《第五項(xiàng)修煉》學(xué)習(xí)筆記

ByWANG-YP

引言

這是一本探討個(gè)人及組織生命的書，它讓我們看到個(gè)人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來(lái)源——它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當(dāng)掌握這些力量，個(gè)人的生命空間會(huì)變得很大，如此方能成為一個(gè)全神貫注與自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的“學(xué)習(xí)者”；組織也因此脫胎換骨成為“學(xué)習(xí)型組織”——在其中，人們得以不斷擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量，培養(yǎng)全新、前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的愿望，并持續(xù)學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)?！獥畲T英

作者簡(jiǎn)介

彼得·圣吉（Peter M. Senge）：學(xué)習(xí)型組織之父，十大管理大師之一。

圖書影響力

被譽(yù)為“21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”、20世紀(jì)屈指可數(shù)的幾本管理經(jīng)典之列、世界上影響最深遠(yuǎn)的管理書籍之一、《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為近百年最具影響力的管理類圖書。

學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉

今天，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新。雖然它們的發(fā)展是分開(kāi)的，但都緊密相關(guān)，對(duì)學(xué)習(xí)型組織的建立，每一項(xiàng)都不可或缺。我們稱這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能成為五項(xiàng)修煉。

第一項(xiàng)修煉——自我超越。“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人真正的愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般，全心投入、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”。

第二項(xiàng)修煉——改善心智模式。“心智模式”是根深蒂固與心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖像、印象。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。把鏡子轉(zhuǎn)向自己，是心智模式修煉的起步，借此，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視。

第三項(xiàng)修煉——建立共同的愿景。如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來(lái)一直能再組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚。并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來(lái)景象”的技術(shù)，它幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，而非被動(dòng)的遵從。

第四項(xiàng)修煉——團(tuán)體學(xué)習(xí)。在一個(gè)管理團(tuán)體中，大家都認(rèn)真參與，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境。團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)，組織便也無(wú)法學(xué)習(xí)。

第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考。當(dāng)我們面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，總是習(xí)與將其分割成可以處理的片段來(lái)思考，然后加以整合。這種先分割再組合的思想是當(dāng)代思想的主流，對(duì)于許多復(fù)雜工作是非常恰當(dāng)?shù)?，然而在另一方面，分割卻使我么喪失了更深入觀察整體形成的要素——組成分子之間整體的互動(dòng)關(guān)系，以及其所形成的復(fù)雜現(xiàn)象——即使只是兩三個(gè)變數(shù)，就可以復(fù)雜到不可思議的地步。

融合五項(xiàng)修煉對(duì)成就學(xué)習(xí)型組織是非常重要的，這也是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項(xiàng)，它是整合其他各項(xiàng)修煉成一體的理論與實(shí)務(wù)。少了系統(tǒng)思考，就無(wú)法探究各項(xiàng)修煉之間如何互動(dòng)。系統(tǒng)思考強(qiáng)化其他每一項(xiàng)修煉，并不斷地提醒我們：融合整體得到大于各部分加總的效力。

第一項(xiàng)修煉：自我超越

當(dāng)自我超越成為一項(xiàng)修煉、一項(xiàng)融入我們生命之中的活動(dòng)，它的背后包含兩項(xiàng)動(dòng)作：首先是建立個(gè)人“愿景”。是說(shuō)要不斷厘清什么對(duì)我們是真正重要的，我們?；ㄌ嗟臅r(shí)間來(lái)應(yīng)付沿路上的問(wèn)題，而忘了我們?yōu)槭裁匆哌@條路。結(jié)果對(duì)我們真正重要的，反而模糊不清。大多數(shù)的人都會(huì)有目標(biāo)，但這些比一定是愿景。在被問(wèn)起想要什么時(shí)，許多人都會(huì)提到他們眼前想要擺脫的事情。例如，想要遷居到環(huán)境較好的地區(qū)、希望困擾已久的背部不再疼痛等。這樣負(fù)面的愿景比比皆是，甚至所謂成功的人也擺脫不掉。這樣的愿景是生活中適應(yīng)或解決問(wèn)題的副產(chǎn)品，它只是不斷擺脫困擾的事情，并不會(huì)促成成長(zhǎng)。找到真正的愿景可以從關(guān)注“結(jié)果”而非“手段”開(kāi)始，比如在一年內(nèi)想要發(fā)一兩篇專業(yè)論文，但你為什么要這樣做的？可能是因?yàn)槟阆胍喽嗟纳娅C本專業(yè)的知識(shí)，那這又是為什么呢？原來(lái)你是想要考博的。這里發(fā)表論文只是你更重要結(jié)果的手段而已，而這種手段在特殊的情況下可能是會(huì)變的。把焦點(diǎn)放在真正追求的終極目標(biāo)，而非僅放在次要的目的，這樣的能力是“自我超越”的基石。其次是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實(shí)情況。人往往會(huì)在情況已惡化的時(shí)候，自欺欺人地佯裝每件事都沒(méi)有問(wèn)題，最后一敗涂地?；蛘弋?dāng)置身于一個(gè)人人都以為“我們正按照計(jì)劃進(jìn)行”的情況中，然而真實(shí)情況卻未必盡然如此。在邁向目標(biāo)的過(guò)程中，知道自己現(xiàn)在身在何處是非常重要的。

當(dāng)我們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)況景象”同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合二為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生紓解的傾向，以消除差距。假想在你的愿景與現(xiàn)況之間有一根拉長(zhǎng)的橡皮筋。拉長(zhǎng)的時(shí)候，橡皮筋產(chǎn)生張力，代表愿景與現(xiàn)況之間的張力。那么張力的紓解只有兩種可能的途徑：把現(xiàn)況拉向愿景，或把愿景拉向現(xiàn)況。至于最后會(huì)發(fā)生哪一種情形，在于我么是否對(duì)愿景堅(jiān)定不移。創(chuàng)造性張力是自我超越的核心原理，它整合了這項(xiàng)修煉所有的要素。那么在產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力的過(guò)程中我們要解決怎樣的問(wèn)題呢？

一、解除情緒張力的影響。在達(dá)到愿景的過(guò)程中我們都會(huì)受到情緒張力的影響，當(dāng)問(wèn)題變得越來(lái)越難解決是，我們常常覺(jué)得焦慮、氣餒、或擔(dān)憂。解除情緒張力的過(guò)程是不易察覺(jué)的，比如“我真的不在乎能否在獨(dú)奏會(huì)上演出，無(wú)論如何我必須靠教音樂(lè)賺錢?！敝灰粓?jiān)持愿景，把它降低一點(diǎn)，創(chuàng)造性張力松些，就能夠解除情緒張力。如此我們所不喜歡的那些負(fù)面的感覺(jué)消失了，但是目標(biāo)也因此降至更接近現(xiàn)況。所以為了解除情緒張力對(duì)我們的影響，在接近愿景的過(guò)程中，我們要不斷的培養(yǎng)自己的毅力與耐性，還要有不怕失敗的精神。

二、看清結(jié)構(gòu)性沖突。有時(shí)連許多極為成功的人，也是有一些根深蒂固的、與“自我超越”信念相反的成見(jiàn)，這些信念往往是隱藏在意識(shí)的底層。以下的實(shí)驗(yàn)可以證明上述的說(shuō)法。大聲的說(shuō)出你的愿景，比如：“我能夠創(chuàng)造我真正想要的生活，在每一個(gè)方面，無(wú)論家庭、工作、人際關(guān)系、以及更大的范圍?！弊⒁饽銉?nèi)心對(duì)于這項(xiàng)宣示的反應(yīng)，在你的心中有個(gè)微弱的聲音在說(shuō)：“你在開(kāi)玩笑嗎？你真的相信會(huì)如此嗎？那是不可能會(huì)達(dá)到的……”這些對(duì)自己能力限制的想法，便是在心中一種根深蒂固的成見(jiàn)。多數(shù)人的心中都有限制自己創(chuàng)造力的矛盾。其中較為常見(jiàn)的是，相信自己沒(méi)能力實(shí)現(xiàn)真正在乎的事情；另一種是自己發(fā)展的矛盾，是認(rèn)為自己不夠格得到所想要的。結(jié)構(gòu)性沖突是怎樣影響我們實(shí)現(xiàn)愿景的呢？假想你向著自己的目標(biāo)移動(dòng)，有一根橡皮筋象征創(chuàng)造性張力，把你拉向想要去的地方，但是也想象還有第二根橡皮筋，被無(wú)力感或不夠格的信念拉住。當(dāng)我們愈是接近達(dá)成愿景時(shí)，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量愈大。這個(gè)向后拉的力量可以許多方式呈現(xiàn)：我們開(kāi)始詢問(wèn)自己是否真的真正想要這個(gè)愿景、感覺(jué)完成工作愈來(lái)愈難、意外的障礙在我們的路途上突然冒出來(lái)等等。但是我們常常不能察覺(jué)有結(jié)構(gòu)性沖突的存在，就是因?yàn)槲覀優(yōu)槟懿煊X(jué)，更增強(qiáng)了結(jié)構(gòu)性沖突的力量。所以我們應(yīng)當(dāng)警惕自己不要掉入這兩個(gè)陷阱之中，并且讓阻礙創(chuàng)造及實(shí)現(xiàn)愿景的這股強(qiáng)大的、結(jié)構(gòu)性的負(fù)面力量，在我們心靈、智慧的強(qiáng)光照射下無(wú)所遁形。

保持創(chuàng)造性張力的方法有：1、對(duì)個(gè)人愿景應(yīng)堅(jiān)定不移；2、認(rèn)清創(chuàng)造性張力與情緒壓力；3、保持創(chuàng)造性張力，克服情緒壓力；4、不斷地培養(yǎng)毅力與耐性；5、把現(xiàn)況看成是盟友而非敵人；6、轉(zhuǎn)變對(duì)失敗的看法。

第二項(xiàng)修煉：心智模式

心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)，或甚至圖像、印象。

我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響。在團(tuán)隊(duì)中，改善心智模式十分重要，它是保證團(tuán)隊(duì)合作成功的重要保證。改善心智模式就是要有效的表達(dá)自己的想法，開(kāi)放心靈，接受別人的想法。在團(tuán)體中，每個(gè)人的思想都是不一樣的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功合作，就需要我們?cè)诖蜷_(kāi)自己心扉的同時(shí)，也要接受別人的想法和意見(jiàn)。在個(gè)人來(lái)講，要勇于和善于敞開(kāi)心扉，并且能夠傾聽(tīng)吸納別人的想法和觀念。

沒(méi)有人能在腦子里裝進(jìn)真?zhèn)€組織、家庭或社區(qū)的事情，我們腦子所裝的是一些對(duì)事物的印象和假設(shè)。有一個(gè)故事可以很好的說(shuō)明心智模式是怎么影響我們的，中國(guó)《列子》一書中有一個(gè)典型的故事，這個(gè)故事說(shuō)有一個(gè)人遺失了一把斧頭，他懷疑是鄰居孩子偷的，便暗中觀察他的行動(dòng)，怎么看都覺(jué)得他的一舉一動(dòng)像是偷他斧子的人，絕對(duì)錯(cuò)不了。當(dāng)后來(lái)他在自己的家中找到了遺失的斧頭，他再碰到鄰居的孩子時(shí)，就怎么看也不像是會(huì)偷他斧子的人了。

嘉得諾研究認(rèn)知科學(xué)的最新成果而寫成的《心靈的新科學(xué)》一書中寫道：“我認(rèn)為認(rèn)知科學(xué)最主要的成就是，清楚地展示人類行為各個(gè)不同構(gòu)面的心智表現(xiàn)層次?！蔽覀冃闹悄Ｊ讲粌H決定我們?nèi)绾握J(rèn)知周遭世界，并影響我們?nèi)绾尾扇⌒袆?dòng)。心智模式可能是簡(jiǎn)單的概括性的看法，像是“人是不可信的”；也可能是復(fù)雜的理論，像是有關(guān)人與人互動(dòng)方式的假設(shè)。但是，最重要的是要知道，心智模式如何影響我們的行動(dòng)。那么，為什么心智模式對(duì)我們的所作所為有這么大的影響力？首先是因?yàn)樾闹悄Ｊ接绊懳颐此翱匆?jiàn)”的事物。兩個(gè)具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會(huì)有不同的描述。因?yàn)樗麄兛吹降闹攸c(diǎn)不同。

心智模式的問(wèn)題不在于它的對(duì)或錯(cuò)，而在于不了解它是一種簡(jiǎn)化了的假設(shè)，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺(jué)與檢視。這項(xiàng)修煉針對(duì)大家通常認(rèn)為理所當(dāng)然的一些事情，例如在一般交談中的反應(yīng)，特別是在面對(duì)面討論復(fù)雜與沖突的問(wèn)題時(shí)。多數(shù)人相信自己只須“順其自然”；然而心智模式的修煉重新訓(xùn)練我們的自然傾向，以使我們從交談中可以產(chǎn)生真正的學(xué)習(xí)，而非只是強(qiáng)化原有的看法。以下的方法有助于改善我們的心智模式：

1、辨認(rèn)“跳躍式的推論”，是要留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結(jié)論。我們心靈活動(dòng)的速度快如閃電。不幸的是，這樣往往使我們學(xué)習(xí)的速度慢下來(lái)，因?yàn)槲覀兒芸炀汀疤S”到概括性的結(jié)論，以至于我么從來(lái)沒(méi)想過(guò)要去檢驗(yàn)它們。

有意識(shí)的心智處理大量具體的細(xì)節(jié)時(shí)，常有顧不周全的地方。如果讓我們看一百個(gè)人的照片，多數(shù)人無(wú)法記住每張面孔，但是我么會(huì)記得各種類別，像是高個(gè)子的男人、穿紅衣服的女人、老人等。我們的理性心智常將具體的事項(xiàng)概念化——以簡(jiǎn)單的概念代替許多細(xì)節(jié)，然后以這些概念來(lái)進(jìn)行推論。但是如果我們并未察覺(jué)自己從具體事項(xiàng)跳躍到概括性的概念，那么以概念來(lái)推論的能力反而會(huì)限制我們的學(xué)習(xí)。要怎樣使跳躍式的推論現(xiàn)形？首先，問(wèn)自己對(duì)周遭的事物基本上抱持的看法或信念（對(duì)于一般或特定人的看法）。質(zhì)問(wèn)自己某項(xiàng)概括性的看法所依據(jù)的“原始資料”是什么？然后問(wèn)自己：我是否愿意再想想看，這個(gè)看法是否不夠精確或是有誤導(dǎo)作用？誠(chéng)實(shí)地回答這項(xiàng)問(wèn)題很重要，如果答案是不愿意，再繼續(xù)下去是沒(méi)有多大意義的。如果你愿意質(zhì)疑自己的某項(xiàng)概括性的看法，就應(yīng)明確的把它和產(chǎn)生它的原始資料分開(kāi)?？赡艿脑?，直接檢驗(yàn)概括性看法。這往往需要回頭探詢一個(gè)又一個(gè)行動(dòng)背后的理由。這樣的探詢需要技巧，具體的技巧可以參照后面的方法。但是，除非我們開(kāi)始察覺(jué)自己跳躍式的推論，否則我們根本不會(huì)察覺(jué)有探詢的需要。

2、練習(xí)“左手欄”，是要寫下內(nèi)心通常不會(huì)說(shuō)出來(lái)的話。“左手欄”是一項(xiàng)效果強(qiáng)大的技巧，可以借此開(kāi)始“看見(jiàn)”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運(yùn)作的。它暴露出我們?nèi)绾尾倏v狀況來(lái)避免處理真正的想法，因而使?fàn)顩r無(wú)從獲得改善。

“左手欄”的具體做法是，在一張紙的右側(cè)記錄實(shí)際的對(duì)話；在左側(cè)寫出交談的每個(gè)階段，心中所想說(shuō)而未說(shuō)出的話。練習(xí)“左手欄”經(jīng)常可成功地將隱藏的假設(shè)攤出來(lái)，并顯示這些假設(shè)如何影響行為。一旦更清楚地看見(jiàn)自己的假設(shè)，以及我們是如何被這些假設(shè)所障礙，我們就可能使交談進(jìn)行得更有效益。

3、“兼顧探詢與辯護(hù)”，是彼此開(kāi)誠(chéng)布公討論問(wèn)題的技巧。兩個(gè)善于為自己主張辯護(hù)的人，即使在一起開(kāi)放、坦率地交換看法，也不一定會(huì)有什么學(xué)習(xí)的效果。因?yàn)樽畛趺恳环蕉祭硇远钠綒夂偷貫樽约旱挠^點(diǎn)辯護(hù)，但只要辯護(hù)較為強(qiáng)烈一點(diǎn)，局面就會(huì)變得越僵。缺乏彼此探詢的辯護(hù)過(guò)程，只會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的辯護(hù)。然而這除了“勝利”的快感外，毫無(wú)實(shí)質(zhì)效果。反而越來(lái)越養(yǎng)成好辯的習(xí)慣，無(wú)法真正共同學(xué)習(xí)。

學(xué)會(huì)探詢問(wèn)題可以停止增強(qiáng)辯護(hù)的雪球效應(yīng)。“是什么使你產(chǎn)生這個(gè)主張？”或“你可以說(shuō)明你的觀點(diǎn)嗎？”，像這樣簡(jiǎn)單的問(wèn)題，可以把探詢這項(xiàng)要素很好的融入討論之中。但是，純粹的探詢產(chǎn)生的效果也有限，純粹的探詢所以有限的原因之一，是我們幾乎總是有自己的看法。因而，只是探詢問(wèn)題，把自己的看法隱匿在不停的問(wèn)題之后，也可能只是一種學(xué)習(xí)的阻礙。

因而如果將辯護(hù)與探詢的技巧合并運(yùn)用，通常能夠產(chǎn)生最佳的學(xué)習(xí)效果。我們也可將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每個(gè)人都把自己的思考明白說(shuō)出來(lái)，接受公開(kāi)檢驗(yàn)。這樣可以創(chuàng)造出真正不設(shè)防的氣氛。沒(méi)有人隱匿自己看法背后的證據(jù)或推論。譬如當(dāng)探詢與辯護(hù)兼顧的時(shí)候，我們不會(huì)只是探詢別人看法背后的推論，而是先陳述自己的看法并說(shuō)明自己的假設(shè)與推論，以這種方式來(lái)邀請(qǐng)他人深入探詢。我們可能說(shuō)：“我的看法是這樣，我是怎么產(chǎn)生這個(gè)看法的。你認(rèn)為如何？”當(dāng)兼顧辯護(hù)與探詢時(shí)，我們開(kāi)放地面對(duì)全部的原始資料，無(wú)論這些原始資料是確實(shí)的或者是尚未求證過(guò)的；因?yàn)槲覀冋嬲哪康氖窍胍页鲎约嚎捶ǖ蔫Υ?，此時(shí)我們攤出自己的推論，以找尋其中是否有瑕疵，同樣的，我們也試著了解別人的推論過(guò)程。

如果你不是真正愿意改變自己對(duì)于某些議題的心智模式，準(zhǔn)則將沒(méi)有多大用處。換句話說(shuō)，修煉兼顧探詢與辯護(hù)技巧的意思，就是愿意承認(rèn)自己思考上的缺陷，有知錯(cuò)必改的意愿。

4、正視“擁護(hù)的理論”與“使用的理論”，是說(shuō)要注意我們所說(shuō)的和我們依之而行的理論之間的差異，這是非常重要的。否則，我們只是學(xué)會(huì)了些新的語(yǔ)言、觀念或方法，就認(rèn)為自己已學(xué)會(huì)了，即使行為毫無(wú)改變。

譬如，我主張“基本上人是可以信賴的”（一個(gè)擁護(hù)的理論），但是我從不借錢給朋友，唯恐他們借了不還。顯然，我使用的理論（較深層的心智模式），與我擁護(hù)的理論不同。雖然擁護(hù)的理論和使用的理論之間的差距，可能造成氣餒或是形成嘲諷戲謔的態(tài)度，但是它的影響未必是負(fù)面的。差距往往是出現(xiàn)常是因?yàn)槲覀冇辛溯^高的愿望，而不是偽善。例如，信賴他人是我們“愿景”的一部分，而“愿景”與現(xiàn)在行為之間的差距，具有創(chuàng)造性改變的潛力。差距不是造成問(wèn)題的根源，問(wèn)題的根源是不能誠(chéng)實(shí)面對(duì)和說(shuō)出這個(gè)差距。除非承認(rèn)心中擁護(hù)的理論和現(xiàn)行行為之間的差距，否則無(wú)法學(xué)習(xí)。

第三項(xiàng)修煉：共同愿景

“共同愿景”不是一個(gè)想法，甚至像“自由”這樣一個(gè)重要的想法，也不是一項(xiàng)共同愿景。它是在人們心中一股令人深受感召的力量。剛開(kāi)始的時(shí)候可能只是被一個(gè)想法所激發(fā)，然而一旦進(jìn)而發(fā)展成感召一群人的支持時(shí)，就不在是一個(gè)抽象的東西，人們開(kāi)始把它看成是具體存在的。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鼮閷W(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會(huì)產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”。

建立共同愿景的修煉：

1、鼓勵(lì)個(gè)人愿景。共同愿景是從個(gè)人愿景匯聚而成，借著匯集個(gè)人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行愿。就如同漢諾瓦保險(xiǎn)的歐白恩所觀察到的：“我的愿景對(duì)你并不重要，唯有你的愿景才能夠激勵(lì)你自己?！边@是由于真正的愿景必須植根于個(gè)人的價(jià)值觀、關(guān)切與熱望中。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理卻被許多領(lǐng)導(dǎo)者給忽略了，他們往往希望自己的組織必須在短期內(nèi)建立一個(gè)共同愿景。有意建立個(gè)人愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。如果人們沒(méi)有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從，絕不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。另一方面，原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來(lái)，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜效，朝向個(gè)人及團(tuán)體真正想要的目標(biāo)邁進(jìn)。

2、塑造整體圖像。如何結(jié)合個(gè)人愿景以創(chuàng)造共同愿景呢？一個(gè)貼切的比喻是全像攝影術(shù)。如果你分割一張照片成兩半，每一半只能顯示出整個(gè)圖像的一部分，但是如果你分割一個(gè)全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯示整個(gè)影像。相同的，當(dāng)一群都能分享組織的某個(gè)愿景時(shí)，每個(gè)人都有一個(gè)最完整的組織圖像，每個(gè)人都對(duì)整體承擔(dān)責(zé)任，不僅只對(duì)自己的那一小部分負(fù)責(zé)。就如同你從窗簾戳幾個(gè)洞看過(guò)去，每個(gè)洞都提供一個(gè)特有的角度來(lái)呈現(xiàn)真?zhèn)€景象。同樣的，每個(gè)人所持有的整體愿景也都有其不同之處，因?yàn)槊總€(gè)人都有獨(dú)自觀看大愿景的角度。當(dāng)有更多的人分享共同愿景時(shí)，愿景本身雖不會(huì)發(fā)生根本的改變，但是愿景變得更生動(dòng)、更真實(shí)，因而人們能夠真正在心中想象愿景逐漸實(shí)現(xiàn)的景象。從此他們擁有伙伴，擁有“共同創(chuàng)造者”；愿景不再單獨(dú)落在個(gè)人的雙肩上。在此之前，當(dāng)他們尚在孕育個(gè)人愿景時(shí)，人們可能會(huì)說(shuō)那是“我的愿景”，但當(dāng)共同愿景形成之時(shí)，就變成既是“我的”也是“我們的”愿景。

3、絕非官方說(shuō)法。在傳統(tǒng)的階層式組織里，沒(méi)有人懷疑過(guò)愿景應(yīng)來(lái)自高層。在這樣的組織中，通常指引公司的大藍(lán)圖是沒(méi)有被大家分享的，每個(gè)人只是聽(tīng)命行事，以便能夠完成他們的任務(wù)，來(lái)支持組織的愿景。然而這樣的方式結(jié)果常令人失望。有高層撰寫的愿景并非從個(gè)人愿景中建立起來(lái)。在追尋“策略性的愿景”時(shí)，個(gè)人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反應(yīng)的僅是一二個(gè)人的個(gè)人愿景。這種愿景很少在各一個(gè)階層進(jìn)行探詢與檢驗(yàn)，因此官方愿景也無(wú)從孕育出能量與真誠(chéng)的投入。事實(shí)上，有時(shí)它甚至無(wú)法在建立它的高階管理團(tuán)體中鼓起一絲熱情。

4、學(xué)會(huì)聆聽(tīng)。在團(tuán)體中，要達(dá)到彼此的愿景真正的分享及融匯，不是一蹴而就的。共同愿景是由個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，愿景若要真正共有，需要經(jīng)過(guò)不斷的交談，如此個(gè)人不僅能自由自在表達(dá)他們的夢(mèng)想，并學(xué)習(xí)如何聆聽(tīng)其他的夢(mèng)想，在聆聽(tīng)之間逐漸融匯出更好的構(gòu)想。聆聽(tīng)需要不凡的胸襟與意愿來(lái)容納不同的想法，這并不表示我們必須為“大我”而犧牲“小我”的愿景，而是必須先讓多樣的愿景共存，并用心聆聽(tīng)，以找出能夠超越和統(tǒng)合所有個(gè)人愿景的正確途徑。

當(dāng)共同的愿景建立后，我們要學(xué)習(xí)的是學(xué)會(huì)團(tuán)體學(xué)習(xí)。

第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)

波士頓塞爾迪克籃球隊(duì)的球員羅素曾經(jīng)如此描繪他們的球隊(duì)：“就像其他專業(yè)領(lǐng)域一樣，我們也是由一群專家組成的團(tuán)體，我們的表現(xiàn)依靠個(gè)人的卓越和團(tuán)體的良好合作。我們都了解彼此有互相補(bǔ)足的必要，并努力設(shè)法使我們更有效地結(jié)合……。然而有趣的是，不在球場(chǎng)上時(shí)，按照社會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)看，我們多數(shù)是古怪的。絕不是那種能跟別人打成一片，或者刻意改變自己來(lái)迎合別人的人。”羅素告訴我們，使他的球隊(duì)打起球來(lái)與眾不同的，是一種團(tuán)體關(guān)系。那種高度的默契，難以用筆墨來(lái)形容，幾乎像慢動(dòng)作般的清楚，任何神奇的妙傳或投射都可以發(fā)揮到不可思議的境界。

在組織內(nèi)部，團(tuán)體學(xué)習(xí)有三個(gè)面向需要顧及。首先，當(dāng)需要深思復(fù)雜的議題時(shí)，團(tuán)體必須學(xué)習(xí)如何萃取出高于個(gè)人智力的團(tuán)體智力。其次，需要既具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。在組織中存在一種“運(yùn)作上的默契”，每一位團(tuán)體成員都會(huì)非常留意其他成員，而且相信人人都會(huì)采取相互配合的方式行動(dòng)。第三，不可忽視團(tuán)體成員在其他團(tuán)體中所扮演的角色和影響。譬如高階管理團(tuán)隊(duì)大部分的行動(dòng)，實(shí)際上是透過(guò)其他團(tuán)體加以實(shí)現(xiàn)。因而，一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)體，可透過(guò)廣為教導(dǎo)團(tuán)體學(xué)習(xí)的方法與技巧，不斷培養(yǎng)其他的學(xué)習(xí)型團(tuán)體。

團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉必須精于運(yùn)用“深度匯談”與“討論”，這是兩種不同的團(tuán)體交談方式。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，先暫停個(gè)人的主觀思維，彼此用心聆聽(tīng)。討論則是提出不同的看法，并加以辯護(hù)。一個(gè)團(tuán)體如果能擁有持續(xù)開(kāi)創(chuàng)性學(xué)習(xí)的能力，這兩種交談都很重要，但兩者必須配合使用，以產(chǎn)生綜效。

鮑姆認(rèn)為深度匯談?dòng)腥?xiàng)必要的基本條件：一、所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前，以便不斷地接受訊問(wèn)與觀察。二、所有參與者必須視彼此為工作伙伴，視彼此為工作伙伴很重要，因?yàn)樵趫F(tuán)體溝通的過(guò)程中，彼此的思維會(huì)不斷地補(bǔ)足和加強(qiáng)。把彼此視為工作伙伴，能產(chǎn)生較好的互動(dòng)；三、必須有一位“輔導(dǎo)者”來(lái)掌握深度匯談的精益與構(gòu)架。一個(gè)深度匯談的輔導(dǎo)者必須做好一個(gè)“過(guò)程顧問(wèn)”的許多基本工作，這包括幫助人們了解他們自己才是過(guò)程與結(jié)果的“主人”——對(duì)深度匯談結(jié)果負(fù)成敗責(zé)任。輔導(dǎo)者的另一項(xiàng)功能是：基于他對(duì)深度匯談的了解，使他可以透過(guò)參與去影響深度匯談發(fā)展的動(dòng)向。

太團(tuán)體學(xué)習(xí)中，討論是深度匯談不可少的搭配。討論是提出不同的看法并加以辯護(hù)，這可能對(duì)整個(gè)狀況提供有用的分析。深度匯談則是在提出不同的看法，以發(fā)現(xiàn)新看法。通常我們用深度匯談來(lái)探究復(fù)雜的問(wèn)題，用討論來(lái)作成事情的決議。因此如果團(tuán)體必須達(dá)成協(xié)議，并必須做成決定，討論是需要的。在討論之中，大家依據(jù)共同意見(jiàn)，一起來(lái)分析，以及衡量各種可能的想法，并由其中選擇一個(gè)較佳的想法。

做到深度匯談和討論，還需要運(yùn)用反思與探詢的技巧、善用沖突、解除習(xí)慣性防衛(wèi)。

如果深度匯談和討論明確地成為團(tuán)體學(xué)習(xí)的一個(gè)特有的愿景，那么反思與探詢的技巧，對(duì)于實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景是不可或缺的。正如個(gè)人愿景提供建立共同愿景的基礎(chǔ)，反思與探詢技巧也提供了深度匯談與討論的基礎(chǔ)。建立在反思與探詢技巧上的深度匯談，將是一種更可靠的團(tuán)體能力。團(tuán)體不斷學(xué)習(xí)的一項(xiàng)可靠的指標(biāo)，是看得到彼此想法之間的沖突。杰出團(tuán)體內(nèi)部的沖突，往往具有建設(shè)性。事實(shí)上，建立愿景的過(guò)程，便是從原本相互沖突的個(gè)人愿景之中，逐漸浮現(xiàn)出一個(gè)共同愿景。即使當(dāng)人們已經(jīng)分享一個(gè)共同愿景，對(duì)于如何達(dá)成愿景，可能仍有許多不同的想法。愿景越是崇高，我們對(duì)于如何達(dá)成愿景就越是不確定，沖突也越多。當(dāng)團(tuán)體中每個(gè)成員都苦于無(wú)法找到新的對(duì)策時(shí)，攤開(kāi)相互間的沖突，讓想法自由交流是很重要的；此時(shí)沖突實(shí)際上成了深度匯談的一部分。習(xí)慣性防衛(wèi)是一種根深蒂固的“心智模式”，用來(lái)保護(hù)自己或他人免于因?yàn)槲覀冋f(shuō)出真正的想法而受窘，或感到威脅。習(xí)慣性防衛(wèi)種類繁多，且常常發(fā)生，但通常不會(huì)引起注意。當(dāng)我們無(wú)意識(shí)認(rèn)真接受一個(gè)想法時(shí)，我們會(huì)說(shuō)：“那是一個(gè)很有用的構(gòu)想?！蔽覀児室獠粩嗾f(shuō)服別人某個(gè)構(gòu)想行得通，而真正的想法是自己不想再考慮這個(gè)構(gòu)想?；蛘呶覀兗傺b支持某人的某項(xiàng)論點(diǎn)，以免讓自己的類似論點(diǎn)遭到批評(píng)。解除習(xí)慣性防衛(wèi)的做法，可以是先行減低防衛(wèi)反應(yīng)對(duì)情緒上的威脅，當(dāng)團(tuán)體假裝自己沒(méi)有習(xí)慣性防衛(wèi)，對(duì)問(wèn)題視而不見(jiàn)，才會(huì)受困于習(xí)慣性防衛(wèi)，一旦開(kāi)放討論，它們就會(huì)“見(jiàn)光死”。進(jìn)而要做的是反思和相互探詢，個(gè)人毫不掩藏地?cái)偝鲎约旱募僭O(shè)和背后的推理過(guò)程，并鼓勵(lì)別人也如此做。這樣一來(lái)，習(xí)慣性防衛(wèi)變不會(huì)發(fā)生作用。

第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考

系統(tǒng)思考：系統(tǒng)思考使人由看片段到看整體。從對(duì)現(xiàn)狀作被動(dòng)反應(yīng)，轉(zhuǎn)為創(chuàng)造未來(lái)。從迷失在復(fù)雜的細(xì)節(jié)中，到掌握動(dòng)態(tài)的均衡搭配。系統(tǒng)思考讓我們看見(jiàn)小而效果集中的高杠桿點(diǎn)。運(yùn)用系統(tǒng)思考的方法能產(chǎn)生以小博大的力量。

大部分人都喜歡玩拼圖游戲，愛(ài)看整體的圖象顯現(xiàn)。一個(gè)人、一朵花或一首詩(shī)之所以美，在于我們看到它（他）們的全貌。在許多古老的文明中，“完整”與“健康”是同義詞。今天我們的世界如此不健康，跟我們沒(méi)有能力把它看作整體，有極大的關(guān)聯(lián)。

系統(tǒng)思考是“看見(jiàn)整體”的一項(xiàng)修煉。它是一個(gè)架構(gòu)，能讓我們看見(jiàn)相互關(guān)聯(lián)而非單一的事件，看見(jiàn)漸漸變化的形態(tài)而非瞬間即逝的一幕。它是一套蘊(yùn)含極廣的原理，是從二十世紀(jì)開(kāi)始到現(xiàn)在不斷精煉的成果，跨越繁多的不同領(lǐng)域，如物理、社會(huì)科學(xué)、工程、管理等。它也是一套特定的工具與技術(shù)，出自兩個(gè)來(lái)源：控制論（cybernetics）的“回饋”（feedback）概念與“伺服機(jī)制”（servo－mechanism）工程理論（可遠(yuǎn)溯至十九世紀(jì)）。在過(guò)去三十年之中，這些工具被用來(lái)了解企業(yè)、都市、區(qū)域、經(jīng)濟(jì)、政治、生態(tài)，甚至生理系統(tǒng)。系統(tǒng)思考可以使我們敏銳覺(jué)知屬于整體的微妙“搭配”，就是那份搭配的不同，使許多生命系統(tǒng)呈現(xiàn)他們自己特有的風(fēng)貌。

今日的世界更趨復(fù)雜，對(duì)系統(tǒng)思考的需要遠(yuǎn)超過(guò)從前。歷史上人類首次有能力制造出多得讓人無(wú)法吸收的資訊、密切得任何人都無(wú)法單獨(dú)處理的相互依存關(guān)系，以及快得讓人無(wú)法跟上的變化步調(diào)；復(fù)雜的程度確實(shí)是空前的。在我們四周到處是“整體性故障”的例子，如全球溫室效應(yīng)、臭氧層破裂、國(guó)際毒品交易等；這些問(wèn)題都沒(méi)有簡(jiǎn)單的局部成因。盡管有聰明絕頂?shù)膫€(gè)人和創(chuàng)新的產(chǎn)品，許多組織還是常?？宓?，因?yàn)樗麄儫o(wú)法把各種機(jī)能與才干結(jié)合在一起，成為一個(gè)有生產(chǎn)力的整體。

事物的復(fù)雜性很容易破壞人們的信心與責(zé)任感，就像人們經(jīng)常掛在嘴上的：“這對(duì)我太過(guò)復(fù)雜了”，或“我無(wú)能為力，這是整個(gè)體制的問(wèn)題”。系統(tǒng)思考能對(duì)這個(gè)復(fù)雜時(shí)代的無(wú)力感有振衰起弊的作用。系統(tǒng)思考是一項(xiàng)看清復(fù)雜狀況背后的結(jié)構(gòu)，以及分辨高杠桿解與低杠桿解差異所在的一種修煉。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，系統(tǒng)思考提供一種新的語(yǔ)言，以重新建構(gòu)我們的思考方式。

第五項(xiàng)修煉的微妙法則

動(dòng)態(tài)系統(tǒng)是非常微妙的，只有當(dāng)我們擴(kuò)大時(shí)空范圍深入思考時(shí)，才有可能辨識(shí)它整體運(yùn)作的微妙特性。如果不能洞悉它的微妙法則，那么置身其中處理問(wèn)題時(shí)，往往不斷受其愚弄而不自知。

一、今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解。從前有一位地毯商人，看到他最美麗的地毯中央隆起了一塊，便把它弄平了。但是在不遠(yuǎn)處，地毯又隆起了一塊，他再把隆起的地方弄平。不一會(huì)兒，在一個(gè)新地方又再次隆起了一塊，如此一而再、再而三的，他試圖弄平地毯；直到最后他拉起地毯的一角，一條生氣的蛇溜了出去為止。

我們常常不知道產(chǎn)生問(wèn)題的原因?yàn)楹?；事?shí)上，此時(shí)你只需審視自己以往對(duì)其他問(wèn)題的解決方案，便可略窺一、二，因?yàn)榻袢盏膯?wèn)題經(jīng)常來(lái)自昨日的解決方案。素來(lái)銷售領(lǐng)先的公司，可能發(fā)現(xiàn)這季的銷售銳減。為什么？因?yàn)樯弦患靖叨瘸晒Φ恼劭刍顒?dòng)，吸引許多顧客提前購(gòu)買，而使本季市場(chǎng)需求劇降。這只是把問(wèn)題從系統(tǒng)的一個(gè)部分推移到另一部分，當(dāng)事者卻未察覺(jué)。這是因?yàn)樵谙到y(tǒng)中解決第一個(gè)問(wèn)題者和承接新問(wèn)題者經(jīng)常不是同一人。

二、愈用力推，系統(tǒng)反彈力量愈大。在歐威爾的《動(dòng)物農(nóng)莊》一書中，名為“拳擊手”的這匹馬，面對(duì)任何困難時(shí)總是回答說(shuō)：“我會(huì)更努力工作。”起初，他積極向上的意圖鼓舞了大家，但是漸漸的，他的努力在不知不覺(jué)中產(chǎn)生反效果。因?yàn)樗量嗟毓ぷ鳎y(tǒng)治者所加給他的工作愈多。他不知道主管農(nóng)場(chǎng)的豬，實(shí)際只是玩弄權(quán)與利于股掌之間的一群?！叭瓝羰帧钡那诿?，實(shí)際上只使其他動(dòng)物看不見(jiàn)這些豬的所作所為。系統(tǒng)思考對(duì)這種現(xiàn)象有個(gè)名稱——“補(bǔ)償性回饋”，意指善意的干預(yù)引起了系統(tǒng)的反應(yīng)，但這反應(yīng)反過(guò)來(lái)抵消干預(yù)所創(chuàng)造的利益。我們都曾有過(guò)面對(duì)補(bǔ)償性回饋的感覺(jué)：你愈用力推，系統(tǒng)反推回來(lái)的力量也愈大，于是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應(yīng)。

不論是透過(guò)積極干預(yù)或徒增壓力的克制本能，更加用力推進(jìn)只有令人精疲力竭。身為個(gè)人或組織，我們常不自覺(jué)被吸進(jìn)補(bǔ)償性回饋的陷阱，且以自己的努力不懈為榮。當(dāng)我們的努力未能產(chǎn)生持續(xù)改善的效果時(shí)，我們更加用力向前推，那種忠實(shí)殷勤，就像“拳擊手”一樣，堅(jiān)信努力工作將克服所有障礙，這將使我們無(wú)法看見(jiàn)自己反而助長(zhǎng)這些障礙。

三、漸糟之前先漸好。那些效果不彰的干預(yù)措施之所以能引誘許多人采用，是因?yàn)樵诙唐谥形覀兇_實(shí)可看到一些效果：新房屋建好了、失業(yè)的人受了訓(xùn)練、饑餓的孩童獲得照顧、不足的訂單有了補(bǔ)貨、把煙戒掉、解除孩子的壓力、避免了與新同事的沖突……。然而補(bǔ)償性回饋通常要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“滯延”才會(huì)被發(fā)現(xiàn)，也就是短期利益和長(zhǎng)期弊害之間的時(shí)間差距。  

許多管理的干預(yù)行為，常在惡果顯示之前，呈現(xiàn)良好狀況的假象，這是為什么只重表面的政治性決策常制造出反效果的原因。似乎人類已發(fā)展出一套復(fù)雜的系統(tǒng)，有辦法使任何事情在短期看來(lái)很好，但是最后補(bǔ)償性回饋會(huì)陰魂不散的回來(lái)找你。

四、顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效。這是一則古老故事的現(xiàn)代版。過(guò)路人遇到一位醉漢在路燈下，跪在地上用手摸索。他發(fā)現(xiàn)醉漢正在找自己房屋的鑰匙，便想幫助他，問(wèn)道：“你在什么地方丟掉的呢？”醉漢回答是在他房子的大門前掉的。過(guò)路人問(wèn)：“那你為什么在路燈下找？”醉漢說(shuō)：“因?yàn)槲壹议T前沒(méi)有燈?！?/span>

有燈光才易尋找，因此醉漢也不追究鑰匙真正掉在哪里?？吹綗艄獗汩_(kāi)始找。在日常生活中，應(yīng)用熟悉的方法來(lái)解決問(wèn)題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。雖然有時(shí)候鑰匙確實(shí)是在路燈下，但是也經(jīng)常掉在暗的地方。當(dāng)我們努力地推動(dòng)熟悉的解決方案，而根本的問(wèn)題仍然沒(méi)有改善，甚至更加惡化時(shí)，就極可能是“非系統(tǒng)思考”的結(jié)果。

五、對(duì)策可能比問(wèn)題更糟。有時(shí)候容易的、或熟悉的解決方案不但沒(méi)有效果，反而造成極危險(xiǎn)的后遺癥。比方說(shuō)，有些人以飲酒來(lái)消除壓力，沒(méi)想到后來(lái)卻養(yǎng)成酗酒的惡習(xí)。

應(yīng)用非系統(tǒng)的解決方案，在日后常需投入更多心力去解決后遺癥。這是為什么政府許多構(gòu)想拙劣的干預(yù)政策不僅沒(méi)有效果，反而降低地方人士解決自己?jiǎn)栴}的能力、增加對(duì)政府的依賴。短期改善導(dǎo)致長(zhǎng)期依賴的例子俯拾皆是，系統(tǒng)思考學(xué)者稱這個(gè)現(xiàn)象為“舍本逐末”——把擔(dān)子轉(zhuǎn)給干預(yù)者。干預(yù)行動(dòng)也許是中央對(duì)地方政府善意的補(bǔ)助，但所有的協(xié)助只會(huì)讓系統(tǒng)的根本更弱、更需要幫助。為了避免舍本逐末結(jié)構(gòu)的弱點(diǎn)，任何長(zhǎng)期解決方案必須增強(qiáng)系統(tǒng)肩負(fù)自己擔(dān)子的能力。  

六、欲速則不達(dá)。這也是一個(gè)老故事：烏龜跑得慢，但是他最后贏得比賽。企業(yè)界人士通常希望的成長(zhǎng)速度是：快、更快、最快。然而實(shí)際上所有自然形成的系統(tǒng)，從生態(tài)到人類組織，都有其成長(zhǎng)的最適當(dāng)速率；而此最適當(dāng)速率遠(yuǎn)低于可能達(dá)到的最快成長(zhǎng)率。當(dāng)成長(zhǎng)過(guò)速，系統(tǒng)自己會(huì)以減緩成長(zhǎng)的速度來(lái)尋求調(diào)整；然而在組織中，這種調(diào)整常會(huì)使組織因而被震垮，極其危險(xiǎn)。

七、因與果在時(shí)空上并不緊密相連。以上所有的問(wèn)題，皆肇因于復(fù)雜的人類社會(huì)系統(tǒng)的基本特性：“因’與“果”在時(shí)間與空間上并不是緊密相連的。我所謂的“果”，是指問(wèn)題的明顯癥狀，例如吸毒、失業(yè)、貧窮，和生意上訂單減少，以及利潤(rùn)下降等。而“因”是指與癥狀最直接相關(guān)的系統(tǒng)互動(dòng)；如果能識(shí)別出來(lái)這種互動(dòng)，可以產(chǎn)生持久的改善。為什么這是一個(gè)問(wèn)題？因?yàn)榇蠖鄶?shù)的人往往假設(shè)因果在時(shí)間與空間上是很接近的。

孩提時(shí)玩游戲，問(wèn)題跟解決方案在時(shí)間上都不會(huì)相距很遠(yuǎn)。在成人的世界中，例如管理者，也傾向于同樣的看法。如果生產(chǎn)線發(fā)生問(wèn)題，我們?cè)谏a(chǎn)方面找尋原因；如果銷售人員不能達(dá)成目標(biāo)，我們會(huì)認(rèn)為需要以新的銷售誘因或升遷來(lái)激勵(lì)他們；如果住屋不夠，我們建造更多的房屋；如果食物不夠，解決方案則必定是提供更多食物。在復(fù)雜的系統(tǒng)中，事實(shí)真相與我們習(xí)慣的思考方式之間，有一個(gè)根本的差距。要修改這個(gè)差距的第一步，是撇開(kāi)因果在時(shí)間與空間上是接近的觀念。

八、尋找小而有效的高杠桿解。有些人叫系統(tǒng)思考為“新的憂郁科學(xué)”，因?yàn)樗嬖V我們：最顯而易見(jiàn)的解決方案通常是沒(méi)有功效的；短期也許有改善，長(zhǎng)期只會(huì)使事情更惡化。但是另一方面，系統(tǒng)思考也顯示，小而專注的行動(dòng)，如果用對(duì)了地方，能夠產(chǎn)生重大、持久的改善。系統(tǒng)思考家稱此項(xiàng)原理為“杠桿作用”。

處理難題的關(guān)鍵，在于看出高杠桿解的所在之處；也就是以一個(gè)小小的改變，去引起持續(xù)而重大的改善。但要找出高杠桿解（即找出最省力的解），對(duì)系統(tǒng)中的每一個(gè)人都不容易，因?yàn)樗鼈兣c問(wèn)題癥狀之間，在時(shí)空上是有一段差距的。找高杠桿解是一種挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中生命也意趣盎然。

觀察變化的全程，而非以靜態(tài)方式、或固定點(diǎn)的思考，是另外一項(xiàng)需要銘記于心的重點(diǎn)。

九、魚與熊掌可以兼得。有的時(shí)候，即使是最兩難的矛盾，當(dāng)我們由系統(tǒng)的觀點(diǎn)看來(lái)時(shí)，便會(huì)發(fā)現(xiàn)它們根本不是什么矛盾。一旦改采深入觀察變化過(guò)程的“動(dòng)態(tài)流程思考”，我們就能識(shí)破靜態(tài)片段思考的錯(cuò)覺(jué)，而看到全新的景象。

譬如，多年以來(lái)制造業(yè)認(rèn)為他們必須在低成本與高品質(zhì)之間作抉擇，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為品質(zhì)較高的產(chǎn)品，制造的成本也必定較高，因?yàn)橐ㄝ^長(zhǎng)的時(shí)間裝配，需要較昂貴的材料與零部件，并且必然要更嚴(yán)密的質(zhì)量管理。他們一直沒(méi)有考慮過(guò)，以長(zhǎng)期來(lái)看，提高品質(zhì)與降低成本是可以兼得的。因?yàn)橹灰竟ぷ髁鞒谈纳?，便能夠消除重作、縮減品檢人員、減少顧客抱怨、降低售后維修成本、提高顧客忠誠(chéng)度，以及減少?gòu)V告及促銷等成本。相反的，他們通常不采取兩者兼得的方式，他們寧愿專注在其中一個(gè)目標(biāo)。當(dāng)然時(shí)間、金錢和組織變革是發(fā)展新策略必須先期投入的成本。只要你有耐心，先專注在流程改善上，隨后一段時(shí)間，品質(zhì)會(huì)上升，成本也會(huì)上升；但不久之后，你就發(fā)覺(jué)有些成本快速下降，數(shù)年之內(nèi)，成本大幅下滑，兩者兼得。

十、不可分割的整體性。生命的系統(tǒng)有其完整性，而其整體特性也因此顯現(xiàn)在外。組織也是一樣；要了解組織中管理問(wèn)題的癥結(jié)，必須先了解產(chǎn)生這些問(wèn)題的系統(tǒng)整體。

有時(shí)候人們不分青紅皂白把一頭大象分為兩半，但這樣做絕對(duì)不會(huì)得到兩只小象，只會(huì)搞成一團(tuán)亂。所謂一團(tuán)亂，是指找不到杠桿解，困難的問(wèn)題依舊存在，因?yàn)楦軛U解位于互動(dòng)中的位置，無(wú)法由你所掌握的片段看出來(lái)。例如目前組織設(shè)計(jì)的方式，使人們很難看見(jiàn)重要的互動(dòng)關(guān)系。一個(gè)常見(jiàn)的組織設(shè)汁的方式是施行硬性的內(nèi)部分工，并且禁止詢問(wèn)自己部門以外的問(wèn)題；如此一來(lái)，各部門常為了把自己的部分“打掃干凈”，而把問(wèn)題掃給別的部門。

十一、沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)外。對(duì)于我們的問(wèn)題，我們傾向于歸罪于外，是一別人”（競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)的改變、政府）所造成。然而系統(tǒng)沒(méi)有絕對(duì)的內(nèi)外之分；系統(tǒng)思考有時(shí)會(huì)將造成問(wèn)題的“外”部原因，變成系統(tǒng)的“內(nèi)”部原因來(lái)處理，這是由于解決之道，常常藏在于你跟你的“敵人”的關(guān)系之中。

系統(tǒng)思考語(yǔ)言的三個(gè)基本元件

回饋環(huán)路有兩種不同的類型：“不斷增強(qiáng)的回饋”與“反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋”。增強(qiáng)的回饋過(guò)程是成長(zhǎng)的引擎。不論何時(shí)，只要事情是在一直成長(zhǎng)的狀況下，你便可以確定是增強(qiáng)的回饋在運(yùn)作，而它的影響可以是正面，也可以是負(fù)面的。增強(qiáng)的回饋也會(huì)產(chǎn)生迅速衰敗的形態(tài)：原本些許的下降，被擴(kuò)大成急劇、甚至不可收拾的下跌。像是發(fā)生金融恐慌的時(shí)候，銀行資產(chǎn)的不斷減少便是一例。

不論何時(shí)，只要發(fā)現(xiàn)有目標(biāo)導(dǎo)向的行為，就是有調(diào)節(jié)作用的回饋在運(yùn)作。以開(kāi)車為例，如果目標(biāo)是停車，那么調(diào)節(jié)的回饋就以煞車運(yùn)作；如果目標(biāo)是每小時(shí)移動(dòng)60英里，那么調(diào)節(jié)的回饋將使你加速到60英里為止?！澳繕?biāo)”可以是明確的，例加一個(gè)公司尋求期望的市場(chǎng)占有率；“目標(biāo)”也可以是隱藏不明顯的，例如有些惡習(xí)，雖然想除去，卻始終陷溺其中。

此外，許多回饋環(huán)路——包含“時(shí)間滯延”——會(huì)干擾影響的過(guò)程，而使得行動(dòng)的結(jié)果以漸進(jìn)的方式產(chǎn)生。

系統(tǒng)思考的語(yǔ)言都是由以上這三個(gè)基本元件建立起來(lái)的——不斷增強(qiáng)的回饋、反復(fù)調(diào)節(jié)的回饋和時(shí)間滯延，就像句子是由名詞與動(dòng)詞建立起來(lái)一樣。一旦我們學(xué)會(huì)這些構(gòu)成元件，我們便能夠開(kāi)始建構(gòu)許多“系統(tǒng)故事”。

增強(qiáng)的回饋：雪球效應(yīng)

當(dāng)置身在一個(gè)增強(qiáng)的回饋系統(tǒng)中，因?yàn)楦淖兪菨u進(jìn)的，你或許不易察覺(jué)小小的行動(dòng)如何能發(fā)展成巨大的影響，不論是使情勢(shì)更好或更壞?？辞逑到y(tǒng)往往使你有能力影響系統(tǒng)的運(yùn)作方式。

調(diào)節(jié)的回饋：穩(wěn)定與抗拒的來(lái)源

一個(gè)反復(fù)調(diào)節(jié)的系統(tǒng)是一個(gè)尋求穩(wěn)定的系統(tǒng)。如果你處于這種系統(tǒng)中，而系統(tǒng)的目標(biāo)正好是你所喜歡的，你將感到高興；如果不是，你將因發(fā)現(xiàn)所有的改變又回復(fù)原狀而感到挫折，直到你能夠改變目標(biāo)或是減弱它的影響為止。

大自然傾向于平衡，但是人類在做決策時(shí)，往往與那些平衡的原則背道而馳，也因此付出極高的代價(jià)。譬如，管理者在預(yù)算壓力之下，往往以削減員工人數(shù)來(lái)降低成本，但是發(fā)現(xiàn)結(jié)果是使其余的人員工作負(fù)荷過(guò)量，而成本并未全然下降，因?yàn)樽霾煌甑墓ぷ鳠o(wú)論是外包或加班都使成本增加。成本沒(méi)有降低是因?yàn)橄到y(tǒng)自有它們運(yùn)行的法則。在這個(gè)例子中有一個(gè)隱含的目標(biāo)：預(yù)期必須做完的工作量。

時(shí)間滯延：終于……

時(shí)間滯延是在一個(gè)變數(shù)對(duì)另一變數(shù)的影響，需要一段時(shí)間才看得出的情形下發(fā)生的。時(shí)間滯延是構(gòu)成系統(tǒng)語(yǔ)言第三個(gè)基本元件。實(shí)際上所有回饋流程都有某種形式的時(shí)間滯延。但是時(shí)間滯延常未被察覺(jué)或充分了解，而使得企圖改善的行動(dòng)矯枉過(guò)正，超過(guò)了預(yù)定的目標(biāo)。以進(jìn)食為例，當(dāng)我們應(yīng)當(dāng)停止的時(shí)候，卻感到還沒(méi)吃飽，于是繼續(xù)吃直到太撐為止。新建設(shè)計(jì)劃的開(kāi)始，到完工之間的時(shí)間滯延，造成不動(dòng)產(chǎn)市場(chǎng)的過(guò)多，終而暴跌。　　　　　　　　　　　　　

系統(tǒng)思考這門剛發(fā)展出來(lái)的新領(lǐng)域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重復(fù)發(fā)生的結(jié)構(gòu)型態(tài)?！跋到y(tǒng)基?！笔菍W(xué)習(xí)如何看見(jiàn)個(gè)人與組織生活中結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。運(yùn)用系統(tǒng)基?？梢园l(fā)現(xiàn)，各類管理問(wèn)題有其共通性，有經(jīng)驗(yàn)的管理者在直覺(jué)上都知道這點(diǎn)。

如果“增強(qiáng)的回饋”、“調(diào)節(jié)的回饋”和“時(shí)間滯延”是系統(tǒng)思考的名詞與動(dòng)詞，那么系統(tǒng)基模則類似基本句子或常被重復(fù)講述的簡(jiǎn)單故事。它正如文學(xué)上共同的主題和一再出現(xiàn)的情節(jié)，加上不同的人物與場(chǎng)景，便可以改寫成不同的故事，少數(shù)幾個(gè)系統(tǒng)基?？珊w大部分的管理問(wèn)題。

系統(tǒng)基模揭示在管理復(fù)雜現(xiàn)象背后的單純之美，當(dāng)我們學(xué)會(huì)辨識(shí)更多的基模，在面對(duì)困難的挑戰(zhàn)時(shí)，就可看出更多隱藏的杠桿解，并能更有系統(tǒng)地將其說(shuō)明給別人了解。當(dāng)我們懂得愈多系統(tǒng)基模，愈有助于解決一個(gè)困擾已久的問(wèn)題——過(guò)度分工和知識(shí)的片段化。系統(tǒng)觀點(diǎn)的最大功用是統(tǒng)合跨越所有領(lǐng)域的知識(shí)，因?yàn)檫@些相同的基模在生物學(xué)、心理學(xué)、家庭保健、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、生態(tài)學(xué)、以及管理上都一再重復(fù)地發(fā)生。

因?yàn)樗鼈兪治⒚?，因此?dāng)這些基模在家庭、生態(tài)系統(tǒng)、新聞故事或一個(gè)企業(yè)中出現(xiàn)的時(shí)候，你往往看不見(jiàn)它們，甚至感覺(jué)不到它們的存在。你有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一種第六感，告訴自己說(shuō)：“又是它。”雖然有經(jīng)驗(yàn)的管理者直覺(jué)上已經(jīng)感到這種一再發(fā)生的現(xiàn)象，但他們常不知道如何加以解釋和說(shuō)明。系統(tǒng)基模提供說(shuō)明的語(yǔ)言，使我們能更清楚地解釋及說(shuō)明復(fù)雜現(xiàn)象及其解決之道，而非簡(jiǎn)單地說(shuō)一句：“憑我的直覺(jué)判斷的嘛！”

系統(tǒng)基模的目的是重新調(diào)整我們的認(rèn)知，以使我們更能看出結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，和看到結(jié)構(gòu)中的杠桿點(diǎn)。所有基模都是由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路與時(shí)間滯延所組成。以下是兩個(gè)最常發(fā)生的基模，這兩個(gè)基模是了解其他基模與更復(fù)雜狀況的跳板。

基模一：“成長(zhǎng)上限”

定義：

增強(qiáng)環(huán)路導(dǎo)致成長(zhǎng)。成長(zhǎng)總會(huì)碰到各種限制與瓶頸，然而大多數(shù)的成長(zhǎng)之所以停止，卻不是因?yàn)檫_(dá)到了真正的極限。這是由于，增強(qiáng)環(huán)路固然產(chǎn)生快速的成長(zhǎng)，卻常在不知不覺(jué)中，觸動(dòng)一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路開(kāi)始運(yùn)作，而使成長(zhǎng)減緩、停頓，甚或下滑。

管理方針：

此時(shí)不要嘗試去推動(dòng)成長(zhǎng)，而要除掉限制成長(zhǎng)的因素。

當(dāng)遇到“成長(zhǎng)上限”時(shí)，事實(shí)上是一個(gè)思索個(gè)人或組織停滯不前原因的大好時(shí)機(jī)。如快速節(jié)食起初減掉幾磅肉，但后來(lái)因抑制過(guò)度，失去原先減肥的意志。我們可能以較長(zhǎng)的工作時(shí)數(shù)解決突來(lái)的限期壓力；然而最后增加的壓力與疲憊，使我們的工作速度與品質(zhì)下滑，反而抵消了所付出的時(shí)數(shù)。

結(jié)構(gòu)：

任何“成長(zhǎng)上限”的個(gè)案，都包含了成長(zhǎng)或改善的增強(qiáng)環(huán)路。運(yùn)作一段時(shí)間之后，最后碰上一個(gè)抑制成長(zhǎng)的調(diào)節(jié)環(huán)路，改善的速率因而慢下來(lái)，或甚至終于停止。

成長(zhǎng)上限在組織的許多層次中都會(huì)發(fā)生。譬如一個(gè)高科技企業(yè)因推出新產(chǎn)品的能力而成長(zhǎng)迅速。當(dāng)新產(chǎn)品成長(zhǎng)，收入隨之成長(zhǎng)，使得研發(fā)預(yù)算、工程與研究人員等全部相應(yīng)增加；最后導(dǎo)致技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜、疊床架屋而難以管理。管理的擔(dān)子最后落在一些資深工程師的肩上，使他們花在工程研發(fā)上的時(shí)間較原先為少，結(jié)果造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間拉長(zhǎng)、新產(chǎn)品推出速度下降。

閱讀任何成長(zhǎng)上限結(jié)構(gòu)圖形時(shí)，要以成長(zhǎng)的增強(qiáng)環(huán)路為起點(diǎn)。你繞著環(huán)路走，并提醒自己，新產(chǎn)品的成長(zhǎng)能夠產(chǎn)生營(yíng)業(yè)收入，用來(lái)再投資，產(chǎn)生更多的新產(chǎn)品。然而，到了某一點(diǎn)，力量將移轉(zhuǎn)。譬如上面的例子，研發(fā)預(yù)算的成長(zhǎng)，使得產(chǎn)品種類和企業(yè)組織更復(fù)雜，超過(guò)資深工程師管理能力的所能勝任，不得不把更多產(chǎn)品發(fā)展的時(shí)間轉(zhuǎn)用在管理上。一段時(shí)間之后（滯延長(zhǎng)度視成長(zhǎng)的速度、產(chǎn)品的復(fù)雜性、與工程師的管理能力而定），新產(chǎn)品的推出和整體成長(zhǎng)都慢下來(lái)。

如何尋找杠桿解：

大多數(shù)人遇到成長(zhǎng)上限時(shí)，會(huì)嘗試更努力向前推進(jìn)，希望繼續(xù)成長(zhǎng)。例如在不能戒除自己的壞習(xí)慣時(shí)，你會(huì)變得更勤于監(jiān)督自己的行為；在人際關(guān)系有問(wèn)題時(shí)，你會(huì)花更多的時(shí)間與他人相處或努力改善溝通；在員工不滿意時(shí)以擢升職位或加薪來(lái)取悅他們；如果新產(chǎn)品的銷售減緩，則開(kāi)始創(chuàng)新產(chǎn)品，或提倡品管圈，來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品滯銷的問(wèn)題。

這些反應(yīng)是可以理解的。起初你確實(shí)看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因?yàn)樗男Ч@么好。當(dāng)改善的速度慢下來(lái)，你會(huì)更加努力地去改善。但漸漸的，你愈是用力推動(dòng)你所熟悉的做法，調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用愈是強(qiáng)烈，使你的努力愈是徒勞無(wú)功。到了最后，最常有的反應(yīng)是放棄他們?cè)瓉?lái)的目標(biāo)。

但是還有另一個(gè)處理成長(zhǎng)上限的方式，在這種情況中，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不是增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，你必須辨認(rèn)和改變限制因素。這可能需要采取未曾考慮過(guò)的行動(dòng)、從未注意到的選擇；對(duì)企業(yè)而言，或者需要在獎(jiǎng)酬與規(guī)范方面有較大的改變。要達(dá)到你的理想體重，只有控制飲食或許是不夠的，你需要加快身體新陳代謝的速度，可能需要做有氧運(yùn)動(dòng)。當(dāng)一家專業(yè)公司步入成熟期，維持士氣與生產(chǎn)力需要與以前不同的規(guī)范與獎(jiǎng)酬制度；要從以往重視階層高低轉(zhuǎn)為重視工作表現(xiàn)。另外公平分配具有挑戰(zhàn)性的工作給“伙伴”以外的同仁也相當(dāng)重要。

但是成長(zhǎng)上限仍有另一個(gè)重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“極限”。當(dāng)某一限制來(lái)源被去除或削弱后，成長(zhǎng)再度開(kāi)始，但很快又會(huì)遭遇其他的限制來(lái)源，在某些情況下成長(zhǎng)最后停止。值得注意的是，除去限制來(lái)延續(xù)成長(zhǎng)的努力，實(shí)際上有可能是反效果的；預(yù)先估算“末日”來(lái)臨的時(shí)間，并及早減緩成長(zhǎng)的步調(diào)，或可防患未然，因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路成長(zhǎng)的速度往往比我們以為的快許多。

練習(xí)繪制“成長(zhǎng)上限”基模：

了解系統(tǒng)基模的最佳方式就是畫出自己的版本。愈勤于學(xué)習(xí)運(yùn)用這些基模，將愈精于識(shí)別它們和找出杠桿解之所在。

首先，找出增強(qiáng)環(huán)路：何者愈來(lái)愈好？造成改善的是哪些要素？增強(qiáng)環(huán)路中的要素或許有好幾個(gè)，但至少可看出一個(gè)不斷在改善的情況，和一個(gè)促進(jìn)改善的要素。它可能是一個(gè)企業(yè)中改善男女不平等情況的故事。一個(gè)無(wú)性別歧視的平等雇用法案在公司實(shí)施了，在此情況中，“促進(jìn)成長(zhǎng)的要素”是此法案本身，而“成長(zhǎng)的情況”是女性主管所占比例。當(dāng)女性擔(dān)任管理職務(wù)的百分比提高，對(duì)此項(xiàng)辦法的信心或承諾也提高，導(dǎo)致女性管理者進(jìn)一步增加。

然而此一成長(zhǎng)可能被一個(gè)暗藏的因素所制，它可能是一個(gè)隱含的目標(biāo)、規(guī)范，或資源的有限性。所以，第二個(gè)步驟是辨認(rèn)出成長(zhǎng)的限制因素與其調(diào)節(jié)環(huán)路。是哪些抑制成長(zhǎng)的要素開(kāi)始發(fā)生作用，使得情況無(wú)法繼續(xù)改善？在這個(gè)例子中，某些管理者心中可能已預(yù)設(shè)應(yīng)該有多少位女性主管的“上限”。沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的數(shù)目便是限制因素，當(dāng)接近限制因素的時(shí)候，成長(zhǎng)自然會(huì)慢下來(lái)；這是因?yàn)檫@時(shí)調(diào)節(jié)環(huán)路開(kāi)始發(fā)生作用。類似的情況在你生活的周遭一定也常發(fā)生，你可以試著用這個(gè)基模“填充”看看。

一旦繪出了你的基模；接著要找出杠桿點(diǎn)；此時(shí)應(yīng)該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動(dòng)成長(zhǎng)，否則只會(huì)使抗拒變得更強(qiáng)。

基模二：“舍本逐末”

定義：

潛在的問(wèn)題常在癥狀明顯出現(xiàn)后才會(huì)引起注意。但這正是難處，因?yàn)閱?wèn)題的根源常是隱晦不明?；蛘呒词拱l(fā)現(xiàn)了，大家也因?yàn)樾枰冻鰳O高的代價(jià)去克服，而避重就輕，采用一些善意的、簡(jiǎn)便的、立即見(jiàn)效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問(wèn)題。更有甚者，潛在的問(wèn)題不但未曾解決，反而更為惡化，但因?yàn)榘Y狀已經(jīng)暫時(shí)消除了，問(wèn)題便不再引人注意，使系統(tǒng)因而喪失解決潛在問(wèn)題的能力。“本末倒置”、“避重就輕”、“轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)”、“治標(biāo)還是治本”，都是“舍本逐末”這個(gè)基模中常用的語(yǔ)匯。

管理方針：

因此我們要非常小心，不要落入只解除癥狀的陷阱。否則，個(gè)人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長(zhǎng)期而言，當(dāng)問(wèn)題再度浮現(xiàn)時(shí)，癥狀會(huì)更嚴(yán)重，面臨的壓力將更大。而屆時(shí)，解決根本問(wèn)題的能力早已萎縮。

在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它：

“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)在個(gè)人以及組織中?？梢?jiàn)到。當(dāng)人們看到問(wèn)題的癥狀，他們先是開(kāi)始行動(dòng)，大聲疾呼，之后快速地備妥對(duì)策除去癥狀，因此維持有一陣子再?zèng)]有看到癥狀。比如：當(dāng)個(gè)人的工作量增加到超出能力所能負(fù)擔(dān)時(shí)，壓力產(chǎn)生了。我們于是在工作、家庭與許多其他的活動(dòng)中分身乏術(shù)。如果工作量的增加超出我們的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個(gè)需要常出差的晉升機(jī)會(huì)；或者婉拒當(dāng)?shù)貙W(xué)校董事會(huì)的一項(xiàng)職位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）?？墒谴蟛糠值娜送胧裁炊技骖櫍瑝毫陀鷣?lái)愈大，于是上焉者以運(yùn)動(dòng)、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當(dāng)然無(wú)法真正解決工作過(guò)多的問(wèn)題，只是暫時(shí)解除壓力，把潛在的問(wèn)題遮起來(lái)。然而問(wèn)題會(huì)一再出現(xiàn)，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的結(jié)構(gòu)在各個(gè)層面隱伏，在現(xiàn)代社會(huì)中所產(chǎn)生的危害力量是無(wú)法評(píng)估的。如果不能警覺(jué)而及早對(duì)癥下藥，組織或個(gè)人就會(huì)一直習(xí)于舍本逐末，無(wú)法根除此一惡習(xí)。

結(jié)構(gòu)：

“舍本逐末”由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個(gè)都試圖解決問(wèn)題。上面的環(huán)路代表快速見(jiàn)效的癥狀解，它迅速解決問(wèn)題癥狀，但只是暫時(shí)的。下面的環(huán)路包含了時(shí)間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長(zhǎng)的時(shí)間才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。然而它可能是惟一持久見(jiàn)效的方式。

有時(shí)候舍本逐末的結(jié)構(gòu)中，會(huì)多出一個(gè)由癥狀解所帶來(lái)的副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。發(fā)生這樣的情形時(shí)，副作用常使問(wèn)題更難以解決。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸煙、喝酒、不良的飲食習(xí)慣、缺少運(yùn)動(dòng)），可能惟一的根本解決方法在于改變生活方式。使用藥品雖能使癥狀好轉(zhuǎn)，但其副作用常造成更大的健康問(wèn)題，使原來(lái)的問(wèn)題更難解決。順著箭頭的方向，這個(gè)增強(qiáng)環(huán)路是由“副作用”到“根本解”，再由左邊繞至“問(wèn)題癥狀”，再由右邊繞至“癥狀解”，再統(tǒng)回“副作用”。其中“反”字符號(hào)的總數(shù)是兩個(gè)，是偶數(shù)，所以是“增強(qiáng)環(huán)路”。

舍本逐末的結(jié)構(gòu)說(shuō)明了許多立意甚佳的“解決方案”，長(zhǎng)期來(lái)看會(huì)將事情弄得更糟。這種短期而立即見(jiàn)效的誘惑力很大。緩和問(wèn)題的癥狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時(shí)，潛在的問(wèn)題不但沒(méi)解決，甚至可能惡化；有時(shí)癥狀解的副作用火上加油，使問(wèn)題更嚴(yán)重。一段時(shí)間之后，大家愈來(lái)愈依賴癥狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問(wèn)題的過(guò)程中，就常含有舍本逐末的結(jié)構(gòu)。譬如，忙碌的管理者常引進(jìn)人力資源專家來(lái)整頓人事問(wèn)題。人力資源專家可能暫時(shí)解決問(wèn)題，但是并沒(méi)有改善其他人事相關(guān)問(wèn)題的能力。最后其他的人事問(wèn)題依舊發(fā)生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實(shí)，使管理者更傾向求助于專家；另一方面，專家們也因愈來(lái)愈了解狀況而更有效率。一段時(shí)間之后，對(duì)人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問(wèn)題的能力反而退化。

事實(shí)上，所有事情背后幾乎都有舍本逐末的結(jié)構(gòu)：都因選擇癥狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對(duì)的對(duì)癥狀解的依賴提高。組織和整個(gè)社會(huì)也跟人一樣，會(huì)逐漸沉溺于許多癥狀解的“癮”。

如何尋找杠桿解：

找尋舍本逐末結(jié)構(gòu)的杠桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來(lái)說(shuō)明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面堅(jiān)持人們要誠(chéng)實(shí)地面對(duì)他們有酒癮或毒癮的事實(shí)，另一方面則提供專業(yè)醫(yī)護(hù)人員與訓(xùn)練來(lái)幫助他們復(fù)健，借由結(jié)合同濟(jì)支援，幫助患者面對(duì)自己酗酒和吸毒的事實(shí)及原因，強(qiáng)迫患者坦承自己沉溺于酒癮之中無(wú)法自拔，進(jìn)而幫助他們建立“問(wèn)題能夠解決”的愿景。而在企業(yè)方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問(wèn)的杠桿解，是學(xué)習(xí)將眼光放遠(yuǎn)；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強(qiáng)開(kāi)發(fā)自我的能力。人力資源專家是教練，幫助管理者發(fā)展自己的技能，而不是問(wèn)題的解決者。

有時(shí)采用癥狀解有其必要性，但必須認(rèn)清那只是為了纖緩?fù)纯喟Y狀的權(quán)宜之計(jì)，此時(shí)最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。

練習(xí)繪制“舍本逐末”基模：

“舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個(gè)線索可循：第一，有個(gè)長(zhǎng)期逐漸惡化的問(wèn)題，雖然偶爾它似乎暫時(shí)好轉(zhuǎn)；第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸漸惡化；第三，無(wú)助感與日俱增。最初人們開(kāi)始感到沾沾自喜，以為他們已經(jīng)解決了問(wèn)題，但是最后覺(jué)得好像自己是被害者。如果某個(gè)問(wèn)題常使你有“真正的問(wèn)題從未被有效地解決過(guò)”的那種感覺(jué)，找找看你常依賴的“解”。當(dāng)下一次你心中有這樣的想法時(shí)，看看是否能正確地找出調(diào)節(jié)環(huán)路與增強(qiáng)環(huán)路中的要素。

先找出問(wèn)題癥狀，像是壓力的產(chǎn)生、市場(chǎng)占有率下降等。然后找出一個(gè)或數(shù)個(gè)“根本解”——你相信將導(dǎo)致持久改善的一系列行動(dòng)。再找出一個(gè)或數(shù)個(gè)在一段時(shí)間中可以改善癥狀的癥狀解。這里要提醒大家的是，“根本解”與“癥狀解”是相對(duì)的用語(yǔ)，最好是找出能夠解決一項(xiàng)問(wèn)題的多種方法，從最根本的到最表面的。

識(shí)別舍本逐末結(jié)構(gòu)的能力將來(lái)自兩方面：區(qū)別不同類型解決方案的本質(zhì)，以及看出對(duì)癥狀解的依賴如何日益地加深。舍本逐末的杠桿解永遠(yuǎn)是加強(qiáng)下面的環(huán)路，或削弱上面的環(huán)路。另外，就像成長(zhǎng)的極限，一開(kāi)始時(shí)最好以小的行動(dòng)測(cè)試你的看法，并且給與時(shí)間等待結(jié)果產(chǎn)生。強(qiáng)化一項(xiàng)萎縮的能力可能要花一段很長(zhǎng)的時(shí)間。

其他系統(tǒng)基模

三、反應(yīng)遲緩的調(diào)節(jié)環(huán)路

狀況描述：

個(gè)人、群體或組織，在具有時(shí)間滯延的調(diào)節(jié)環(huán)路中，不斷朝向一個(gè)目標(biāo)調(diào)整其行動(dòng)，如果沒(méi)有感到時(shí)間滯延，他們所采取的改正行動(dòng)會(huì)比需要的為多，或者有時(shí)候干脆放棄，因?yàn)樗麄冊(cè)诙唐趦?nèi)一直無(wú)法看到任何進(jìn)展。

早期警訊：

我們以為自己是處于平衡狀態(tài)，但后來(lái)才發(fā)現(xiàn)我們的行動(dòng)已超過(guò)目標(biāo)。（然后你可能回過(guò)頭來(lái)，結(jié)果又矯枉過(guò)正。）

管理方針：

在一個(gè)運(yùn)作速度原本就較為遲緩的系統(tǒng)，積極而急切的行動(dòng)反而產(chǎn)生不穩(wěn)定的后果。如果不幸又牽連上一些“增強(qiáng)環(huán)路”，使情況愈演愈烈，反應(yīng)會(huì)更強(qiáng)烈而過(guò)度，有可能震垮整個(gè)系統(tǒng)。一旦察覺(jué)面對(duì)的是這種系統(tǒng)，短期而言，一定要耐心而緩和漸進(jìn)地調(diào)整，俟經(jīng)驗(yàn)累積到一個(gè)程度，找到系統(tǒng)的穩(wěn)定點(diǎn)，沉穩(wěn)地堅(jiān)守該點(diǎn)，決不過(guò)度反應(yīng)。長(zhǎng)期而言，其根本解則在于改造系統(tǒng)，使其能反應(yīng)迅速。

企業(yè)實(shí)例：

不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在一片景氣之中，持續(xù)建造新房產(chǎn)，但漸漸的市場(chǎng)走軟。然而房產(chǎn)仍然在興建中，將來(lái)極可能產(chǎn)生供過(guò)于求的現(xiàn)象。其他例子：

生產(chǎn)與配銷時(shí)而短缺、時(shí)而供過(guò)于求的循環(huán)（像是啤酒游戲的情形）。

當(dāng)積極的改革者碰上反應(yīng)遲緩的體系；當(dāng)好強(qiáng)而缺乏耐心的父母碰上改善緩慢的子女；或當(dāng)不滿的妻子碰上另一半遲緩的回應(yīng)，都很容易反應(yīng)過(guò)度，或干脆放棄，最后產(chǎn)生其它料想不到的反效果。

股票市場(chǎng)突然大幅起落。

四、目標(biāo)侵蝕

狀況描述：

是一個(gè)類似“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)，其中短期的解決方案，會(huì)使一個(gè)長(zhǎng)期、根本的目標(biāo)逐漸降低。

早期警訊：

“這個(gè)問(wèn)題，只要我們把績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，就可以暫時(shí)應(yīng)付過(guò)去，以后再嚴(yán)格要求，不會(huì)有什么問(wèn)題的。”

管理方針：

堅(jiān)持目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或愿景。

企業(yè)實(shí)例：

一家高科技產(chǎn)品制造公司發(fā)現(xiàn)自己的市場(chǎng)占有率下降，盡管有一個(gè)很棒的產(chǎn)品，并且正在不斷改善之中。但是該公司的生產(chǎn)流程從來(lái)無(wú)法控制好。一位市場(chǎng)調(diào)查員發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)于遲延的生產(chǎn)進(jìn)度日益不滿，并正在轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買。公司拿自己的記錄來(lái)辯護(hù)：“我們一貫維持90％的準(zhǔn)時(shí)交貨率?！彼栽摴驹谄渌胤綄ふ覇?wèn)題的原因。然而，該公司每一次生產(chǎn)進(jìn)度開(kāi)始落后，便將交貨期的標(biāo)準(zhǔn)拉長(zhǎng)一點(diǎn)點(diǎn)作為解決之道。因而，對(duì)客戶的交貨期標(biāo)準(zhǔn)愈來(lái)愈長(zhǎng)。

其他例子：

原本有成就的人，降低了自我期許，所能成就的便漸漸減少。

以削減預(yù)算或暗地里降低品質(zhì)水準(zhǔn)來(lái)解決問(wèn)題，而非投資在開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。

政府在充分就業(yè)或平衡政府赤字的標(biāo)準(zhǔn)降低。

控制有危險(xiǎn)的污染源，或保護(hù)受危害動(dòng)物的目標(biāo)下滑。

五、惡性競(jìng)爭(zhēng)

狀況描述：

不論組織或個(gè)人，往往都認(rèn)為要保有自己的福祉，必須建立在勝過(guò)對(duì)手的基礎(chǔ)上。但這樣會(huì)產(chǎn)生一個(gè)對(duì)立情勢(shì)升高的惡性競(jìng)爭(zhēng)；只要有一方領(lǐng)先，另一方就會(huì)感受到更大的威脅，導(dǎo)致它更加積極行動(dòng)，重建自己的優(yōu)勢(shì)，一段時(shí)間之后，這又對(duì)另一方產(chǎn)生威脅，升高它行動(dòng)的積極程度……。通常每一方都視自己積極的行為是為了防衛(wèi)他方侵略的措施；但是每一方的防衛(wèi)行動(dòng)，造成逐漸提升到遠(yuǎn)超過(guò)任何一方都不想要的程度。

早期警訊：

“要是我們的對(duì)手慢下來(lái)，那么我們就能停止打這場(chǎng)仗，去做其他事情?！?/span>

管理方針：

尋求一個(gè)雙贏政策，將對(duì)方的目標(biāo)也納入自己的決策考量。在許多例證中，一方積極采取和平行動(dòng)，會(huì)使對(duì)方感覺(jué)威脅降低，能夠倒轉(zhuǎn)對(duì)立局勢(shì)升高的情勢(shì)。

企業(yè)實(shí)例：

一家公司開(kāi)發(fā)出一款設(shè)計(jì)巧妙的嬰兒車，輕便而易于攜帶，能夠同時(shí)載三個(gè)嬰兒。產(chǎn)品推出后，大受有稚齡孩童的家庭歡迎，此時(shí)另一家公司也推出類似的產(chǎn)品。幾年之后，第一家公司因想擊敗對(duì)方的市場(chǎng)占有率而降價(jià)20％。過(guò)了一段時(shí)間，第二家公司發(fā)現(xiàn)銷售下降，也降低價(jià)格。第一家公司接著跟進(jìn)，更進(jìn)一步降低價(jià)格。第二家公司的利潤(rùn)即使已經(jīng)開(kāi)始受到不利的影響，但一段時(shí)間之后，終于又采取相同的降價(jià)行動(dòng)。幾年過(guò)后，兩家公司都只是勉強(qiáng)維持損益平衡，這種設(shè)計(jì)頗佳的嬰兒車，也極可能因惡性競(jìng)爭(zhēng)而從市場(chǎng)消失。

其他例子：

廣告戰(zhàn)。

愈來(lái)愈依賴律師來(lái)訴訟。

幫派火拼。

婚姻破裂。

預(yù)算膨脹。此因有些單位夸大預(yù)算評(píng)估，其他單位發(fā)現(xiàn)了，為了得到自己那一份“餅”，大家有樣學(xué)樣，造成所有的人都在大肆灌水預(yù)算。

六、富者愈富

狀況描述：

兩個(gè)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行，表現(xiàn)成績(jī)相近，但為有限的資源而競(jìng)爭(zhēng)。開(kāi)始時(shí)，其中一方因得到稍多的資源而表現(xiàn)好些，便占有較多的優(yōu)勢(shì)去爭(zhēng)取更多的資源，無(wú)意中產(chǎn)生了一個(gè)“增強(qiáng)環(huán)路”，于是表現(xiàn)愈來(lái)愈好；而使另一方陷入資源愈來(lái)愈少，表現(xiàn)也愈來(lái)愈差的反方向的“增強(qiáng)環(huán)路”。

早期警訊：

兩個(gè)使用同一資源的活動(dòng)同時(shí)展開(kāi)，其中一個(gè)活動(dòng)、群體或個(gè)人開(kāi)始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一個(gè)則陷于掙扎求生的狀態(tài)。

管理方針：

在決定兩者之間的資源分配時(shí)，除了成績(jī)表現(xiàn)這項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)外，更應(yīng)重視整體均衡發(fā)展的更上層目標(biāo)。在某些狀況下，可以消除或減弱兩者使用同一有限資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，尤其是一些無(wú)意中造成的不良競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。有些狀況可以將“同一”資源予以“區(qū)分”規(guī)劃，以減少不必要的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)實(shí)例：

某位管理者有兩位不錯(cuò)的部屬，他都希望加以提攜。然而，有一次其中一位因病請(qǐng)假一個(gè)星期，此主管因此給另一位較多的機(jī)會(huì)。當(dāng)?shù)诙徊繉倩貋?lái)上班以后，這位管理者覺(jué)得有罪惡感而逃避他。相反的，第一位部屬覺(jué)得受到肯定而充滿干勁，因此得到更多的機(jī)會(huì)。第二位部屬，覺(jué)得沒(méi)有安全感，工作效率下降，所得到的機(jī)會(huì)更少。雖然兩個(gè)人起初能力不分上下。最后，第二位部屬離開(kāi)了這家公司。

其他例子：

家庭生活與工作之間的沖突。家庭問(wèn)題的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭關(guān)系惡化，使回家愈來(lái)愈成為一件痛苦的事情，而更疏于關(guān)切家庭生活。

一家公司內(nèi)部的兩項(xiàng)產(chǎn)品，為有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競(jìng)爭(zhēng)。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上收到立竿見(jiàn)影的效果，因而獲得更多的投資，而使另一項(xiàng)產(chǎn)品可用的資源愈來(lái)愈少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開(kāi)始作用，而使得第一項(xiàng)產(chǎn)品愈來(lái)愈成功，而第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷于困境。

一個(gè)害羞的學(xué)生在學(xué)校一開(kāi)始成績(jī)就不好（可能是因?yàn)榍榫w問(wèn)題或一個(gè)未被發(fā)現(xiàn)的學(xué)習(xí)障礙），而被貼上“學(xué)習(xí)緩慢”的標(biāo)簽，與外向的同學(xué)比較起來(lái)，他得到的鼓勵(lì)與注意愈來(lái)愈少，成績(jī)也就愈來(lái)愈差。如果父母也只是注重孩子的“表現(xiàn)”，但卻缺乏耐心或忽略子女之間均衡發(fā)展，也常陷入類似的困境。

七、共同悲劇

狀況描述：

許多個(gè)體基于個(gè)別需求，共同使用一項(xiàng)很充裕、但有極限的資源。起初他們使用這項(xiàng)資源逐漸擴(kuò)展，并產(chǎn)生“增強(qiáng)環(huán)路”而使成長(zhǎng)愈來(lái)愈快，但后來(lái)他們的收益開(kāi)始遞減，且愈努力，成長(zhǎng)愈慢。最后資源顯著減少或告罄。

早期警訊：

“過(guò)去充裕的情況如今已轉(zhuǎn)趨困難。我必須更加努力以獲取利益。”

管理方針：

透過(guò)教育、自我管制以及同濟(jì)的壓力，或透過(guò)一個(gè)最好是由參與者共同設(shè)計(jì)的正式調(diào)節(jié)機(jī)制，以管理共同的資源。

企業(yè)實(shí)例：

一家公司負(fù)責(zé)不同轄區(qū)的幾個(gè)部門，同意共用銷售人員。如此統(tǒng)合運(yùn)用，成效不錯(cuò)。每一個(gè)部門都由于有更大的銷售力在必要時(shí)大力支援促銷，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，對(duì)于銷售人員的需求也日漸增加。這造成共同銷售人員的工作負(fù)擔(dān)過(guò)高、績(jī)效下降，以及流動(dòng)率上升。沒(méi)多久，銷售人員因不滿此情況而大量離職，而使每個(gè)部門都陷入銷售力大減的困境。

其他例子：

在客戶必須聽(tīng)來(lái)自同一家企業(yè)、六個(gè)不同部門的銷售人員，為互相競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品促銷之后，對(duì)該企業(yè)的形象大打折扣。（“共有的資源”是該企業(yè)良好的形象。）

許多制造商爭(zhēng)相和零售連鎖商店簽訂合作的促銷計(jì)劃，起初成效不錯(cuò)，但是后來(lái)零售連鎖商店被愈來(lái)愈多的合約問(wèn)題與促銷工作忙得喘不過(guò)氣來(lái)，最后不是放棄跟某些制造商聯(lián)合促銷，便是在訂定聯(lián)營(yíng)事業(yè)的條件中，只留給制造商很小的利潤(rùn)。

某些天然資源在各公司競(jìng)相開(kāi)采的情形下急速耗竭，譬如許多礦產(chǎn)和魚產(chǎn)。

各類的污染問(wèn)題，從酸雨到臭氧耗損與溫室效應(yīng)。

八、飲鳩止渴

狀況描述：

一個(gè)對(duì)策在短期內(nèi)有效，長(zhǎng)期而言，會(huì)產(chǎn)生愈來(lái)愈嚴(yán)重的后遺癥，使問(wèn)題更加惡化，可能會(huì)益發(fā)依賴此短期對(duì)策，難以自拔。

早期警訊：

“這在以前似乎總是有效；為什么它現(xiàn)在不靈了？”

管理方針：

眼光凝聚在長(zhǎng)期焦點(diǎn)。如果可能的話，完全屏除那種短期對(duì)策。除非短期對(duì)策只是用來(lái)?yè)Q取時(shí)間，以尋求更妥善的長(zhǎng)期解決方案。

企業(yè)實(shí)例：

一家公司推出一組新的高性能零件，一開(kāi)始非常成功。然而，總裁在想要使投資報(bào)酬率最大化的動(dòng)機(jī)驅(qū)使下，他將訂購(gòu)昂貴新型生產(chǎn)機(jī)器的時(shí)間延后，投資報(bào)酬率立刻提高。但是制造的品質(zhì)日漸滑落，造成低品質(zhì)的不良聲譽(yù)。后來(lái)連續(xù)幾年，客戶對(duì)此項(xiàng)產(chǎn)品的需求大幅下滑，報(bào)酬率縮水，使總裁更不愿投資在新的生產(chǎn)設(shè)備上，而陷入惡性循環(huán)。

其他例子：

以借錢的方式支付借款利息，在日后必須付出更多的利息。

減低維修預(yù)算以降低成本，終而導(dǎo)致更多的故障與較高成本，造成更高的降低成本壓力。

任何逐漸上癮且有嚴(yán)重后遺癥的“解”。

九、成長(zhǎng)與投資不足

狀況描述：

如果公司或個(gè)人的成長(zhǎng)接近上限時(shí)，可以投資在“產(chǎn)能”的擴(kuò)充上，以突破成長(zhǎng)的上限，再創(chuàng)未來(lái)。但是這種投資必須積極，且必須在成長(zhǎng)降低之前，不然將永遠(yuǎn)無(wú)法做到。然而大部分的做法是將目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)降低，來(lái)使投資不足“合理化”。如此一來(lái)，“慢郎中”的產(chǎn)能擴(kuò)充進(jìn)度勢(shì)將難以應(yīng)付“急驚風(fēng)”的需求快速成長(zhǎng)，而使績(jī)效愈來(lái)愈差，最后可能使成長(zhǎng)逆轉(zhuǎn)而使需求大幅下滑。（在第七章中我們將舉神奇科技公司的結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)明）。

早期警訊：

“我們過(guò)去一直都是最好的，我們將來(lái)還會(huì)更好，但是我們現(xiàn)在必須儲(chǔ)備資源，不要過(guò)度投資?！?/span>

管理方針：

如果確實(shí)有成長(zhǎng)的潛能，應(yīng)在需求之前盡速擴(kuò)充產(chǎn)能，作為創(chuàng)造未來(lái)需要的一個(gè)策略。堅(jiān)持遠(yuǎn)景，特別是關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的衡量，和仔細(xì)評(píng)估產(chǎn)能是否足夠支持未來(lái)潛在的需求。如果成長(zhǎng)已經(jīng)開(kāi)始減緩，此時(shí)切忌再努力推動(dòng)成長(zhǎng)環(huán)，應(yīng)致力于擴(kuò)充產(chǎn)能并減緩成長(zhǎng)的速度。

企業(yè)實(shí)例：

如將在第八章中介紹的人民航空公司案例，該公司發(fā)現(xiàn)自己不能建立趕上急速增加需求的服務(wù)能量，然而并沒(méi)有及早投入更多的資源在訓(xùn)練上或減緩成長(zhǎng)的速度。結(jié)果是服務(wù)品質(zhì)惡化、外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)升高而士氣低落。為了要不被持續(xù)的壓力打垮，公司愈來(lái)愈依賴暫時(shí)的解決方案，最后連人民航空原本忠實(shí)的旅客，也不再樂(lè)意搭乘了。

其他例子：

有些公司成長(zhǎng)到了上限，服務(wù)或產(chǎn)品品質(zhì)正日漸低落，卻只指責(zé)同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，或自己的銷售管理階層維持銷售業(yè)績(jī)的努力不夠，而不知應(yīng)努力投資于產(chǎn)能之?dāng)U充。

僅有壯觀的愿景，卻從不實(shí)際地評(píng)量達(dá)成愿景所需要的時(shí)間與努力。

當(dāng)經(jīng)濟(jì)快速成長(zhǎng)時(shí)，如果不及早投資擴(kuò)充運(yùn)輸、水利、電力、通訊等設(shè)施、儲(chǔ)備充裕人力、修訂法令制度等等需時(shí)頗長(zhǎng)的“產(chǎn)能”，反而努力推動(dòng)成長(zhǎng)，往往使成長(zhǎng)愈來(lái)愈困難，甚或逆轉(zhuǎn)而快速下滑。

個(gè)人事業(yè)快速成長(zhǎng)，然而身體健康或家庭和樂(lè)卻長(zhǎng)期投資不足，以致到后來(lái)無(wú)法繼續(xù)支持甚至妨害事業(yè)的發(fā)展。

系統(tǒng)思考的關(guān)鍵在于看出“杠桿點(diǎn)”，亦即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點(diǎn)。一旦找到最佳的杠桿點(diǎn)，便能以小而專注的行動(dòng)，創(chuàng)造最大的力量。非系統(tǒng)思考方式之所以損害特別大，便是因?yàn)樗偸且龑?dǎo)我們專注在低杠桿點(diǎn)的改變，即專注在改善壓力最大處的癥狀；但是這樣的努力至多只是使事情在短期好轉(zhuǎn)，而長(zhǎng)期只會(huì)更為惡化。

理解杠桿原理對(duì)組織的決策有關(guān)鍵性的影響，但對(duì)系統(tǒng)中的成員來(lái)說(shuō)，杠桿點(diǎn)常是視而不見(jiàn)的。他們看不見(jiàn)自己行動(dòng)背后的“結(jié)構(gòu)”，例如“成長(zhǎng)上限”與“舍本逐末”。系統(tǒng)基模的功能便是協(xié)助看出這些結(jié)構(gòu)，從而找出杠桿點(diǎn)。這對(duì)處于險(xiǎn)惡逆流中掙扎求生的企業(yè)而言，是一個(gè)再生的契機(jī)。