四、辯證法告訴我們什么？

現(xiàn)在，我們講的是《2015，戰(zhàn)術(shù)優(yōu)先于戰(zhàn)略》，這樣一個觀點，當(dāng)然要給大家一個有力的佐證。不過，在講這個佐證之前，還是要先強調(diào)兩個背景問題：

1、時間背景：

我講的是“2015（年），戰(zhàn)術(shù)優(yōu)先于戰(zhàn)略”。因為2015年對許多企業(yè)來說，是能不能活下來、能能不能不虧損的問題，而不是大發(fā)展和實現(xiàn)終極戰(zhàn)略目標(biāo)的問題，至少，是階段性的正確排序；

2、轉(zhuǎn)型背景：

這幾年大家喜歡說升級轉(zhuǎn)型，其實，升級和轉(zhuǎn)型是兩回事。升級是把原來做的事規(guī)模擴大、程度加深、活動加?。晦D(zhuǎn)型是主動求變和創(chuàng)新的過程，是把舊的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榉袭?dāng)前時代要求的新模式。其實，兩者之間是完全不同的概念。很顯然，在國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期；行業(yè)養(yǎng)殖結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型期，大部分企業(yè)靠升級是不行的，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，改變不了未來，順應(yīng)不了趨勢。

這些年，隨著我們對經(jīng)營、管理研究和實踐的深入，擁有了一些對傳統(tǒng)管理理念的重新認知，因而在對企業(yè)的輔導(dǎo)中，可以迅速取得驕人業(yè)績。這得益于辯證法。辯證法告訴我們：事物是相對的。既然是相對的，就要理解，所有的經(jīng)營和管理理念一定是在一個特定的背景下的適用的。

比如，多年以前，汪中求老師的一本書風(fēng)靡中國，甚至有些企業(yè)人手一本，這本書叫《細節(jié)決定成敗》。后來又有一些跟風(fēng)的書，比如《戰(zhàn)略決定成敗》等等，有常識的人會一笑了之：一個企業(yè)的經(jīng)營，失敗可能因為一個原因，而成功絕不會是只靠一點。企業(yè)的經(jīng)營和管理是系統(tǒng)工程，只有依據(jù)趨勢、資源、競爭、能力、策略、時機等，進行通盤考慮，才有可能勝出。

五、戰(zhàn)術(shù)可能害死戰(zhàn)略

1、考核影響經(jīng)營策略和行為

我們認為不懂考核的企業(yè)，不如不考核。

很顯然，考核，只是管理的手段之一，是戰(zhàn)術(shù)中的戰(zhàn)術(shù)而已，但很多人并不懂考核的本質(zhì)是什么，因而，一個考核就可以決定一家企業(yè)的成敗，出現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)害死戰(zhàn)略的現(xiàn)象。

一家國內(nèi)著名的大型飼料企業(yè)集團，每年都會對總經(jīng)理進行考核，考核的內(nèi)容主要是利潤、銷量和一些其它指標(biāo)，但這個考核對具體的公司來說，可能是致命的。我的依據(jù)是，一個集團擁有幾十家飼料企業(yè)：

1、每個企業(yè)在當(dāng)?shù)氐母偁幍匚皇遣灰粯拥模?/span>

2、每個企業(yè)因為建廠時間的不同，所處的發(fā)展階段不同；

3、每個企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境不同，所以，發(fā)展機會也不同；

4、每個企業(yè)所面臨的競爭壓力不同，也許，我們被某個新建的企業(yè)盯上，虎視眈眈。

因此，一個企業(yè)的年度經(jīng)營指標(biāo)不應(yīng)當(dāng)是簡單的下達，而是依據(jù)這家企業(yè)的具體情況來設(shè)計企業(yè)的考核方案。

基于我對這家企業(yè)的了解和對考核的研究，我問了副總裁幾個問題：

問題一：總經(jīng)理假定如果全年利潤指標(biāo)完不成就要“下課”的話，會有多少總經(jīng)理完不成？

答：基本都可以完成！

問題二：總經(jīng)理假定如果全年銷量增長指標(biāo)完不成的就要“下課”的話，會有多少總經(jīng)理完不成？

答：該完不成的，還是完不成！

問題三：從理論上來說，在原料成本變化不大的條件下，通常利潤是來自于銷量，如果銷量不增加而利潤增加，有什么辦法？

答：或偷工減料，或減少營銷投入，包括降低返點和促銷、對營銷團隊的投入！

問題四：如果快到年底的時候，總經(jīng)理知道自己肯定實現(xiàn)不了目標(biāo)了，根據(jù)考核規(guī)則，他一定會下課，他會做什么？

答：提前找一個新的“東家”！

好了，通過簡單的四個問題，我們可以分析得出一個結(jié)論：如果不恰當(dāng)?shù)目己?，會影響到職業(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營中的策略和行為，而這些策略和行為可能會給企業(yè)帶來不良的影響，甚至是“涸澤而漁”式的后果。

2、戰(zhàn)術(shù)影響戰(zhàn)略

我們經(jīng)過長期深入的研究后發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)中，戰(zhàn)略是老板的事，戰(zhàn)術(shù)是職業(yè)經(jīng)理人的事。戰(zhàn)略是企業(yè)前進的總綱，是需要一以貫之的執(zhí)行才可能實現(xiàn)的遠大目標(biāo)。但對于大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人來說，戰(zhàn)略和他們沒有關(guān)系。這是因為，過去，大多數(shù)的企業(yè)，他們的用人和考核機制有明顯的缺陷，甚至是硬傷。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在哪里呢？很簡單，戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的，而很多企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的考核是短期的，導(dǎo)致了職業(yè)經(jīng)理人只關(guān)注短期考核，而無法去考慮企業(yè)的戰(zhàn)略要求。這和我們上一篇文章中所闡述的觀點是一致的：活下來，才能走得遠。這些職業(yè)經(jīng)理人深知這個道理，所以，權(quán)衡之下，他們會選擇先活下來。也正是因為這個矛盾：老板、總部關(guān)心戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進度，而職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注戰(zhàn)術(shù)，關(guān)注短期目標(biāo)。本來不應(yīng)該矛盾的，因為考核的原因，迫使職業(yè)經(jīng)理人與老板、總部出現(xiàn)了現(xiàn)實中的分歧。

六、客觀才能冷靜

深入才能淺出

最近幾年，我們謀易咨詢和許多咨詢公司相比走了完全不同的道路，所以，所服務(wù)和輔導(dǎo)的企業(yè)基本上都能得到一個比較理想的成果。這個不同在哪里？

我們經(jīng)歷了四個階段：

第一，我們最初是做策劃的。后來發(fā)現(xiàn)，策劃的成功一定要建立在產(chǎn)品、團隊和推廣的基礎(chǔ)上；

第二，我們又去做顧問，發(fā)現(xiàn)顧問相比策劃有了進步，但在對企業(yè)的了解和指導(dǎo)深度不夠的時候，發(fā)揮的價值有限；

第三，我們開始去做企業(yè)的“團隊特訓(xùn)”，因為我們發(fā)現(xiàn)，好的結(jié)果是靠團隊有效的執(zhí)行來實現(xiàn)的。這三個階段我們都經(jīng)歷過，是不斷的進步，但一直沒有解決全部問題。

第四，后來我們干脆去做全案咨詢，從市場調(diào)研、企業(yè)資源分析開始，到出方案、訓(xùn)練團隊、指導(dǎo)實施、設(shè)計考核、組織改進，以系統(tǒng)的方式去思考和介入企業(yè)經(jīng)營和市場競爭。

現(xiàn)在，我們不會輕易的拋出一個概念。因為，任何的理論和策略都是有特定背景的，這個背景就決定了我們必須尊重客觀規(guī)律。所以，才會寫出《2015，冷靜才能活下來》。咨詢公司是搞前沿研究和實踐的，別人可以狂熱，你必須保持冷靜，必須在一個大家都躁動的時刻給大家一點冷靜的建議。而不是嘩眾取寵的拋概念，這是對咨詢機構(gòu)最基本的職業(yè)操守的要求。

《2015，戰(zhàn)術(shù)優(yōu)于戰(zhàn)略》的意見，來自于幾個最基本的思考：

1、我們提出這個觀點的背景是2015年，不是一直有效；

2、我們是給那些正面臨生存和當(dāng)下競爭的那60%部分企業(yè)的建言；

3、戰(zhàn)術(shù)是讓我們活下來，要想活得好，還是要制定和堅持符合自己企業(yè)資源、能力的戰(zhàn)略；

4、戰(zhàn)術(shù)是當(dāng)下，戰(zhàn)略是明天，沒有當(dāng)下，哪來明天？但一個沒有明天的當(dāng)下會永遠讓你疲于奔命；

5、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)本來就是割裂的兩條路；

6、戰(zhàn)略是方向盤、老板是駕駛員、戰(zhàn)術(shù)是駕駛技術(shù)、四輪是企業(yè)的資源。