引子：忐忑的培訓(xùn)經(jīng)理

某房地產(chǎn)集團(tuán)積極布局全國(guó)市場(chǎng)，人力資源部將項(xiàng)目總經(jīng)理后備梯隊(duì)建設(shè)作為近期核心工作。工作開展中規(guī)中矩：邀請(qǐng)一家咨詢機(jī)構(gòu)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，基于“建模-測(cè)評(píng)-發(fā)展”的步驟，開展后備人員選拔與測(cè)評(píng)工作，并設(shè)計(jì)了多樣化的培訓(xùn)發(fā)展活動(dòng)。

在溝通中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人坦陳“心情忐忑”。看起來(lái)，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施思路符合主流的技術(shù)和思路，一切都在按部就班地開展。盡管項(xiàng)目的所有環(huán)節(jié)都是自己主導(dǎo)設(shè)計(jì)和實(shí)施，但想想最終要從學(xué)員中培養(yǎng)出合格的項(xiàng)目總經(jīng)理，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人仍然覺得信心不足、沒有把握。具體哪里有缺陷，似乎又說(shuō)不清楚。

某大型集團(tuán)花費(fèi)巨資，歷經(jīng)數(shù)月有余建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型，并按照常規(guī)的分級(jí)描述方式，對(duì)每項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)進(jìn)行了細(xì)致的描述。其下屬業(yè)務(wù)板塊希望將領(lǐng)導(dǎo)力模型應(yīng)用到管理人才選拔和培養(yǎng)中，但發(fā)現(xiàn)無(wú)法落地。思量再三，最終決定重新再建立一個(gè)“中層領(lǐng)導(dǎo)力模型”！

一個(gè)尷尬的事實(shí)是，很多建立了領(lǐng)導(dǎo)力模型的公司，在將其應(yīng)用到現(xiàn)有管理人員能力提升、后備管理梯隊(duì)建設(shè)過程中，都遇到了這樣那樣的問題和困惑。

領(lǐng)導(dǎo)力模型在中國(guó)已經(jīng)引起了不小的爭(zhēng)議，毀譽(yù)皆有。問題不在工具本身，而在應(yīng)用者。企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)力模型的初衷，往往是希望解決管理者培養(yǎng)問題。因此，回到原點(diǎn)進(jìn)行思考就非常重要：不同級(jí)別的管理者工作性質(zhì)有差別嗎？差別在哪里？如何更有效地推動(dòng)新晉管理者轉(zhuǎn)換角色？

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的最佳指南

上述問題點(diǎn)到了梯隊(duì)建設(shè)難題的核心，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》則是指引企業(yè)破解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)難題的最有價(jià)值著作，沒有之一。本期文章將《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》作為唯一推薦，有三點(diǎn)原因：

GE數(shù)十年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)沉淀

本書三位作者分別是拉姆·查蘭（Ram Charan）、斯蒂芬·德羅特（Stephen Drotter）和詹姆斯·諾埃爾（James Noel），與GE都有很深的淵源。拉姆·查蘭因《執(zhí)行》而在中國(guó)管理者中間擁有很高的知名度，其在GE克羅頓維爾中心從事多年教學(xué)工作，對(duì)GE的運(yùn)營(yíng)和管理非常了解，深受杰克·韋爾奇的賞識(shí)；斯蒂芬·德羅特曾任GE組織與管理發(fā)展負(fù)責(zé)人，是GE繼任計(jì)劃系統(tǒng)的早期設(shè)計(jì)者與實(shí)施者之一；詹姆斯·諾埃爾曾擔(dān)任GE克羅頓維爾中心高管培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)效能開發(fā)經(jīng)理?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》凝結(jié)了GE在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和梯隊(duì)建設(shè)方面數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)。

頂尖公司大都在采用的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系框架

本書提出的領(lǐng)導(dǎo)階梯模型，已經(jīng)成為歐美跨國(guó)公司建立多層級(jí)的管理人員培養(yǎng)體系的基石。包括惠普、西門子、高露潔、中糧等國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系框架，都由它“改裝”而來(lái)。包括一些頂尖咨詢機(jī)構(gòu)，都研發(fā)和推出了相應(yīng)的產(chǎn)品。如美國(guó)最權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力教育機(jī)構(gòu)之一——?jiǎng)?chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)中心，近期推出了基于領(lǐng)導(dǎo)階梯模型的系列領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。

為中國(guó)企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)提供了有效的解決方案

如后文筆者要詳細(xì)展開介紹的內(nèi)容，“領(lǐng)導(dǎo)階梯模型”將從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官的歷程劃分為六個(gè)發(fā)展階段，并深入淺出地剖析了不同階段的工作理念、時(shí)間應(yīng)用和相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能。在破解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)難題方面，《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》提供的解決方案堪稱完美。

筆者經(jīng)朋友推薦得以在2007年接觸本書（第一版由上海交通大學(xué)出版社出版，書名為《卓越領(lǐng)導(dǎo)之路》），讀后有醍醐灌頂之感。之后每次基于領(lǐng)導(dǎo)階梯模型與客戶分析團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀及改善思路，總能引起強(qiáng)烈的共鳴。而梯隊(duì)建設(shè)方案實(shí)施后的效果，更見證了領(lǐng)導(dǎo)階梯模型的價(jià)值和威力。希望有更多的專業(yè)人士和企業(yè)受益，也是筆者強(qiáng)烈推薦本書的原因之一。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》結(jié)構(gòu)清晰、行文簡(jiǎn)潔洗練、表述深入淺出，值得逐頁(yè)細(xì)讀。本文旨在解讀和強(qiáng)調(diào)書中三大關(guān)鍵點(diǎn)，并就領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)、新晉管理者培養(yǎng)等問題提出相應(yīng)的建議。

簡(jiǎn)約的三角模型：破解彼得原理

彼得原理魔咒

勞倫斯J.彼得生于加拿大，在華盛頓州立大學(xué)獲得教育學(xué)博士學(xué)位。他經(jīng)驗(yàn)豐富，先后擔(dān)任過教師、顧問、學(xué)校心理學(xué)指導(dǎo)、咨詢師和大學(xué)教授?！侗说迷怼酚杀说猛ㄟ^對(duì)千百個(gè)組織中不勝任的失敗實(shí)例進(jìn)行分析而歸納出來(lái)，于1960年的一次研習(xí)會(huì)上首次公開發(fā)表。盡管演說(shuō)招來(lái)了敵意和嘲笑，但他仍在1965年春以獨(dú)特的諷刺手法最終完成了此書。

在這本書當(dāng)中，彼得提出了一些驚世駭俗的觀點(diǎn)：“在層級(jí)組織中，每一個(gè)員工都有可能晉升到不勝任階層”，“每一個(gè)職位最終都會(huì)由對(duì)工作不勝任的員工把持”。

盡管書籍引起了巨大的爭(zhēng)議，但彼得的確揭示了組織中大量存在的現(xiàn)實(shí)：新晉升的管理者往往不能勝任新崗位的要求。這種現(xiàn)象在GE這樣層級(jí)較多的大型組織中更為常見。彼得原理像魔咒般困擾著組織，因此也成為專業(yè)人士研究的重點(diǎn)。

三角模型：簡(jiǎn)約之美

作者基于研究和對(duì)GE領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)實(shí)踐的總結(jié)發(fā)現(xiàn)，員工在職業(yè)生涯發(fā)展過程中，會(huì)經(jīng)過若干“關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”，順利通過這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要求員工在工作理念、時(shí)間應(yīng)用和領(lǐng)導(dǎo)技能三個(gè)方面顛覆性的轉(zhuǎn)變/提升。

由于沒能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，管理者在更高的職位上折戟沉沙。

工作理念的轉(zhuǎn)變是根本。對(duì)新晉主管而言，必須從自己做轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^別人完成工作；對(duì)于新晉職能負(fù)責(zé)人，則必須關(guān)注對(duì)公司整體成功的貢獻(xiàn)，而非僅僅從職能和專業(yè)的視角看待問題；對(duì)于新晉事業(yè)部總經(jīng)理，則必須關(guān)注投入產(chǎn)出——該不該做，而非關(guān)注如何做得更好。某種程度而言，工作理念的轉(zhuǎn)變就是心智模式的轉(zhuǎn)變。

時(shí)間應(yīng)用的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。必須將時(shí)間投入到新層級(jí)最重要的事務(wù)上。一線主管必須從專業(yè)工作中抽身出來(lái)，投入更多的時(shí)間在任務(wù)分配、進(jìn)度檢查、員工輔導(dǎo)上；職能負(fù)責(zé)人則必須花更多的時(shí)候用于跨部門的溝通和協(xié)作；事業(yè)部總經(jīng)理則要有充分的思考時(shí)間，不能把所有的時(shí)間都用來(lái)做，而要經(jīng)常規(guī)劃和反思。

領(lǐng)導(dǎo)技能的提升是保障。每個(gè)層級(jí)管理者需要處理的事務(wù)不同，相應(yīng)也需要具備不同的領(lǐng)導(dǎo)技能。一線主管的團(tuán)隊(duì)管理能力提升是重點(diǎn)；職能負(fù)責(zé)人的跨部門協(xié)作能力提升是關(guān)鍵；對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理而言“商業(yè)頭腦”則更為重要。

按重要程度排序，依次應(yīng)為工作理念、時(shí)間應(yīng)用和領(lǐng)導(dǎo)技能。新晉管理者首先需要明確和調(diào)整工作重心，其次重新安排自己的時(shí)間投入，最后有效提升管理和領(lǐng)導(dǎo)技能。對(duì)于新晉管理者而言，前兩個(gè)方面要不就是沒有被意識(shí)到，要么就是被忽視了，而它們恰恰比管理技能更重要?；陬I(lǐng)導(dǎo)力模型的發(fā)展項(xiàng)目效果差強(qiáng)人意，原因正在于此。

經(jīng)典框架，沿用至今

三角模型經(jīng)受住了時(shí)間的考驗(yàn)。即使在最近幾年的“領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新與增長(zhǎng)（LIG）”項(xiàng)目當(dāng)中，GE的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專家們?nèi)匀辉谶\(yùn)用這個(gè)模型。在項(xiàng)目過程中，他們督促事業(yè)部的管理者們思考：在新的內(nèi)生性增長(zhǎng)戰(zhàn)略當(dāng)中，對(duì)他們而言最重要的事情與以前有哪些不同？他們的時(shí)間應(yīng)用仍然有效嗎？需要做哪些調(diào)整？

從員工到首席執(zhí)行官：六大典型發(fā)展階段

書中界定了在大型組織中，從員工到首席執(zhí)行官必須經(jīng)歷的六大典型發(fā)展階段，并且對(duì)每個(gè)階段的工作理念、時(shí)間應(yīng)用和領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行了深入淺出的剖析，并舉出了一些典型的案例。相信經(jīng)歷過這些職業(yè)發(fā)展階段的朋友讀到相關(guān)章節(jié)，會(huì)看到自己當(dāng)初的影子，露出會(huì)心的一笑。

對(duì)于HR專業(yè)人士而言，閱讀時(shí)除了回顧和反思自己的職業(yè)生涯，還可以對(duì)每個(gè)發(fā)展階段的工作理念、時(shí)間應(yīng)用、領(lǐng)導(dǎo)技能、不勝任的行為表現(xiàn)等進(jìn)行提煉，并應(yīng)用到領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的發(fā)展項(xiàng)目當(dāng)中。盡管作者沒有提供相應(yīng)的圖表總結(jié)，但在行文中對(duì)關(guān)鍵細(xì)節(jié)的描述非常詳盡。筆者在一些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目中嘗試將提煉的行為標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于360度評(píng)估和反饋，效果顯著。

示例：從員工到一線主管轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為要點(diǎn)

人才盤點(diǎn)：業(yè)績(jī)與潛能的九宮格

業(yè)績(jī)與潛能的九宮格隨處可見。筆者在擔(dān)任人力資源總監(jiān)期間也曾在公司內(nèi)推行過，實(shí)施過程中感覺對(duì)“業(yè)績(jī)”和“潛能”的界定看似容易，實(shí)際上非常困難。也曾向以推廣人才盤點(diǎn)為主業(yè)的咨詢同行請(qǐng)教過，談到具體實(shí)施細(xì)節(jié)，大都語(yǔ)焉不詳。

前些年在一個(gè)論壇上聽到花旗銀行（亞太區(qū)）人力資源總監(jiān)的演講，說(shuō)用了三年的時(shí)間，才將人才盤點(diǎn)九宮格基本推行起來(lái)。其采用的九宮格框架，以及對(duì)業(yè)績(jī)和潛能的界定，則完全借鑒了本書的內(nèi)容。

績(jī)效：七種類別和三層標(biāo)準(zhǔn)

公司應(yīng)當(dāng)超越單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)績(jī)進(jìn)行更加全面的盤點(diǎn)和評(píng)價(jià)。書中作者將績(jī)效界定為七種類別：

l  運(yùn)營(yíng)績(jī)效（總收入、成本、利潤(rùn)）

l  客戶績(jī)效（贏得和維持客戶、加強(qiáng)客戶聯(lián)系并且使客戶滿意）

l  領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效（確定方向、加強(qiáng)溝通、培訓(xùn)員工、建立標(biāo)準(zhǔn)）

l  管理績(jī)效（控制力、質(zhì)量、及時(shí)性）

l  關(guān)系績(jī)效（工作聯(lián)系、團(tuán)隊(duì)關(guān)系、內(nèi)外關(guān)系、企業(yè)和政府關(guān)系）

l  社會(huì)績(jī)效（工作有益于社區(qū)、政府和環(huán)境）

l  專業(yè)績(jī)效（與專業(yè)相關(guān)的工作業(yè)績(jī)）

引用自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第148頁(yè)。

作者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以上多個(gè)方面綜合界定和評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效，并提出了判斷績(jī)效狀況的三層標(biāo)準(zhǔn)：卓越績(jī)效、優(yōu)良績(jī)效和較差績(jī)效。

l  卓越績(jī)效

l  優(yōu)良績(jī)效

–      持續(xù)達(dá)到或超出所有運(yùn)作、技術(shù)和專業(yè)方面的績(jī)效要求

–      持續(xù)達(dá)到或超出管理任務(wù)方面的要求

–      顯示出一定的領(lǐng)導(dǎo)力

–      經(jīng)常通過建立和維系建設(shè)性的工作關(guān)系完成任務(wù)

–      偶爾積極參與社區(qū)活動(dòng)，并推進(jìn)企業(yè)聲譽(yù)提升

–      偶爾被安排從事額外的工作

–      被認(rèn)為是一個(gè)好的執(zhí)行者，但是如果需要的話，也能找到同等能力的人才

l  較差績(jī)效

引用自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第149頁(yè)。

務(wù)實(shí)的潛能定義和評(píng)估

通常我們談到潛能，一般會(huì)將其等同于“天資”，是一個(gè)非常抽象的概念。作者將潛能定義為“一個(gè)人在未來(lái)能夠勝任的某種工作”，它源于個(gè)人積累的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，表現(xiàn)為過去取得的成就、對(duì)新技能的學(xué)習(xí)能力、以及解決更復(fù)雜問題和接受更高任務(wù)的意愿。

與一般測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)關(guān)注天資中的某些要素不同，作者基于多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為在上述定義前提下，人的潛能會(huì)隨著工作歷練而提升?！叭说臐撃茉诼殬I(yè)生涯中能夠多次發(fā)生改變?！痹谀骋粚蛹?jí)的扎實(shí)歷練和業(yè)績(jī)表現(xiàn)是預(yù)測(cè)其能否勝任更高層級(jí)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一。

基于此，作者將潛能分為三個(gè)類別，并界定了每一個(gè)類別的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

在此基礎(chǔ)上，基于績(jī)效和潛能的九宮格盤點(diǎn)變得可能。作者展示了基于上述績(jī)效和潛能定義的盤點(diǎn)方法，并詳細(xì)分析了每個(gè)方格中人員的特點(diǎn)和管理辦法。書中展示的九宮格盤點(diǎn)方法基于前半部分對(duì)各個(gè)層級(jí)的工作的詳盡分析，并基于如下理念：在上一個(gè)層級(jí)的扎實(shí)歷練和業(yè)績(jī)表現(xiàn)是預(yù)測(cè)其潛能的關(guān)鍵指標(biāo)之一。

引用自《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》第174頁(yè)。

啟示：進(jìn)一步的應(yīng)用

領(lǐng)導(dǎo)階梯模型可以在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、梯隊(duì)建設(shè)等方面得到廣泛的應(yīng)用。就目前中國(guó)企業(yè)的人才培養(yǎng)實(shí)踐現(xiàn)狀而言，以下兩個(gè)方面可以借助于本書提出的模型和理念，得到有效的改善。

應(yīng)用導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)

致力于領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)和應(yīng)用的企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)，可以通過以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的優(yōu)化，提升領(lǐng)導(dǎo)力模型的應(yīng)用價(jià)值。

一是分層進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力模型設(shè)計(jì)?；诮M織層級(jí)，分層設(shè)計(jì)針對(duì)性的領(lǐng)導(dǎo)力模型。明確每個(gè)層級(jí)對(duì)任職者管理和領(lǐng)導(dǎo)技能的關(guān)鍵要求，并通過“工作中實(shí)實(shí)在在能夠觀察到的行為”，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)進(jìn)行界定。筆者的經(jīng)驗(yàn)是，通過三項(xiàng)核心行為和三項(xiàng)負(fù)面行為，足以對(duì)一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確的定義。且簡(jiǎn)練、可觀察的行為標(biāo)準(zhǔn)，很容易應(yīng)用到360度評(píng)估中。

二是建立新晉管理者關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)?；凇肮ぷ骼砟睢r(shí)間應(yīng)用、領(lǐng)導(dǎo)技能”框架，梳理每個(gè)層級(jí)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)，如上面的示例。在促進(jìn)新晉管理者工作理念和心智模式轉(zhuǎn)變的過程中，需要通過上司輔導(dǎo)等多種方式，其中基于關(guān)鍵行為的360度評(píng)估和反饋能夠有效地幫助新晉人員認(rèn)識(shí)自己，促動(dòng)反思和改變。

三是將關(guān)鍵經(jīng)歷的梳理作為領(lǐng)導(dǎo)力模型建設(shè)的組成部分。越往上走，工作理念的轉(zhuǎn)變?cè)揭蕾囉诙鄻踊墓ぷ鹘?jīng)歷。如職能負(fù)責(zé)人的跨部門工作經(jīng)歷，將有助于其形成全局視角。萬(wàn)科在領(lǐng)導(dǎo)力模型之外，圍繞項(xiàng)目總經(jīng)理開展過“關(guān)鍵經(jīng)歷”的梳理。中糧建立的領(lǐng)導(dǎo)力模型中，關(guān)鍵工作歷練是組成部分。

更有效地發(fā)展新晉管理者

推動(dòng)新晉管理者在“工作理念”方面的轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)成為相應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的首要目標(biāo)。就筆者實(shí)踐來(lái)看，工作理念的轉(zhuǎn)變主要有三大障礙：性格障礙、經(jīng)歷障礙和認(rèn)知障礙。

對(duì)一部分新晉管理者而言，其性格是其工作理念轉(zhuǎn)變的障礙。通過性格測(cè)評(píng)和反饋，讓新晉管理者認(rèn)識(shí)到自身性格與管理者角色的沖突之處，有效調(diào)整和管理自身的思維和行為，實(shí)現(xiàn)工作理念的轉(zhuǎn)變。

對(duì)于職能負(fù)責(zé)人及以上職位而言，如果新晉管理者缺乏必要的工作歷練，則很難有效轉(zhuǎn)變工作理念。威廉·大內(nèi)教授在《Z理論》中對(duì)比美、日管理者發(fā)現(xiàn)，美國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)專業(yè)條線的晉升，因而跨部門協(xié)作成為突出問題；日本企業(yè)終身雇傭制下的輪崗制度，則消除了很多跨部門協(xié)作的障礙，因?yàn)槊總€(gè)管理者都很清楚其他部門的具體工作。企業(yè)在建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)過程中，應(yīng)有效識(shí)別管理者在相應(yīng)工作歷練方面的缺失，繼而進(jìn)行彌補(bǔ)。

最后一個(gè)是認(rèn)知障礙。知人者智、自知者明。我們通常對(duì)“工作中的我”缺乏準(zhǔn)確的認(rèn)知。通過360度評(píng)估和反饋、主管教練與輔導(dǎo)等手段，可以幫助新晉管理者更清晰地認(rèn)知自己在工作中的表現(xiàn)，從而反思心智模式和工作理念。

在工作理念轉(zhuǎn)變以外，也應(yīng)關(guān)注新晉管理者在時(shí)間應(yīng)用方面的轉(zhuǎn)變。

工作理念的轉(zhuǎn)變會(huì)促進(jìn)時(shí)間應(yīng)用的轉(zhuǎn)變。另外管理者的時(shí)間應(yīng)用則很大程度上取決于公司的管理體系。健全的關(guān)鍵管理流程，能夠讓管理者在正確的時(shí)間將合適的精力投入到正確的事情上面。通過流程固化管理者的時(shí)間應(yīng)用，是優(yōu)秀企業(yè)的典型特征。如萬(wàn)科通過優(yōu)才管理流程的建立，促進(jìn)各級(jí)管理者在后備人才培養(yǎng)方面的時(shí)間投入；華潤(rùn)集團(tuán)通過建立業(yè)績(jī)與發(fā)展管理流程，來(lái)扭轉(zhuǎn)管理者的“超級(jí)業(yè)務(wù)明星”作風(fēng)，“強(qiáng)迫”其投入一定的時(shí)間在人才培養(yǎng)和人才管理上。

結(jié)束語(yǔ)：勿入寶山而空手歸

在讀書也是一種時(shí)髦（或是一種消遣）的今天，有很多書籍都落得兩點(diǎn)一線（從書店書架到書房書架）的命運(yùn)?！额I(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》恐怕也不能幸免。購(gòu)買《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的朋友很多，翻閱的比較少，精讀的就更少了。偏偏這是一本值得反復(fù)精讀的書。無(wú)論是管理者，還是HR專業(yè)人士。本文近乎狗尾續(xù)貂，目的只有一個(gè)，希望翻閱的朋友勿入寶山而空手歸。

另外做一個(gè)預(yù)告，本書的姊妹篇《Performance Pipeline》同樣精彩，在領(lǐng)導(dǎo)階梯模型基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)層級(jí)的績(jī)效進(jìn)行了詳盡的界定，并給出了應(yīng)用的方法。目前卓越亞馬遜已經(jīng)可以購(gòu)買英文版，中文版預(yù)計(jì)6月份由機(jī)械工業(yè)出版社推出。