留住員工從實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制開(kāi)始

        崗位薪點(diǎn)工資制是通過(guò)崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)要素，以崗位為對(duì)象，以效益為基礎(chǔ)，以完善的考核制度為保障，按崗位類別、工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)復(fù)雜程度、勞動(dòng)條件作為崗位評(píng)價(jià)因素來(lái)確定員工的薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，職工的報(bào)酬用薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)和點(diǎn)值的乘積來(lái)確定的一種工資制度。下面為大家介紹了如何實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制，供參考。

（一）、崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施

　　第一，按“滿負(fù)荷，高效率”的要求科學(xué)地設(shè)置組織機(jī)構(gòu)和崗位，根據(jù)各崗位的工作責(zé)任、工作能力要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境條件等因素，通過(guò)調(diào)查了解、參照、比較，并以定性分析、定量比較的形式設(shè)置崗位崗級(jí)。

　　第二，按各崗位所承擔(dān)的責(zé)任和勞動(dòng)貢獻(xiàn)等因素，將崗位劃分為五個(gè)層次區(qū)域，即決策層，高級(jí)管理層，中級(jí)管理層，初級(jí)管理、主要生產(chǎn)崗位層，作業(yè)層。第三，以崗級(jí)為基礎(chǔ)，設(shè)置若干個(gè)薪點(diǎn)等級(jí)，各薪點(diǎn)等級(jí)之間按一定等比系數(shù)排列。對(duì)各崗位層次區(qū)域的崗位設(shè)置相應(yīng)的薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間，下一層次最高崗級(jí)的最高薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)不得超過(guò)上一層次最低崗級(jí)的最高薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)。第四，崗位薪點(diǎn)工資制點(diǎn)值根據(jù)單位生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益及工資總額計(jì)劃進(jìn)行測(cè)算確定，并隨經(jīng)濟(jì)效益的好壞上下浮動(dòng)。第五，崗位薪點(diǎn)工資額按以下公式計(jì)算：崗位薪點(diǎn)工資額= 點(diǎn)值×崗位薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）、崗位薪點(diǎn)工資制的優(yōu)點(diǎn)

　　第一，以崗位為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)和能力為導(dǎo)向，遵循按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差別，合理、適度拉開(kāi)各類人員工資收入分配差距，打破資歷、身份的界限。

　　第二，實(shí)行以崗定級(jí)，一崗多薪，即一個(gè)崗級(jí)對(duì)應(yīng)幾個(gè)工資等級(jí)，相鄰崗級(jí)的工資等級(jí)相互交叉，崗位級(jí)別與工資等級(jí)不是一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，通過(guò)同一崗級(jí)內(nèi)的工資等級(jí)進(jìn)行年度考核增減薪，認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)在同一崗級(jí)上不同員工的能力和經(jīng)驗(yàn)的差異。

　　第三，通過(guò)崗薪薪點(diǎn)點(diǎn)值將職工利益與企業(yè)利益緊密掛鉤，必然會(huì)促使職工積極主動(dòng)地關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)統(tǒng)一。第四，針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)，薪酬設(shè)計(jì)向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理責(zé)任重和知識(shí)密集崗位傾斜，促進(jìn)核心骨干人員對(duì)企業(yè)的成就感和歸屬感，有利于培養(yǎng)、激勵(lì)、留住人才。

（三）、實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題

　　第一，崗位薪點(diǎn)工資標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低，級(jí)差小，工資的導(dǎo)向作用難以體現(xiàn)，工資的激勵(lì)作用難以發(fā)揮。

　　第二，現(xiàn)行的崗位薪點(diǎn)工資水平占工資總額比重小，相反獎(jiǎng)金占的比例卻很大，而且獎(jiǎng)金的分配缺乏相應(yīng)的制度規(guī)范，必然削弱了崗位薪點(diǎn)工資應(yīng)有的激勵(lì)作用。

　　第三，有些企業(yè)在實(shí)行崗位績(jī)效工資制初期做過(guò)崗位分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的變化來(lái)重新進(jìn)行崗位分析、修訂崗位職責(zé)的內(nèi)容，造成崗位職責(zé)的內(nèi)容與實(shí)際工作不相符合。

　　第四，崗位薪點(diǎn)工資制在年度考核過(guò)程中，雖然有一套考核標(biāo)準(zhǔn)，但考核內(nèi)容太過(guò)原則化，并不能真正考核員工的工作業(yè)績(jī)，很多時(shí)候考核都由領(lǐng)導(dǎo)憑自己的主觀判斷決定。為了達(dá)到大家都有升薪的機(jī)會(huì)，往往采用“輪流坐莊”的方式，達(dá)不到真正考核的目的。

　　第五，現(xiàn)行的崗薪工資制考慮了崗位和業(yè)績(jī)，但是缺乏對(duì)職工本身的考慮，即對(duì)勝任人的資格和職工的工作過(guò)程考慮不足。第六，對(duì)于一些老企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于用工機(jī)制復(fù)雜，部分崗位的工資水平和市場(chǎng)脫節(jié)，可能會(huì)引起內(nèi)部分配不公平，特別是一些社會(huì)通用性工種，干的是簡(jiǎn)單的活，拿的是和主要崗位相差不多的薪酬水平。

（四）、如何有效實(shí)施崗位薪點(diǎn)工資制

　　第一，完善崗位評(píng)價(jià)機(jī)制，應(yīng)對(duì)崗位內(nèi)容變動(dòng)。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)及崗位變化時(shí)，要根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣重新確定崗級(jí)。最好能建立一個(gè)崗位職責(zé)審核制度，每隔一定時(shí)期，對(duì)所有正在使用的崗位職責(zé)進(jìn)行一次梳理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，處理問(wèn)題。

　　第二，結(jié)合績(jī)效考核機(jī)制，形成科學(xué)有效的考核體系。考核不能“臨時(shí)抱佛腳”，應(yīng)結(jié)合企業(yè)定期績(jī)效考核機(jī)制，注重每月或每季的測(cè)評(píng)、打分，采用自評(píng)、互評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定相結(jié)合的方式，以此作為年終考核升薪的依據(jù)。考核應(yīng)公開(kāi)、公正、公平，決不能“走過(guò)場(chǎng)”，不然，崗位薪點(diǎn)工資制的實(shí)施將會(huì)失去真正意義。

　　第三，提高崗位薪點(diǎn)工資在企業(yè)工資總額中的比重。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整崗位工資標(biāo)準(zhǔn)占工資總額的比重，從而讓?shí)徫恍近c(diǎn)工資制真正發(fā)揮其作用，而不僅僅只是一個(gè)擺設(shè)。要轉(zhuǎn)變觀念，由以前的依靠獎(jiǎng)金為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽總€(gè)人的工作績(jī)效而核發(fā)的崗位薪點(diǎn)工資為主。

　　第四，崗位薪點(diǎn)工資應(yīng)與專業(yè)技能素質(zhì)掛鉤。如取得中、高級(jí)職稱或技能等級(jí)的員工，可按標(biāo)準(zhǔn)提高一個(gè)等級(jí)的崗位薪點(diǎn)工資水平，激發(fā)員工鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)的自覺(jué)性，對(duì)提高企業(yè)職工整體素質(zhì)可起到推進(jìn)作用。

　　第五，合理確定社會(huì)通用性工種的薪酬水平。社會(huì)通用性工種的薪酬一般按當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)公布的工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。避免出現(xiàn)由于內(nèi)部不公平而產(chǎn)生的影響士氣的情況。第六，建立薪點(diǎn)調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。在大型企業(yè)，管理者需要面對(duì)大量的崗位調(diào)整，復(fù)雜而又繁瑣，必須建立一套行之有效的管理機(jī)制，理順流程，簡(jiǎn)化手續(xù)，可利用計(jì)算機(jī)開(kāi)發(fā)應(yīng)用軟件輔助管理。
避免員工離職從招聘環(huán)節(jié)開(kāi)始
    員工流動(dòng)性太大會(huì)對(duì)企業(yè)造成致命的傷害。每一個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該認(rèn)真地思考一下該如何避免員工離職。下面的文章從招聘的角度為大家介紹了如何避免員工離職，供參考。

　　最近在和3家客戶合作時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了他們有共同頭疼的問(wèn)題，就是員工流失率高，特別是1-3年的員工。碰巧他們共同選擇的方案都是培訓(xùn)，2家是給其管理人員培訓(xùn)員工激勵(lì)和保留，1家選擇了給員工上職業(yè)生涯規(guī)劃課程。

　　以前也碰到不少這樣的案例，我想他們的選擇也有一定的道理，因?yàn)榇_實(shí)很多調(diào)查表明主管在員工的保留方面起著很重要的作用，俗話說(shuō)員工加入公司，離開(kāi)老板。職業(yè)發(fā)展通常也占據(jù)了員工離職的前3個(gè)原因之一。

　　但是企業(yè)往往忽略了導(dǎo)致員工離職的另一個(gè)很重要的原因就是招聘環(huán)節(jié)，這三家企業(yè)無(wú)一例外，招聘流程簡(jiǎn)單，只有2輪面試，每輪面試時(shí)間不超過(guò)1小時(shí)，面試官無(wú)證上崗，沒(méi)有受過(guò)任何面試技巧培訓(xùn)，更不用談使用其他招聘工具了，企業(yè)也沒(méi)有崗位勝任力，主管更多是關(guān)注應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)和技能。類似的企業(yè)不少，太多的企業(yè)很重視培訓(xùn)，但是忽略招聘。

　　如果只是通過(guò)這種簡(jiǎn)單的面試，就錄用一個(gè)人，又希望他們能夠長(zhǎng)期在公司工作是不現(xiàn)實(shí)的。

　　如果詳細(xì)分析3年以內(nèi)離職員工的原因，特別是1年以內(nèi)的，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多是和招聘有關(guān)系的：

    1、主管/HR沒(méi)有很好分析什么樣的人適合本企業(yè)/團(tuán)隊(duì)的文化，沒(méi)有界定清晰的崗位勝任力，只注重專業(yè)/行業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)和技能，對(duì)員工的冰山下的軟性能力、性格、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、工作/文化匹配等缺乏考察，導(dǎo)致錄用后雙方或者其中一方覺(jué)得不合適記得曾經(jīng)給一家呼叫中心的主管做培訓(xùn)，他們最頭疼的問(wèn)題就是一線員工（客戶代表）離職（>50%），每次討論解決方案，無(wú)一例外提到都是薪水、發(fā)展機(jī)會(huì)、工作性質(zhì)等。但經(jīng)過(guò)討論他們意識(shí)到，這個(gè)工作因?yàn)槠涮貏e的工作性質(zhì)，對(duì)員工的性格有特別的要求，他們?cè)瓉?lái)的招聘標(biāo)準(zhǔn)是有問(wèn)題的，后來(lái)建議他們?cè)敿?xì)分析崗位所需的性格特點(diǎn)，形成崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，然后招聘時(shí)重點(diǎn)對(duì)應(yīng)聘者的性格做考察。后來(lái)HR把性格測(cè)試作為招聘一個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)果流失率大大降低。

    2、主管/HR迫于業(yè)務(wù)壓力，不愿意在招聘環(huán)節(jié)花費(fèi)太長(zhǎng)時(shí)間，有個(gè)相    關(guān)背景的人就招進(jìn)來(lái)用再說(shuō)。導(dǎo)致“請(qǐng)神容易送神難”，后患無(wú)窮。

    3、主管/HR為吸引人才，宣傳和美化公司，給應(yīng)聘者不合理的期待，新員工加入之后落差太大，

    4、試用期間沒(méi)有把新員工很好融合進(jìn)來(lái)，新員工游離于團(tuán)隊(duì)/組織之外，最終導(dǎo)致離開(kāi)。

所以保留員工應(yīng)該從招聘環(huán)節(jié)開(kāi)始：

    1、清晰定義崗位的勝任力要求，同時(shí)HR/主管應(yīng)該學(xué)習(xí)和掌握專業(yè)的面試和測(cè)評(píng)技術(shù)來(lái)評(píng)估應(yīng)聘者是否具備這些勝任力

    2、HR/主管應(yīng)該在招聘環(huán)節(jié)投入更多的時(shí)間、精力，采用更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯凸ぞ?/span>

    3、應(yīng)該全面讓?xiě)?yīng)聘者了解職位和公司，不能只知道光鮮的一面，有機(jī)會(huì)讓他們親身了解和體會(huì)最好

    4、應(yīng)該意識(shí)到招聘只有到新員工過(guò)了試用期才算結(jié)束，所以應(yīng)該充分利用試用期考察員工，同時(shí)把他們?nèi)诤线M(jìn)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)。