【導(dǎo)讀】所有的組織也必須以這種方式思考：不僅僅是我們能創(chuàng)造什么，而且在更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中通過合作精心調(diào)配好全部價值

文|胡泳，盤古智庫學(xué)術(shù)委員，北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院教授

所有的組織也必須以這種方式思考：不僅僅是我們能創(chuàng)造什么，而且在更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中通過合作精心調(diào)配好全部價值

開放平臺是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)經(jīng)常談?wù)摰囊粋€概念和經(jīng)常從事的一種實踐。其奧妙在于，越是開放的東西成長得越快。但如何成為一個開放平臺呢？在《宏觀維基經(jīng)濟學(xué)》中，唐·泰普斯科特和安東尼·D.威廉姆斯提出了讓公司成為開放平臺的六條法則，或者說六種工作方式。

1）把你要做的事情（無論是實物還是服務(wù)）轉(zhuǎn)換成一個平臺，其他人可以圍繞平臺自組織并創(chuàng)造新的價值，而不是自己創(chuàng)造一些事物并強勢地加以守護，正如大多數(shù)組織所做的那樣。換句話說，不要只做一個創(chuàng)造者，同時也做一個管理監(jiān)護者（curator）。

很多組織在利用網(wǎng)絡(luò)上采取了錯誤的方式。他們會采用同樣的方式去創(chuàng)造任何的內(nèi)容——無論是一個網(wǎng)站，一種新產(chǎn)品和服務(wù)，還是一種應(yīng)對顧客的新方法。在任何情形下，他們都會把自己看成內(nèi)容的創(chuàng)造者。然而，為了能在開放世界中成功，你不能只把自己看成內(nèi)容的提供者，相反，你要變成管理者，能夠創(chuàng)造環(huán)境或平臺，從而讓其他人去自組織并創(chuàng)造一些有價值的東西——為你，為他人，甚至是為了這個世界。例如，你是一張報紙。老的方法是：我們會告訴你今天有什么重要的新聞；而新的方法是：我們是一個交流的場所，一個社區(qū)的創(chuàng)建者。漸漸地，所有的組織也必須以這種方式思考：不僅僅是我們能創(chuàng)造什么，而且在更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)中通過合作精心調(diào)配好全部價值。

2）為了協(xié)作，你需要分享你的一些知識產(chǎn)權(quán)并讓你的知識產(chǎn)權(quán)律師開始工作。所以，考慮一下你的業(yè)務(wù)中哪部分能夠因為公開而受益，哪部分需要你自己牢牢掌握。

聰明的企業(yè)會通過很多種方式來利用“分享”：戰(zhàn)略性地轉(zhuǎn)移所在行業(yè)的競爭場所，更快地接近市場，減少研發(fā)的費用，產(chǎn)生有價值的后繼發(fā)明，刺激互補性用品的需求，同協(xié)作者社區(qū)發(fā)展關(guān)系資本。當然，并不是要企業(yè)去分享一切——在放開和封閉之間會有一系列的選擇。IBM企業(yè)戰(zhàn)略總監(jiān)丹·麥克格雷斯說：“有趣的模式是介于兩者中間的。我們可以以協(xié)作的方式去構(gòu)建一些東西，而它們將被我們的協(xié)作伙伴共有，或者根據(jù)你開放的多少來分配給你相應(yīng)的所有權(quán)。”很明顯的是，協(xié)作創(chuàng)新的未來存在于參與者們既能分享又能同時占有的這種混合模式。

3）為了能夠在這個動蕩的世界中控制你的未來，你還需要從一種自相矛盾式的態(tài)度開始：放手。鼓勵人們通過自組織來解決你的問題并產(chǎn)生新的創(chuàng)意。

這種放手可能會有很多種形式?；蛟S意味著給你的員工更多的自由和靈活性去創(chuàng)新，并且和他們的同事共同創(chuàng)新。也可能意味著從你的供應(yīng)商和合作伙伴那兒獲取想法，在產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上開展更為緊密的合作。也可能意味著至少和公眾分享你的一部分資產(chǎn)從而擴大你的業(yè)務(wù)范圍，或者吸引一個更大范圍的貢獻者網(wǎng)絡(luò)。還有可能意味著讓一個忠誠活躍的愛好者社區(qū)，利用他們自己策劃的市場推廣活動，來幫助你的品牌成長。

4）當然，即使是自組織也需要激勵。在任何一次大規(guī)模的協(xié)作中，必需的領(lǐng)導(dǎo)力通常來自于一小群充滿激情的人在前面充當先鋒。因此，要加強這種先鋒作用，并通過提供獎勵、認同他們的成績和提拔有才華的人到領(lǐng)導(dǎo)位置等方法來激勵他們。

如何在組織內(nèi)部或者更廣的范圍內(nèi)強化這種先鋒精神來促進社區(qū)成長？需要構(gòu)建一個平臺供他們創(chuàng)新。分享知識產(chǎn)權(quán)使他們做事的基礎(chǔ)。讓他們自由地蓬勃發(fā)展。最重要的是，提供一些獎勵從而激發(fā)這些先鋒者，讓他們獲取成功。讓他們慢慢地、一步一步地發(fā)展。把協(xié)作當作真正的工作，而不是一種三心二意之舉。

5）拓寬和加深組織內(nèi)部的協(xié)作文化，要想對組織創(chuàng)造價值的方式產(chǎn)生一種持久的變革，這一點至為關(guān)鍵。改變老的等級制度，創(chuàng)造一種充滿活力的精英制度（meritocracy），從而使想法和信息能夠通過組織自由流動。

為了讓組織變成一個協(xié)作性的場所，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須做出決定，把協(xié)作看成是業(yè)務(wù)或公司使命的一個不可或缺的部分，并讓整個組織向這一共同目標努力。需要恰當?shù)胤峙浜觅Y源來專門保證最基本的協(xié)作行為。必須不斷地傳播這種需求，使強化的協(xié)作取得成功，并使其持續(xù)發(fā)展下去。協(xié)作并不只是簡單地與工具有關(guān)，或者與公司內(nèi)實施協(xié)作的花費有關(guān)。對于成功的企業(yè)，這與部落、社會學(xué)和文化變革有關(guān)。這意味著調(diào)整方式去適應(yīng)相關(guān)的人員和過程——為了實現(xiàn)一個目標而協(xié)作，而不是為了協(xié)作而協(xié)作。

6）放權(quán)給“網(wǎng)絡(luò)一代”。如今的年輕人是最早伴隨著對數(shù)字世界和它的各種可能性的先天理解而長大的一代人，協(xié)作對他們來說十分自然。英明的領(lǐng)導(dǎo)者會通過放權(quán)給年輕人，讓他們幫助領(lǐng)導(dǎo)重塑的過程，從而充分利用年輕人的優(yōu)勢。

不幸的是，大多數(shù)企業(yè)的做法正好相反。它們不是充分利用組織內(nèi)這種年輕的能量、協(xié)作的本能和傳播新的協(xié)作性工具的激情以及新的工作習慣，而是嚴格限制、禁止他們，甚至宣告他們的非法性。許多公司禁止上班時間使用社交媒體。另一方面，聰明的公司明白這些工具和平臺正在成為其業(yè)務(wù)的新式操作系統(tǒng)。對于新一代來說，這些工具是很自然的，就像空氣。