經(jīng)歷

許老師在2011年底受邀進(jìn)入了某品牌羽絨服企業(yè)，幫助其拓展電商業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)其競爭對手是波士登，雅鹿等品牌。他進(jìn)入該企業(yè)時(shí)，電商業(yè)務(wù)基本上處于無人打理的狀態(tài)，雖然在09年11月就受邀入駐了淘寶商城，但是銷售業(yè)績很差，2010年網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績在200W以內(nèi)，其中還涵蓋團(tuán)購和部分企業(yè)定制的業(yè)務(wù)。

2011年年底，恰逢羽絨服銷售旺季，完美收宮。

在此之前，許老師有著多年的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，精通全網(wǎng)營銷。但是于11年年底接手這部分業(yè)務(wù)的時(shí)候還是挺頭疼，當(dāng)時(shí)手下有8.9個(gè)老員工，基本上都不太懂電商，而且傳統(tǒng)行業(yè)里的工作業(yè)務(wù)效率相對低下，即使想申請一個(gè)淘寶直通車的款項(xiàng)都需要4個(gè)以上副總簽字，流程非常繁瑣。綜合評估下來，許老師想到做分銷，于是在短時(shí)間內(nèi)迅速招募到200多個(gè)C店的分銷商，給分銷商的承諾是：雖然不能保證你賺錢，但是能承諾把自己多年的從網(wǎng)絡(luò)營銷到建站的網(wǎng)絡(luò)推廣經(jīng)驗(yàn)交給所有的分銷商。

雖然沒得到公司的資金支持，但是許老師用自己的網(wǎng)絡(luò)營銷知識交換回來一部分的品牌推廣，也在同年完成了700多萬的銷售額。說到底，其實(shí)利用的還是傳統(tǒng)企業(yè)老一套的玩法，渠道邏輯、加盟商或者供應(yīng)商邏輯。

總結(jié)2011年完成任務(wù)的原因：團(tuán)隊(duì)營銷的正規(guī)化起步加上品牌的借力。團(tuán)隊(duì)規(guī)范化之后明顯帶來可觀效益，與散兵作戰(zhàn)不同，更加有部署和規(guī)劃。其次，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)在山東本身也小有名氣，銷售額的飛速增加也基于了它原始的品牌背書。

2012年的年銷售任務(wù)1500W，最后完成了1450W，蓄力的一年

由于首戰(zhàn)告捷，在2012年開始加強(qiáng)電商團(tuán)隊(duì)建設(shè)，當(dāng)時(shí)主要干的三件大事：

1、團(tuán)隊(duì)提升——讓運(yùn)營人員去參加相關(guān)業(yè)務(wù)的專業(yè)培訓(xùn)。

2、電商團(tuán)隊(duì)所需要的硬件和軟件的提升。這其中包括用公關(guān)的手段獲取淘寶小二的資源；也包括邀請?zhí)詫毿《⒂^公司倉儲，借由小二的口述，讓公司高層意識到資源不足，從而獲取到對電商項(xiàng)目所需的軟硬件的獲批權(quán)限。

3、這一年雖然銷售額未達(dá)標(biāo)，但是整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)在2012年完成的銷售額也相當(dāng)于一個(gè)大區(qū)的銷售額，同時(shí)完成了倉儲和ERP的升級，是踏踏實(shí)實(shí)蓄力的一年。

2013年超額完成任務(wù)，年銷售額高達(dá)3450W，爆發(fā)的一年，但危機(jī)重重

2013的年銷售任務(wù)定在3000W，比前一年跨度要大很多，基于原來的平銷模式是不可能達(dá)標(biāo)。后來拆解任務(wù)的時(shí)候，就準(zhǔn)備做多平臺營銷，但是還是以原來的天貓旗艦店為主，分銷商為輔，1：1額格局。同時(shí)還開通了京東，亞馬遜，唯品會等第三方平臺。同時(shí)也給引入活動刺激銷量。這種渠道拓展的思路，其實(shí)還是傳統(tǒng)企業(yè)加盟商、供應(yīng)商、多平臺、多區(qū)域運(yùn)營的模式，勢在擴(kuò)大線上的覆蓋量。

但是在做聚劃算的時(shí)候，銷量確實(shí)出乎意料的好，一次活動就能賣掉120W。一個(gè)單品可以做到上百萬的銷售額。一次活動或者一個(gè)單品就能產(chǎn)出80-120W的產(chǎn)出值。這讓人很亢奮，于是企業(yè)高層決定開始繁地參加活動。13年年銷售額雖然達(dá)到3450W，聚劃算帶來的收入就能達(dá)到1000多萬。以致于在13年整個(gè)聚劃算模型就徹底顛覆了原來的旗艦店運(yùn)營模型。

原來以自銷自營為主的模型變成了以活動為主。雖然最終年銷售環(huán)比增長了2倍，但是也給后來埋下隱憂。

2013年最大的教訓(xùn)是：活動太瘋狂，讓分銷商成了炮灰?；顒佣际?折，6.5折鋪貨。導(dǎo)致分銷商連采購價(jià)都拿不到。

總的來說13年還算信守了一個(gè)陣地格局——天貓為首在金字塔最頂部，然后是JD和唯品會在第二層，第三層是亞馬遜和 1號店等在最底端。在金字塔布局里，一定要管控好價(jià)格和營銷活動。

2014年道不同，分道揚(yáng)鑣，最終數(shù)據(jù)不樂觀

企業(yè)在電商之路上大邁進(jìn)，于是14年的年銷售打算沖5000W了，但是由于許老師意識到活動型運(yùn)營店鋪的風(fēng)險(xiǎn)，多方商談未果之后，選擇離職。事后印證了因?yàn)榫蹌澦阗Y源斷裂導(dǎo)致其銷售額大幅下滑，14年年終以2800萬收入敗北。

2014年總結(jié)：企業(yè)轉(zhuǎn)型做電商，業(yè)績飄忽不定坐過山車的啟示是：一定要自建團(tuán)隊(duì)

結(jié)語

從這個(gè)案例看來，自建團(tuán)隊(duì)是及其重要的，許老師認(rèn)為14年雖然因?yàn)樘詫氋Y源或者政策的傾斜導(dǎo)致了收入下滑，但是最關(guān)鍵的還是電商渠道的外包團(tuán)隊(duì)各自為營，到處亂價(jià)和串貨亂了整個(gè)布局。

代運(yùn)營公司為了自己的利益，通常在難以達(dá)標(biāo)的情況下，會采用低價(jià)促銷等非常規(guī)手段沖銷售額，各自為營的代運(yùn)營公司雖然服務(wù)于同一個(gè)品牌，但是價(jià)格戰(zhàn)也不可避免，客單價(jià)提不起來是硬傷。而自建團(tuán)隊(duì)就不一樣，他們要掌控全局，為品牌服務(wù)，同時(shí)自建的團(tuán)隊(duì)一般都要更熟悉本企業(yè)的倉儲、銷售、客服等職責(zé)，分銷、運(yùn)營或者推廣模型的工作等等都會很得心應(yīng)手，而且忠誠度高是其他團(tuán)隊(duì)不能比擬的。

所以企業(yè)做電商一定要有自建團(tuán)建去管控價(jià)格，不允許低價(jià)和竄貨，要打擊竄貨鏈接，管好分銷商，控制活動產(chǎn)出的占比，有效維護(hù)電商運(yùn)營的金字塔格局。