本文來源：安越財務(wù)管理培訓(xùn)

對于我們這樣一家公司來說，優(yōu)勢很明顯，劣勢也很明顯，既有機會，又有威脅。首先，我們上之前詳細分析了一下我們自己的競爭對手，以及已經(jīng)掛牌的，或者是正在掛牌申報的同類型公司，要分析與大多數(shù)別人不一樣的地方是什么？

所有的東西曬給大家看了以后，中小企業(yè)走向資本市場這件事我把它比喻成游泳，在多層資本這個金字塔最最下面的新三板，更像是游泳池里游泳，套了一個救生圈還能到深水區(qū)游一會兒，如果真正的IPO公司，他是真正在大海里游泳，很有可能被鯊魚吃了，這次股災(zāi)都被鯊魚啃了一口了。如果你要去資本市場，第一時間就要想明白，脫光了衣服去游泳，一是身材好不好，二是身上有沒有疤，有沒有不能露給別人看的地方。

當(dāng)你脫光了自己的衣服去游泳的時候，就要知道你的競爭對手在那邊看著你，整個市場就這樣環(huán)顧你，你拿著一張審計報告其實就是你公司的體檢報告，憑著這份體檢報告，穿著泳衣就可以進場了。如果你覺得你的水性比較好，將來可以不用救生圈，在深水區(qū)的游泳池先游一會兒，再去大海里游，可能你更適應(yīng)。

有位朋友提出這樣的問題：我們公司現(xiàn)在各方面數(shù)據(jù)還不錯，到底上哪個板？有這樣的煩惱不算煩惱，至少你想知道你要去哪個資本市場。但是我的建議，當(dāng)你規(guī)范化治理，合規(guī)化處理，公司內(nèi)部的內(nèi)控流程全部要改，改完以后，你還能不能Hold得住別人的眼光看著你，光著膀子，空調(diào)開到20度也得光著膀子，你能不能撐得下來，這是很重要的。真正的劣勢是你在試水過程當(dāng)中才知道的，不妨考慮清楚，如果你的財報各方面還是比較優(yōu)秀的，建議先到新三板感受一下。

要去游泳先要對自己掂量掂量，這是上市的前提。我們必須給自己做個SWOT分析，想明白這些問題，才算真正做好了上市的準(zhǔn)備。

我們公司不算大，但是我看到的是我們這個市場，互聯(lián)網(wǎng)廣告這個市場前所未有的增長速度。最初一個客戶跟了半年多，才下了一個30萬的單子，那時候互聯(lián)網(wǎng)廣告和營銷是不被待見的，但經(jīng)過這些年的發(fā)展，2014年是互聯(lián)網(wǎng)廣告已經(jīng)正式超過電視廣告，成為中國第一大媒介，全年廣告營收是1700億，并且看到很多“十二五”規(guī)劃的文件，也是“互聯(lián)網(wǎng) ”成為真正國家戰(zhàn)略的一年，這些都是互聯(lián)網(wǎng)營銷行業(yè)的機會。我們規(guī)模雖小，可能就像是一個青少年，但是也正因為如此，我們更容易創(chuàng)新。老的企業(yè)要創(chuàng)新是很難的，我們公司是一個不超過60名員工的中小企業(yè)，本來就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而且我的管理風(fēng)格，只拿結(jié)果說話，不要跟我說過程怎么樣。問題是很多，我們公司成立五年過程當(dāng)中，小微轉(zhuǎn)型兩三次，如果沒有這種轉(zhuǎn)型，可能公司早就已經(jīng)不見了。中國中小企業(yè)的平均壽命是2.8年，在這個過程當(dāng)中，我們大概轉(zhuǎn)了三次。

第一，一個公司要發(fā)展，最高境界是創(chuàng)新。我們做過什么創(chuàng)新呢？早期是做互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)，跟在座大多數(shù)企業(yè)差不多，以做服務(wù)為切入，找到一個合適的行業(yè)機會切入。光做服務(wù)不行，光做服務(wù)的話得堆人力上去，得賣產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)廣告賣什么樣的產(chǎn)品呢？賣人家的產(chǎn)品，比如說賣媒體產(chǎn)品，就是批發(fā)轉(zhuǎn)零售，這個也沒什么。還有一塊就是自己做一些系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)系統(tǒng)如果能起來的話，就可以批量化賣給你的客戶，就不需要用人力堆你的業(yè)務(wù)。這些是我們創(chuàng)新當(dāng)中非常重要的點，包括現(xiàn)在上板也是一個創(chuàng)新，是資本上的創(chuàng)新，沒有做這個嘗試，我覺得可能你的機會更少。

第二，溝通是互動最基礎(chǔ)的階段。原來我作為一個公司的實際控制者，更多的是跟客戶溝通，因為業(yè)務(wù)是公司核心的生命線，我們現(xiàn)在開始嘗試跟政府方更多的溝通，跟資本方更多的溝通，溝通多元化以后，公司的成長才會有更大的價值。不上板的話，這樣的機會是比較少的。還有，再和投資人溝通的時候，對企業(yè)的評估是一個挺麻煩的事情。但是當(dāng)你上了板以后，所有的財報和數(shù)字都是公允化的，投資人來的時候，你就跟他談股價和PE值就好了，可以看報表，報表都是公開的，這也是一個好處。

第三，全方位的整合。我們在掛牌前做了融資，這個可以給大家作為參考，我們并不是為了融資而去融資。原來我們的創(chuàng)始人是三個，小作坊，把公司做起來了，這是一個很好的機會去回報我原來的那些渠道，那些朋友，回報他們原來對你業(yè)務(wù)上的支持，我覺得這個點正好是非常有價值的時機，其實是順便做了融資。我們在掛牌前做了一輪增發(fā)，改制成股份制公司的，在這一輪過程當(dāng)中，順便回報了原來幫助過我的人，也正好引進了戰(zhàn)略投資者。我們引進的投資人，在A股市場控股6家上市公司，有醫(yī)藥板塊、傳媒板塊、高科技制造板塊，對于我來講，這樣一個集團的資本是我非常有價值的。順便就融到資了，掛牌前做了這樣一件事情，對于我來說，全方位的整合才剛剛開始。

講講我們的痛點，這些痛點是每個企業(yè)都有的：頭疼、肩周炎、壞習(xí)慣、反應(yīng)慢。

頭疼，就是公司內(nèi)部股東目標(biāo)不一致。有些股東覺得想要套現(xiàn)，有些股東覺得后面還有成長空間，有些股東都不知道上板要去干嘛，他說我要去敲個鑼，拍個照，這是我人生的目標(biāo)和夢想，我覺得公司后面有更多的發(fā)展空間，我們的二股東覺得自己這樣做做挺好，現(xiàn)金流也挺好的，這個行業(yè)客戶也不缺，也忙不過來，干嘛還要搞這個事情。他覺得上也行，他覺得想套現(xiàn)，我覺得也OK，不影響。我們在上板前做增發(fā)的那一輪，我們發(fā)行的股票是超募的，超募了很多，我說這樣吧，超募的錢買你的轉(zhuǎn)讓，其他的那些新股東后來買了一部分二股東的轉(zhuǎn)讓，比增發(fā)價格要低，然后再通過增發(fā)進來，我現(xiàn)在的股東是14個，新三板是200個，還早著呢，沒關(guān)系。我覺得這件事情是你們自己要去討論清楚的，我們公司后來的三股東沒什么，他很看好后面的發(fā)展，包括新的股東進來，新的資源進來，跟你綁得更緊，我看好公司未來的發(fā)展。

肩周炎，即有些公司過于資源的依賴，還有單一的大客戶，還有就是業(yè)務(wù)不專注，什么都做。這些問題其實我是沒有解決方案給各位的，我們還算好，比較幸運的是我們沒有太過于依賴某些資源，因為我們做的新媒體和互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)唯一的好處，他是開放式的，所有的東西都是開放式的，媒體會提供高級接口給所有的開發(fā)商，你可以在高級接口里二次開發(fā)各種應(yīng)用，能為自己客戶服務(wù)的平臺和數(shù)據(jù)庫，沒有過多的依賴資源。

我們這個行業(yè)有碰到一些這樣的短處的朋友，他原來起步的時候是做淘寶的直通車廣告，過于資源依賴，他們公司80-90%的營業(yè)額都是來自于淘寶單一平臺的廣告形式的代理，后來淘寶的政策一改再改，他們就很困難了。有一個核心的秘訣，只要鎖定了你的客戶，不單一鎖定或者是依賴某一個資源，我相信絕對是風(fēng)險系數(shù)比較低的，如果只是靠單一資源起步，那沒問題。后面趕緊轉(zhuǎn)型去綁定你的客戶。

單一大客戶，我們的行業(yè)不存在這個問題。

業(yè)務(wù)不專注，這個披露的時候會比較麻煩，你的主營業(yè)務(wù)到底是什么。互聯(lián)網(wǎng)的東西很復(fù)雜，我在跟券商，過會的時候聊起來，覺得很難寫，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)沒有什么具象的東西，比較散，新媒體這個東西又比較復(fù)雜。后來我把我們的東西簡化了，還是講清楚了。有一些是也做線上，也做線下，也做戶外，也做電視，什么都做，這個主營業(yè)務(wù)，國會的時候可能就會有一些問題。

反應(yīng)慢，就是我前面講的應(yīng)該創(chuàng)新的東西。一是流程的冗長，二是元老的占位，三是老板基本上不放權(quán)，決策機制可能會有一些問題。這個對于上板以后，其實會有比較大的問題，流程太復(fù)雜的話，公司內(nèi)部的反應(yīng)速度跟不上，也不能太簡單，所有的都是老板一言堂，拍腦袋，這個也不行。

那么這些問題我們怎么解決呢？

我現(xiàn)在會放一部分權(quán)下去，給不同的部門定不同的KPI，大家覺得給銷售部定KPI是最簡單的，營業(yè)額，加一個毛利率，利潤率就可以了，對公司其他的生產(chǎn)部門、后勤部門、配套部門的KPI制定是最復(fù)雜的。我是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，我喜歡看數(shù)據(jù)，我會把歷來每個月，甚至每周所有的公司財表上和利潤發(fā)生的所有細節(jié)柱狀圖都拿出來，一開始定KPI沒辦法，就是拍腦袋，根據(jù)歷年數(shù)據(jù)，給你的采購部門，客服部門，都是要制定指標(biāo)的。

銷售把客戶領(lǐng)進來，由客戶部門去幫他做服務(wù)，服務(wù)完了，項目經(jīng)理做完以后，在這個過程當(dāng)中會向采購部門去外采一些媒體資源，或者是公司自己內(nèi)部會開發(fā)一些系統(tǒng)賣給客戶。對于后面的部門怎么定KPI呢？我們是這樣的，既然公司已經(jīng)扒光了，財報都是透明的，我們給小伙伴也透明財報。這個團隊，所有人的成本，包括四金、五金，所有的成本，倒算多少比例，根據(jù)你們自己的行業(yè)來定，你們承擔(dān)的消耗項目的金額應(yīng)該是多少，當(dāng)然我不會定一個具體的指標(biāo)，我會給他一個范圍值，就跟你去體檢是一樣的，你的血脂肪，肝脂肪會有一個范圍值，在這個范圍值之內(nèi)，我認(rèn)為你的團隊是OK的，在這個范圍之外，你的團隊是不OK的。如果不OK，兩個辦法，橫一刀，你們積極減輕，豎一刀，砍一個人，把一些流程減少，原來是層層上報，到了我這邊我再批，我再去關(guān)注一下客戶后續(xù)的情況，我覺得這個也是痛出來的辦法，真的痛了才會想這些辦法。

給我的采購部指標(biāo)更復(fù)雜，既要他承擔(dān)你推進的媒體，你賣出去的營業(yè)額，跟著你利潤的雙指標(biāo)推算，在我們公司都是用KPI來衡量每個部門自己的工作成果，對于后勤部門和其他的配套部門怎么來核算呢？會有360的打分，在半年度就會環(huán)向給所有的業(yè)務(wù)部門和公司內(nèi)部的主力部門，給那些部門去打分，由他們來決定這些人的晉升或者是降薪，或者是留和去，這中間也有很多權(quán)重比，很復(fù)雜，我們公司內(nèi)部自己自創(chuàng)的。

我要解決的就是反應(yīng)慢，以及沒有放權(quán)，還有就是元老占位。元老占位這個問題，相信每家公司可能都有，很多元老喜歡功過相抵，我原來在公司的初創(chuàng)期有很多功勞，現(xiàn)在犯點小錯誤沒關(guān)系，這個事情我也沒有太好的解決方案，現(xiàn)在唯一的解決方案就是看結(jié)果，如果這個元老能把結(jié)果運營得更好，我可以讓你升一級，如果不行，就只能換人。

還有一些壞習(xí)慣，前面兩位老師都講了，財務(wù)稅務(wù)上的事情，公司人少的時候就是一言堂，老板一個人做決定，有些是夫妻老婆店，或者是家里兄弟姐妹一起做的公司，所有東西就是跟財務(wù)說一句話，就拿點錢，給客戶的，給媒體的，給誰給誰的，會有一些壞習(xí)慣，這些東西肯定要改。我們是比較幸運的，我們?nèi)齻€人剛剛初創(chuàng)公司的時候，另外一位副總是負(fù)責(zé)財務(wù)這一塊兒，他也比較公平規(guī)范，我們所有人互相之間要互相監(jiān)督，要簽字，有一個費用的支出，全是規(guī)范化的。我當(dāng)時主要是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，我也是拿提成的，我要是做不到也沒有提成。我自己雖然是老板，但是我把我自己看成職業(yè)經(jīng)理人，我希望將來哪天跟資本行業(yè)對接以后，我是要請職業(yè)經(jīng)理人來做的，這個制度你自己能不能承受得了，你承受得了，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該也可以，如果承受不了，你的制度要變。在這個過程當(dāng)中，我是在測試自己定的這個制度。

講講三板上來以后的事情，公眾化以后，其實就沒有回頭路了，當(dāng)然也有回頭路，可以撤板，但是何必呢？在不得已的情況下，業(yè)績不會做這件事情，因為錢也花了，這么多事情也做了，最后不得已一般才會撤板。上午兩位講的，可能靠B2B，又是靠深度的人脈關(guān)系接活的這些公司，透明化以后發(fā)現(xiàn)有些問題，有人會找到他，會很麻煩，所以他們才會撤。我覺得公眾化以后是沒有回頭路的，想清楚以后就一直往前走，哪怕你一直待在游泳池里，不去大海，也是沒有回頭路的。財務(wù)要公開，核心人員的背景要公開，可能一些公司內(nèi)部會藏幾個武林高手，暗自指點江山，如果要是上的話，所有核心人員的背景要公開，這個沒有辦法。

之前講到了股份代持的方式，有一個朋友講代持有沒有問題？我覺得是這樣的，代持不一定要公開的，你自己看著辦唄，你想公開就公開，不想公開干嘛要公開呢，私底下有協(xié)議就好了，當(dāng)然了，這不是好的建議。如果你想好要走這條路，建議所有的股權(quán)架構(gòu)治理，包括人員的背景都得梳理清楚，然后再去做。如果你身上有一個疤痕，或者是有一個游泳圈的肚子，當(dāng)你脫光的時候是一覽無余的，你自己要去想清楚。

還有就是高速增長，這是一個威脅，如果你真的上了板以后，沒有快速的增長，對于你的股價來說，PE來說，沒有真正看好你的投資人進來。我們作為“互聯(lián)網(wǎng) ”的公司，不光提供廣告服務(wù)的營銷方案，還提供策略和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的方案。

第三，所有的費用都會增長，比如每年的審計，我們掛牌的時候，股交中心都會收一些不知名的錢，選號費，現(xiàn)場發(fā)布的一些PR的活動費用，每年的入駐費等等，零零總總很多，還有一些不可預(yù)料的費用，比如有人搶注我們的公司名稱。

第四，業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)，還是業(yè)務(wù)。你要快速增長，除了資本市場會去講創(chuàng)新思維、“互聯(lián)網(wǎng) ”的故事以外，原來的業(yè)務(wù)怎么快速增長。

我們是在掛牌前做了增資，進來了很多新的有資源的人，這是未來增長的保障，很多企業(yè)原來就是三四個創(chuàng)始人，他也只是把自己重新增資，改制成為股份制公司，然后就去掛牌，可能后面能看到的快速增長有點難。如果只是吹泡泡，后面業(yè)務(wù)的快速增長點在哪里呢？這一點需要大家想好了，如果只是把原來創(chuàng)始人團隊的資本放大以后，上了板，60%以上是奔著套現(xiàn)去的，這樣的話，有點難，這上面套現(xiàn)不是你想得那么容易。

還有一個問題，大家覺得股東多了怎么辦？這一點大家倒不用太擔(dān)心，因為當(dāng)你上了板之后，完整的股東會決策，董事會決策，以及高管決策，所有的各種文檔，各種模板，輔導(dǎo)公司會給你，它是很多細化的東西，細化了都不是問題。不會因為一個股東今天到這里來，前臺連杯水都沒倒給我，明天就開除了，這個事情不會發(fā)生，這個事情不是股東管的，你只管董事會人選的設(shè)定，將來公司的發(fā)展方向，公司的并聯(lián)，融資、增資、轉(zhuǎn)讓這些歸你管，其他的你別管，所以不用擔(dān)心。

將來的問題不是大魚吃小魚，而是群魚吃大魚，你得聯(lián)合，聯(lián)合過程當(dāng)中，資本化是非常好的機會，我們這樣的公司，都是靠一些核心的人幫你把這個公司撐著。如果你要留住他們，光說小張給你1%，小王給你1%，這1%值多少，多了還是少了？你自己也不清楚。當(dāng)你資本化以后，對自己的價值非常清楚，就可以用你的股權(quán)去激勵核心團隊，讓他們能夠留下來。

一個人干不過一個團隊，一個團隊干不過一個系統(tǒng)，一個系統(tǒng)干不過一個趨勢，團隊 系統(tǒng) 趨勢，才有可能成功。團隊是你原來的那幫核心的班子，你的系統(tǒng)就是你公司的管理、治理，趨勢就是你這個行業(yè)，你這個領(lǐng)域是不是有更大的成長機會，有，就趕緊跟別人聯(lián)合，才有可能成功。

講講我們的突破機會點，我們上板前做了一輪融資，那些錢并沒有太多得用到自己公司的系統(tǒng)采購，買服務(wù)器，請一堆程序員，這些事情有做，但是做得并不是太多，我們做了些什么呢？我們開始做有“互聯(lián)網(wǎng) ”經(jīng)驗下的創(chuàng)投。創(chuàng)投了兩家公司，第一家是做互聯(lián)網(wǎng)海外別墅預(yù)定的互聯(lián)網(wǎng)平臺——多米游。我們?nèi)ネ端?，我們帶過去什么資源？一是系統(tǒng)化的管理，這個團隊將來的流水會非常大，因為客單量就是好幾萬，是好幾個億的估值，這個團隊我給他帶過去的是初建時候系統(tǒng)化的，不管是系統(tǒng)的管理，還是團隊的內(nèi)控治理，包括資本化，剛做完一千萬的天使輪，這是我用互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗為這個團隊打造的。

在A股有一家企業(yè)叫中路股份，他有自己的主營業(yè)務(wù)，也做行業(yè)投資，這就是我們這樣的企業(yè)將來的發(fā)展機會。我們做過太多的品牌客戶，我們太多的了解互聯(lián)網(wǎng)上用戶的人性，我們想用這樣的經(jīng)驗去幫一些行業(yè)找到“互聯(lián)網(wǎng) ”的機會，并且進行發(fā)展，而且我們多米游，不僅是奔著新三板去的，是奔著上證所的戰(zhàn)略新興板去的，那個就是一個主板市場。

如果你想明白了，有好處，有壞處，但是壞處應(yīng)該是少于好處的，但是那些壞處如果是你的致命問題的話，就不用去了，如果只是小痛，小鬧，小打滾，沒問題，戴上救生圈一樣可以到大海里泡一會兒，但是水比較咸，也要平衡一下自己的抗腐蝕能力。如果你想明白了，覺得大海是遠行，能游到你想去的島的話，希望你能堅持自己的夢想。

我自己在上板前被別人投的時候，還沒有碰到這樣的人，如果碰到的話，我一般會說NO，我們在上板前，所有的審計報告基本上已經(jīng)做得差不多了，金額和PE值也是可以預(yù)估出的，我們上板前的溢價是定了的，增發(fā)多少，發(fā)行多少，是我自己定的，我不能發(fā)超越我自己控制權(quán)的股票。

你前面說的A、B股的事情，在中國就別想了，馬云7%的股份，公司投票權(quán)100票，A、B股在中國是不被認(rèn)可的，同股同權(quán)才是被認(rèn)可的。好象聽說未來某一天，國內(nèi)資本市場可能推出這樣的機制。

陳涵