀是什么？一個人的價值觀是最終的檢驗成敗的標準。

第三，我們應該清楚地定位，我屬于哪里？在回答了“我的優(yōu)勢是什么，我如何做事，我的價值觀是什么”以后，組織中的個人，特別是知識工作者自己應該能夠決定他所屬的位置。

最后是掌握自己的時間，許多人總將時間浪費在毫無貢獻的工作上。

首先，管理者行為的目標是向上負責，每一位管理者的目標，都應該明確地規(guī)定他對公司所有經(jīng)營領域的目標所做出的貢獻。企業(yè)需要的是一個管理原則，這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集團協(xié)作，并能調(diào)和個人目標與共同利益。

然后是選拔人才的基本原則，在現(xiàn)代企業(yè)，高層管理者要花更多的時間來選拔經(jīng)理人。他們需要按步驟完成優(yōu)秀人才的選拔，如對任命進行周詳?shù)乜紤]；考慮若干潛在合格人選；認真思考著些候選人的考察方案；向候選人以前的工作伙伴征詢意見，并保證被任命者了解自己的工作。

卓有成效意義在于，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。只有對組織真正有貢獻，才能算是卓有成效。

缺乏卓有成效原因是，管理者的時間屬于別人，而不屬于自己。除非管理者有勇氣采取行動來改變周圍一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運作”。那么管理者本身處于一個“組織”之中，他需要受到組織的約束，但一切成果都存在于組織外部。

卓有成效是一種后天養(yǎng)成的習慣，是一種對實踐的綜合。卓有成效管理者都有一個共同點，那就是他們在實踐中都要經(jīng)歷一段時間的磨練，這一磨練過程使他們工作起來能卓有成效。

溝通是感知、期望，也是需求。在進行溝通之前，我們必須知道接收信息的人期望看到和聽到的是什么？如果溝通符合信息接收者的愿望、價值觀和動機，它就是有效的，反之，就很可能根本不被接收，甚至會遭到抵制。溝通重要的是感知，而不是信息。事實上，最完善的溝通可能純粹是“分享經(jīng)驗”，而沒有任何邏輯內(nèi)容。

溝通應該是自上而下和自下而上的雙向溝通。管理者不應該從“我們要講什么”出發(fā)，而應該從下屬要知道什么，對什么感興趣和準備接受什么出發(fā)。最后通過共享經(jīng)驗來實現(xiàn)目標管理。

領導是一種工作，領導者的唯一定義就是擁有跟隨者，領導者的行為與信仰必須是一致的，至少是相互協(xié)調(diào)的。未來社會是企業(yè)家的社會，在企業(yè)家社會中，個人面臨的巨大挑戰(zhàn)就是需要不斷地學習、再學習。對于這種挑戰(zhàn)，應該將其視為一種機會并且要合理地加以利用。

（主持：郭云若、張麗華、萬力；文字編輯：李澤慧）