設(shè)想一個(gè)公司在公開交易的金融市場上公開募股非常成功，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了人們的預(yù)期，目前該公司是行業(yè)的引領(lǐng)者。那么，人力資源部門該如何進(jìn)行人力資源管理？

　　很多人力資源部門會(huì)把握時(shí)機(jī)，及時(shí)升級(jí)人力資源管理流程，或者增加新的人力資源項(xiàng)目，如入職培訓(xùn)、醫(yī)院保健或者多樣化等。

　　但是，芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)卻走了一條不同尋常的道路。他們決定重新思考商業(yè)策略，重新思考人才的管理。

　　請(qǐng)留意，這里的重點(diǎn)是思考。人力資源經(jīng)理當(dāng)然是時(shí)刻思索著，在溝通和解決問題方面沒有什么新的思路和方法。但是芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的思考是格外深刻和徹底的。這一思索的過程讓我們意識(shí)到促進(jìn)新的發(fā)展，必須要在公司內(nèi)部進(jìn)行人才細(xì)分。

　　創(chuàng)建優(yōu)良的傳統(tǒng)

　　芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)是世界頂級(jí)金融衍生工具交易所，2007 年由美國芝加哥商品交易所和芝加哥期貨交易所合并，并于2008 年收購了紐約商業(yè)交易所后最終形成如今的規(guī)模。這個(gè)集團(tuán)的本質(zhì)是為人們提供一個(gè)交易金融工具的場所。很久以前，它不過是個(gè)交易所，如今電子交易成交量占到總成交量的八成。從很大程度上來講，芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的IT技術(shù)驅(qū)動(dòng)了公司的成功：信息技術(shù)部門大大降低了交易的成本，提升了交易所的交易能力，Globex 電子交易平臺(tái)速度快且可靠穩(wěn)定。這個(gè)集團(tuán)已經(jīng)取得了巨大的成功，接下來要怎么辦呢？

　　芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的首席執(zhí)行官克雷格·多諾霍意識(shí)到下一步驟應(yīng)該拓展公司的商業(yè)領(lǐng)域。該集團(tuán)在美國境內(nèi)已經(jīng)大幅度擴(kuò)張。另外，除了完成正常的交易外，未來的增長源泉主要是向場外交易市場提供服務(wù)。

　　芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)之所以能大力提倡創(chuàng)新，主要在于他們認(rèn)為需要一個(gè)“燃 燒平臺(tái)”來推進(jìn)變革。他們知道自己的人力資源管理戰(zhàn)略非常到位，愿景廣闊，全體員工上下齊心，公司高層理智而又有預(yù)見性地計(jì)劃了下一步要開展的根本性變革。

　　戰(zhàn)略推動(dòng)人才細(xì)分

　　大家都知道，一個(gè)公司全球化，進(jìn)入新市場，必然需要從社會(huì)招聘人才。但人力資源部門很早意識(shí)到這不是主要的招聘方法。為了獲得更多新的增長點(diǎn)，公司需要使用獨(dú)特的招聘方法，同時(shí)，這也可將公司潛在及現(xiàn)有員工的利益最大化。而對(duì)于芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)來說，關(guān)鍵的措施就是人才細(xì)分。該集團(tuán)不是從不同的職能或者崗位來看待人才細(xì)分的，而是將職位分為下面兩大類：

　　第一類（推動(dòng)公司獲得新的增長點(diǎn)的崗位）：直接負(fù)責(zé)推動(dòng)新增長戰(zhàn)略的職位。

　　第二類（加強(qiáng)公司核心競爭力的崗位）：在支持新增長戰(zhàn)略和保證公司正常運(yùn)營過程中起核心作用的職位。

　　這種細(xì)分隱含的意思便是，人力資源管理的方法和投入在不同的人才群體中未必要相同。這曾是芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)面臨的一大挑戰(zhàn)。對(duì)此，該集團(tuán)提出了無論屬于哪個(gè)部門，同一層級(jí)的員工擁有相同的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。圖2-3 顯示了芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)定義人才細(xì)分戰(zhàn)略所用的分析模式，說明了針對(duì)各個(gè)層次的人才采用的甄選、開發(fā)、調(diào)配、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施。這幅圖明確地表明了甄選人才的兩種方法，即外部招聘和內(nèi)部提拔，同時(shí)說明了芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)定義的兩類人才在甄選機(jī)制上的差別。

　　核心職位的人才管理

　　根據(jù)新增長戰(zhàn)略，芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)未來的成功會(huì)依賴于一些資深交易員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、客戶關(guān)系經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)。這類人才從哪里來？你希望選定最佳員工，讓他們發(fā)揮最大作用，還是能者勝任就行了？要吸引這些人才，激勵(lì)他們成功，需要怎樣的激勵(lì)機(jī)制？

　　一旦芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)確定了對(duì)公司的戰(zhàn)略增長舉措影響重大的崗位，接下來就要激勵(lì)員工樹立遠(yuǎn)大的目標(biāo)，招聘一流的人才來實(shí)現(xiàn)公司增長的戰(zhàn)略。這需要建立一個(gè)競爭與淘汰、晉升與降級(jí)并重的激勵(lì)機(jī)制。這種機(jī)制的原理很簡單，當(dāng)他們實(shí)施這種機(jī)制的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)能比過去招攬更多的人才。投資銀行和金融機(jī)構(gòu)的人員都樂意加盟這個(gè)公司，因?yàn)檫@種人才管理體制能讓人安心工作，員工不用整日擔(dān)心職業(yè)發(fā)展中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。圖2-4 的分析方法與圖2-3 的模式一樣。不過，圖2-4 是芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)界定的兩類人才的獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。

人才管理模式的根本變革必須要獲得公司董事會(huì)薪酬委員會(huì)的首肯。芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的總經(jīng)理和首席人力資源官希爾達(dá)·哈里斯·皮耶爾這樣對(duì)我們說：“ 我們必須確保新的人才管理體制能夠發(fā)揮作用，這樣，薪酬委員才會(huì)理解我們這種做法的初衷和好處?！?/font>

　　建立新的人才管理模式，不是設(shè)立一種新的員工待遇這么簡單。

　　進(jìn)行崗位細(xì)分就是新出現(xiàn)的一大變化。

　　“我們的人才管理模型很簡單，也很管用?！逼ひ疇柛嬖V我們。

　　她還說：“這個(gè)模型主要依據(jù)員工的層級(jí)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制。所有管理崗位的員工都有特定的激勵(lì)機(jī)制，所有在副職主管位置上的人員激勵(lì)機(jī)制也有所不同。依此類推。但我們并不會(huì)對(duì)公司同一層級(jí)內(nèi)不同崗位的員工再進(jìn)行區(qū)分?！?/font>

　　按照細(xì)分后的人才群體設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，某一類管理人員可能與其他管理人員的待遇會(huì)不同，這一觀點(diǎn)乍一看有些奇怪。的確，當(dāng)初按勞分配開始執(zhí)行的時(shí)候，也有很多人感到不自在。雖然這種新的人才待遇的區(qū)分方式不多見，但是這種方式完全圍繞著推動(dòng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行的核心崗位開展的。芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)就是按照這種分析模式進(jìn)行人才管理決策的。

　　說服員工接受人才細(xì)分和人才管理模式變革提出新的人才管理戰(zhàn)略固然讓人振奮，但是如果受人才管理模式變革影響最大的員工不買賬，所有的變革都無從談起。這里產(chǎn)生了一個(gè)棘手的問題。原先是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的骨干員工，如今可能處于輔助性的角色，這會(huì)讓人無所適從。芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官、執(zhí)行董事杰米·帕里斯說：“最難做到的是要讓員工理解改革不是挑明了說誰對(duì)公司更重要，而是分工不同導(dǎo)致待遇有區(qū)別。”

　　同理，以前各部門的待遇和績效考核標(biāo)準(zhǔn)比較主觀，如今需要提供具體、客觀的業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)正確發(fā)放獎(jiǎng)金?！捌鋵?shí)有人問我，‘我們不想做最好的，也不做最差的，能不能不要按照這種激勵(lì)政策發(fā)放獎(jiǎng)金?！覀兊幕卮鹗恰悄悴幌敫闪耍駝t這種獎(jiǎng)勵(lì)辦法是肯定要執(zhí)行的’。”

　　芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)的整套人才管理方案對(duì)所有的在崗員工公開，員工也有機(jī)會(huì)明白這種商業(yè)戰(zhàn)略背后的邏輯。事實(shí)上，給予有足夠能力可以推動(dòng)公司發(fā)展的員工更多的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)邏輯很容易理解。當(dāng)然，在評(píng)估推動(dòng)公司獲得新的增長力的崗位績效時(shí)，完善的評(píng)價(jià)機(jī)制是非常必要的。如果這類崗位的員工沒能達(dá)到自己的目標(biāo)，他們就不能全額拿到自己的報(bào)酬。但當(dāng)員工績效良好時(shí)，不僅個(gè)人獲益，組織也能從中得益。公司總體收入的增加，代表了盈利能力的增強(qiáng)，發(fā)更多的獎(jiǎng)金就是遲早的事情。

　　從芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)

　　我們與讀者分享這些公司的成功時(shí)，難免會(huì)讓人認(rèn)定公司提出戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略是很自然的事情。其實(shí)，這個(gè)過程并非一帆風(fēng)順，充滿了艱辛。

　　皮耶爾之前就吃過虧?！霸O(shè)定新目標(biāo)，按照目標(biāo)改革，之后對(duì)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，這一過程遠(yuǎn)比想象中的繁瑣復(fù)雜?！彼f，“我們的確提高了員工的目標(biāo)導(dǎo)向意識(shí)，但是這一任務(wù)繁重復(fù)雜，各方都承受了不小的壓力，要獲得不同層面人員的認(rèn)可，也是困難重重。幸運(yùn)的是，我們及時(shí)認(rèn)清了沒能把握好的情況，并做了相應(yīng)的調(diào)整。”

　　請(qǐng)牢記在整個(gè)變革的過程中要時(shí)刻學(xué)習(xí)，能讓所有員工，包括公司的薪酬委員會(huì)按照現(xiàn)實(shí)情況及時(shí)修正變革策略。這種邊做邊學(xué)的模式能說服更多的人參與變革。

　　“我們把這項(xiàng)變革作為一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，”帕里斯說，“邀請(qǐng)所有員工從合作伙伴的角度思考新的人才管理戰(zhàn)略。這樣做可以讓所有人明白一旦某個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)展不順利，及時(shí)反饋信息非常有必要。要讓人明白問題的根本所在，這樣才能更好地解決?！?/font>

　　總體來說，芝加哥商業(yè)交易所集團(tuán)為我們提供了一個(gè)有力的例證，告訴我們?nèi)绾瓮ㄟ^細(xì)分不同人才類別，制訂恰當(dāng)?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略，讓員工各盡其才，幫助公司執(zhí)行新的商業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值的最大化。

　　本章小結(jié)

　　每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)。這些差異可以讓我們?cè)趥€(gè)性化和標(biāo)準(zhǔn)化之間找到最佳的平衡點(diǎn)。人才細(xì)分要求我們理解不同人才群體的激勵(lì)機(jī)制、不同群體如何貢獻(xiàn)自己的力量以及如何為公司創(chuàng)造巨大的價(jià)值。明白這些，可以讓我們制訂個(gè)性化的招聘條件和崗位體系，并以最低的成本獲得最高的回報(bào)率。