在百度宣布投資200億元時，CEO李彥宏輕描淡寫的說，“百度賬上大概還有500多億現(xiàn)金，我們先拿200億吧?！币欢热藗円詾榘俣扔滞梁懒耍瑓s忘了李彥宏還說了另一句話，“與其說這是糯米的發(fā)布會，不如說是百度的戰(zhàn)略發(fā)布會”。

糯米不再是那個糯米?；蛘哒f，我們在討論萬億市場的生活服務平臺大戰(zhàn)時，應該和美團、大眾點評一起被討論的，不是糯米而是百度。

像BAT這樣的超級公司，用幾乎全公司之力撬動一個市場時，場面就熱鬧了。本來O2O綜合平臺，就廝殺正酣——美團，體量夠大，但規(guī)模不經(jīng)濟，虧損嚴重；大眾點評，平臺搭起來了，體量卻不夠大。試想，在一個雙方殺紅了眼，又殺得疲憊的戰(zhàn)場里，突然又來了一股勢力，勝負得多瞬息萬變。

做出上述判斷的依據(jù)是：百度不僅投了大筆的錢（200億），更是調(diào)用了精兵強將（從高級副總裁向海龍到副總裁曾良）和最優(yōu)質(zhì)的資源（搜索、地圖、應用市場等核心入口支持以及鳳巢體系與糯米在商戶端的協(xié)同）。主管公司戰(zhàn)略的百度副總裁金宇，也對36氪說，自己現(xiàn)在“有一半的時間花在糯米上”。

2013年加入百度之前，金宇曾經(jīng)在中金研究部擔任董事總經(jīng)理，負責互聯(lián)網(wǎng)和傳媒行業(yè)研究，是新財富評選的最佳分析師。他參與過京東、拉手、凡客赴美上市的財務顧問，和美團、大眾點評一直有著持續(xù)的溝通。

我們試圖了解以下幾個問題：1、O2O的本質(zhì)是什么？2、壟斷真的有魔咒嗎？百度要怎樣入場？3、200億投下去之后，百度如何避免自己進入規(guī)模陷阱？

近期36氪盡可能原汁原味呈現(xiàn)百度、美團、大眾點評的獨白。因為在O2O格局最終落定之前，一切都是羅生門。以下是實錄：

O2O的本質(zhì)——三個規(guī)模玩家的不同結(jié)局

我個人的判斷，現(xiàn)在的O2O市場和2010年下半年到2011年上半年很像，火爆但已經(jīng)存在相當?shù)呐菽?010年那撥公司有兩個特點：一是企業(yè)比較追求GMV和市場份額，其他都不重要，只要能夠快速推進市場就行；二是投資人希望用錢砸出一個BAT。但不要忘了，BAT沒有一個是用錢砸出來的。現(xiàn)實情況是，滴滴/快的謀求壟斷，殺出了Uber，優(yōu)酷/土豆謀求壟斷，殺出了奇藝。美團也在謀求壟斷，這次殺出來的將是百度。

在中金的時候，我參與過三個公司的上市，京東、凡客和拉手。三個公司在上市前都拿到了大筆融資，但結(jié)果非常不同，有的成功上市，有的卻倒在了上市的路上。有一家基金，近一半的錢砸在其中一家公司上，很不幸公司沒有上市，基金現(xiàn)在壓力非常大。

故事可能在重演，滴滴快的、美團追求的都是快速增長GMV，快速占領市場份額，快速壟斷市場。但我真的不覺得一家企業(yè)的目標應該是壟斷，再靠壟斷實現(xiàn)最終價值，我也不覺得以壟斷為戰(zhàn)略目標能實現(xiàn)持續(xù)的成功。

我認為一家公司能不能成，有三個因素決定：第一你是不是能夠洞悉業(yè)務本質(zhì)，這決定你的戰(zhàn)略能力；第二是核心競爭力；第三是執(zhí)行力，持之以恒的執(zhí)行力。

能不能洞悉業(yè)務本質(zhì)非常重要。非常早期時，沒有什么產(chǎn)品，沒有什么用戶，迭代在這個時候可以不重要，因為這是找方向。但是當公司進入快速成長期，已經(jīng)進入到砸錢狀態(tài)的時候，你還沒有找到，沒有理解業(yè)務的本質(zhì)，風險就會很大了。

 “倒在了上市路上”的公司可以說都在這上面栽了跟頭。一個公司戰(zhàn)略上沒有理解（或者說理解，但沒有堅信）O2O的本質(zhì)，為了GMV，過早切入在線零售，我在他上面買了好幾樣商品，最后都出問題了。不做品控不做物流就進入商品，最后就會出問題。

另一家也是一樣。當時創(chuàng)始人說他做的東西，廠里的工人都可以穿，很自豪的那種感覺。我說這不對，邏輯亂了。因為你花30%的市場費用在塑造品牌，打造一個逼格很高的東西，但定價沒有任何品牌溢價，然后為了控制成本，最后就是淘賣家的品質(zhì)，淘賣家的價格。但是用戶是奔著你品牌去的，對于品質(zhì)是有要求的。業(yè)務本質(zhì)扭曲了，導致戰(zhàn)略和執(zhí)行一系列沖突，“潮品牌”的定位、高端品牌的市場費用、“淘品牌”的品質(zhì)。

第二個是核心競爭力。核心競爭力這個詞，說起來虛也虛，實也實。如果做一個交易平臺，說核心競爭力是做撮合效率高，這有意義，但不大，因為所有的交易平臺都要做撮合。如果一家公司只是做撮合，靠砸錢拼規(guī)模，那唯一的勝算是沒人跟他拼砸錢，不然這個事八成是不成的。你用核心競爭力來看出行市場，就可以理解為什么在滴滴已經(jīng)持有90%市場份額的時候，Uber還可以殺進來，而且很快就可以實現(xiàn)百萬級的DAU。沒有核心競爭力，就沒有護城河。

第三個是執(zhí)行，一家公司在成長過程中執(zhí)行力一般都是很強的，但執(zhí)行的另一面是要求對戰(zhàn)略、對核心競爭力的持續(xù)聚焦，所謂的勿忘初心，方得始終，堅持是很多企業(yè)成長過程中最容易犯的錯誤?；仡^看京東你會發(fā)現(xiàn)，京東砸了很多錢，其中砸物流這一點沒有發(fā)生過變化，最終這成了京東的品牌標識，從用戶端的消費體驗到商戶端的供應鏈管理。業(yè)務本身的理解會決定你的戰(zhàn)略，你的核心競爭力會決定你的持續(xù)性，還有你能不能面對成長中的誘惑？

用這三點看現(xiàn)在的生活服務市場。美團較高的GMV和市場份額下，問題其實是很多的，陸續(xù)可能會爆發(fā)出來，要看王興什么時候調(diào)整。點評不溫不火，要看張濤怎么提高執(zhí)行力。百度無論是糯米還是外賣，從人才、戰(zhàn)略到執(zhí)行，在度過整合期后，現(xiàn)在是開始提速。

美團的目標就是追求壟斷，王興提出要占有70%的市場份額。GMV和市場份額本來應該是結(jié)果，現(xiàn)在因為融資、因為成長壓力，成為了目標。忽視業(yè)務本質(zhì)，核心競爭力缺乏，執(zhí)行不夠聚焦的問題現(xiàn)在看都露出了苗頭。我不清楚王興是否意識到已經(jīng)偏離了初心，但至少在表象上，美團是在花錢買GMV的路上愈行愈遠。

美團現(xiàn)在最大的問題是規(guī)模不經(jīng)濟。商家其實擔心被單一渠道壟斷，我們做過一個調(diào)研，樣本涵蓋一個品類的上千商戶，結(jié)果發(fā)現(xiàn)60%的商戶，美團的結(jié)算價是比糯米還要高。為了謀求壟斷大規(guī)模補貼，導致規(guī)模越大，虧損和壓力越大。美團在3、4線城市市場份額高，部分城市實現(xiàn)了微利，但用不到20%的流水養(yǎng)另外虧損的占80%流水的市場和電影、外賣等垂直業(yè)務，有點類似于資本市場的配資，越往后越難撐下去。

外賣會是美團的另一個問題：美團外賣，也包括餓了么比百度起步早，但從切入開始，戰(zhàn)略就是錯誤的。服務的低價低品質(zhì)的市場，直接結(jié)果是用戶價格敏感，交叉服務能力差，不管是跨地域還是跨品類都很難延伸。相比之下，百度外賣雖然起步晚了些，但品質(zhì)定位和物流能力建設都是從第一天就明確了的，我們現(xiàn)在的物流訂單數(shù)量日均超過10萬單，比后幾名合計的單量還要高很多，美團意識到這個問題，從年初開始切入我們的市場。理論上，他們應該放棄低價外賣市場，但為了融資，為了GMV，我看這塊業(yè)務還在消耗。網(wǎng)上有估計美團外賣單月虧損超過2.5億，這個和我們估算的差不多。

估計美團今年的虧損會超過10億美金，重要的是，有一半是無效投入，主動也好，被動也好，最后就是單純的換回了流水。

點評的問題是戰(zhàn)略搖擺，執(zhí)行力不到位，和張濤聊過幾次，他應該也是意識到的，但最后看他怎么解決。

（想知道美團怎么想，請看苑伶的《美團的賭局：博一個萬億市場》。大眾點評的獨白也將在一周左右推出。）

天價投資不全為了“卡位”，百度200億背后的邏輯

Robin宣布200億那天，張濤問我，是不是瞄著點評？我說不是。

宣布前，和Robin、和業(yè)務團隊已經(jīng)溝通了一個多月，評估的一個核心問題是：現(xiàn)在這個時點如果加大投入，加快推進線下到線上的轉(zhuǎn)移，糯米的平臺是否準備好了？戰(zhàn)略辦和業(yè)務部門一起對糯米做了系統(tǒng)性評估。做了幾十項評估指標，歸結(jié)下來有三個緯度：用戶體驗，運營效率，用戶獲取和沉淀能力，結(jié)果是70%已經(jīng)準備好，20%在改善的軌道上，10%還不夠好?；谶@個評估，我們給出的結(jié)論是，it is time。同時從運營結(jié)果上看，6月份，糯米5周年，我們自己監(jiān)控的數(shù)據(jù)，美食和電影的流水已經(jīng)超過點評，整體市場份額提高了2個百分點，7月份啟動提速，我們的目標是保持這個增長速度。

這么大的投入力度，我們的確對市場格局做了預測，預計年底會超過點評，并讓美團放棄壟斷市場這一不切實際的想法，這兩點我們非常有信心，但這些都是戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果，不是戰(zhàn)略目標。從戰(zhàn)略制定的角度，我肯定地說，目標不是美團，更不是點評，我們并沒針對任何一家制定競爭策略。戰(zhàn)略制定主要考慮的是用戶，是商家還有我們平臺自身的資源和能力。

移動互聯(lián)網(wǎng)講場景化，生活服務是為數(shù)不多，如果不是最后一個可以服務億級用戶的場景。糯米對解決百度用戶賬戶和支付的短板，對百度“連接人和服務”的戰(zhàn)略至關重要，我們決心很大，可以說是整個公司all in。決心之外，我們看到自己很多不可復制的優(yōu)勢，無論在用戶端還是商戶端，都比對手更有機會實現(xiàn)閉環(huán)，很有信心打贏這場仗。

百度將能避開“規(guī)模陷阱”嗎？

百度未來有可能占70%的市場份額，但這是結(jié)果，不是目標，我們不尋求壟斷，也不認為壟斷是唯一的盈利模式。依托百度的體系優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢，同時支持糯米做到單點打透，我們在市場份額達到40%的時候，從百度公司的整體視角，我覺得O2O業(yè)務就會盈利。

實現(xiàn)盈利的手段無非是開源和節(jié)流。從節(jié)流角度，百度擁有互聯(lián)網(wǎng)最大的入口和流量，包括搜索、地圖、分發(fā)市場在內(nèi)的線上多入口已經(jīng)開始相互協(xié)同，實現(xiàn)了內(nèi)部流量的自洽和閉環(huán)。包括代理商，百度線下有一支超過2萬人的銷售隊伍，支持包括搜索和糯米在內(nèi)的多產(chǎn)品、多服務的銷售，可以實現(xiàn)規(guī)模效益。

收入角度，百度是中國最大的營銷平臺。鳳巢的變現(xiàn)能力一直是百度最核心的競爭力，有流量的公司很多，為什么百度能賺到最多的錢？最近百度在2、3線城市推出了“微鳳巢”，加上糯米，開始給本地商戶提供一站式的服務，符合特定條件的糯米商戶可以享受免費的微鳳巢服務。

中期來看，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)的融合從吃喝玩樂延伸到到醫(yī)療、教育，按現(xiàn)在的速度，有可能就是未來2-3年的事兒。百度掌握了市場上最大的醫(yī)療服務和教育需求，我們其實可以將吃喝玩樂做成用戶產(chǎn)品，永遠不賺錢，將教育，醫(yī)療做成商業(yè)產(chǎn)品賺錢，這種生態(tài)的規(guī)模優(yōu)勢是其他公司很難復制的。

長期來看，我們相信在O2O的平臺之爭中，包括人工智能和大數(shù)據(jù)在內(nèi)的技術(shù)會發(fā)揮越來越重要的作用，你現(xiàn)在用最新版的糯米，會發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)將語音識別和搜索整合到產(chǎn)品中，用戶體驗很不錯。搜索的智能匹配現(xiàn)在也開始應用在糯米的智能排單系統(tǒng)，不用說你也可以理解地圖定位技術(shù)對O2O的重要性。

糯米本身而言，還是要實現(xiàn)單點打透，要持續(xù)提升運營效率和產(chǎn)品創(chuàng)新，這些是業(yè)務管理層花精力最多的地方。戰(zhàn)略方向是實現(xiàn)生態(tài)各方，用戶、商戶和平臺的多方共贏，這次提出的“會員+”戰(zhàn)略，用戶體驗更好，商戶的折扣率比團單要小得多，商戶也可以從中盈利，對平臺來說，提升了用戶粘性，降低了持續(xù)服務的成本。會員策略，相比對手，我們是領先的。

如果其它重資本玩家介入，或者美團點評合并了……

競爭對手的資本運作是我們不能控制的。比如一直有傳阿里和騰訊要收購美團或大眾點評，這要看王興和張濤要不要賣?；氐綐I(yè)務的根本，我覺得不管誰進來，百度對拿下這個市場都是很有信心。從百度的角度，如果有潛在雙贏的機會，我們對收購持開放的態(tài)度，當然我們會是收購方。

對美團和點評合并，坦白的說，我們不希望看到，因為按現(xiàn)在它們尋求壟斷的思路，整合肯定是會傷害用戶和商戶的利益，不利于整個行業(yè)的發(fā)展。但如前面討論的，我不覺得整合就真能要挾到商戶。對糯米來說，我們不會因為市場格局變化改變既定的戰(zhàn)略。

換個角度，雙方比較同質(zhì)化，整合會帶來很多問題，可能給我們帶來一些機會，有機會跑得更快些?？傊?，通過壟斷而不是創(chuàng)造價值是無法建立持久的競爭優(yōu)勢的。

場內(nèi)玩家也要注意那些門口的野蠻人了！今天的O2O很像當年的視頻行業(yè)，2011年同樣是百度投資了愛奇藝，引發(fā)了視頻行業(yè)的并購潮、找干爹潮。糯米是不是愛奇藝還需觀望，但面對如此有誘惑的市場，每次資源型玩家入局，都會引發(fā)一輪不可逆的劇變。歡迎給yuanyin#36kr.com發(fā)郵件或者和黑豆（heidouyy）談談門口那些野蠻人。

原創(chuàng)文章，作者：黑豆Yuanyin