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在浙江某縣有兩位經(jīng)銷商老板A和B,他們幾乎同時成立商貿(mào)公司，在公司經(jīng)營方面也頗具心得，通過幾年的努力，他們成為當?shù)刈罹咭?guī)模的兩家經(jīng)銷商。起初，A與B并沒有太多的交集，然而巧合的是，當A代理了“大好大”，“姚生記”就會向B拋出橄欖枝，當A接手“阿爾卑斯”，B也已經(jīng)和“金絲猴”合作，久而久之，A與B成為了對手，彼此的競爭也更加公開化，并屢次在終端上演農(nóng)夫山泉vs椰樹、加多寶vs王老吉的促銷大戰(zhàn)……作為沖殺在銷售一線的食品經(jīng)銷商，對市場的爭奪從未停止。但是經(jīng)銷商需要清楚一點，你真正的對手既不是競爭品牌的廠家，也不是競爭廠家的業(yè)務(wù)人員，更不是終端小店或者超市，而是在同一區(qū)域內(nèi)經(jīng)營主競品的那個經(jīng)銷商。你們經(jīng)營類似的產(chǎn)品，面對一樣的客戶，但是“饅頭”只有一個，他多吃了你就少吃，他強壯了你就打不過他，甚至再也吃不到那塊“饅頭”.為此經(jīng)銷商需要反思，你比競爭對手強在哪？姑且不論廠家支持、經(jīng)營環(huán)境等外部因素的影響，我們可以從經(jīng)銷商自身尋找左右競爭勝負的線索，進而盤點經(jīng)銷商的核心優(yōu)勢與發(fā)展路徑。
資源盤點：挖掘自身核心優(yōu)勢 競爭的目的是讓對方無力還手，為了取得競爭優(yōu)勢，經(jīng)銷商必須在看清自己的同時看清對手，并從中挖掘自己的核心優(yōu)勢。那么，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間拼的是什么？對此，我們可以從經(jīng)銷商的資源構(gòu)成上加以盤點和分析。 首先，品牌產(chǎn)品和終端網(wǎng)絡(luò)，即經(jīng)銷商的上下游資源。品牌和產(chǎn)品是經(jīng)銷商開拓市場的工具，正是憑借它們，經(jīng)銷商才能與終端商、分銷商建立生意上的往來，而彼此是否合作愉快，則取決于產(chǎn)品能否持續(xù)為終端帶來可觀的收益，產(chǎn)品的紐帶一旦結(jié)束，所謂的客情也會受到極大的影響。而令許多經(jīng)銷商糾結(jié)的一點是，品牌和產(chǎn)品的所有者不是自己而是廠家，廠商分道揚鑣，就意味著培育的品牌以及市場都要拱手讓人。因此，品牌產(chǎn)品和終端網(wǎng)絡(luò)雖然重要，但也存在不穩(wěn)定性，有時經(jīng)銷商反而會受制于廠家和終端。 其次，經(jīng)銷商的人員、車輛、倉儲、資金、辦公場所等內(nèi)部資源。對于經(jīng)銷商來說，這些要素都是經(jīng)營過程中硬件基礎(chǔ)，當然也是競爭雙方都不可或缺的。單從賬面上看，競爭雙方更多的時候是處于均勢，勝負的關(guān)鍵也并不在于硬件的數(shù)量，而在于對它們的使用效率，其中體現(xiàn)最為明顯的就是人員。人是諸多要素中唯一具有主觀能動性的，管理得好能夠發(fā)揮出最大的團隊優(yōu)勢，管理不好則會產(chǎn)生內(nèi)耗、流失等負面作用。 最后，經(jīng)銷商的運營模式與管理能力。所謂運營模式，就是經(jīng)銷商將自身與外部資源有效對接的方法，而管理能力則是經(jīng)銷商調(diào)動公司內(nèi)部資源使其充分發(fā)揮作用的手段。換句話說，經(jīng)銷商只有通過運營模式與管理能力才能整合公司的外部與內(nèi)部資源。 通過上面的分析我們不難看出，構(gòu)成競爭的眾多要素是相輔相成的，但其中真正屬于經(jīng)銷商自己的，當屬運營模式及管理能力，它們是在競爭要素中最核心、最重要的部分，也決定了一個經(jīng)銷商眼下經(jīng)營成果的好壞，以及能否持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展。 自我定位：搬運工？運營商！ 當經(jīng)銷商的運營模式與管理能力相對滯后時，就會在經(jīng)營和競爭中陷入被動。一些經(jīng)銷商抱怨自己淪為廠家的搬運工，還有些經(jīng)銷商不堪忍受強勢終端的盤剝。其實，這些都是缺乏市場競爭力的表現(xiàn)，經(jīng)銷商所要做的是通過管理協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，牽引外部資源的加入，依靠資源的高效整合以及種種服務(wù)手段，最終實現(xiàn)自身與合作伙伴的共贏。 以河北邯鄲紫匯商貿(mào)有限公司為例，作為華北地區(qū)最具競爭力的食品經(jīng)銷商之一，紫匯商貿(mào)的優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在強大的配送能力，更在于高效的品牌推廣能力，以至于在產(chǎn)品的策劃、推廣以及執(zhí)行等各個環(huán)節(jié)占據(jù)主導(dǎo)，而廠家則扮演協(xié)助的角色。同時，紫匯商貿(mào)會為下游客戶量身定制相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)方案，保證客戶的可執(zhí)行性。在紫匯商貿(mào)的操作下，旗下雙匯、伊利、豐谷等品牌迅速成長。 同樣具有榜樣的意義的還有蘇州的大名快銷，其在蘇州、無錫、常州等地建立了7萬家終端網(wǎng)絡(luò)，市場占有率超過90%.基于強大的渠道把控能力，大名快銷能夠承諾廠家：只要你的產(chǎn)品適合社區(qū)小店銷售，那么大名快銷可以在三天內(nèi)將3萬家小店鋪貨到位，借以在廠商合作中占據(jù)優(yōu)勢。這也讓大名快銷的對手紛紛轉(zhuǎn)向，試圖差異化中規(guī)避競爭風(fēng)險。 由此可見，成熟的運營模式才是經(jīng)銷商核心競爭力的體現(xiàn)，經(jīng)銷商可以成為專業(yè)的渠道運營商，在特定渠道建立無可比擬的優(yōu)勢，讓客戶受益的同時保證銷量的穩(wěn)定，從而做到不可替代；經(jīng)銷商也可以成為專業(yè)的品牌運營商，通過專業(yè)的營銷團隊，將某一品牌打造成明星產(chǎn)品，從單純的配送商轉(zhuǎn)型為市場的規(guī)劃者。如此一來，經(jīng)銷商在市場競爭中才能立于不敗之地。 |
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