沒有指標(biāo)，作為弱勢部門的供應(yīng)鏈就往往被|虐|待。久病成醫(yī)，供應(yīng)鏈部門自然知道這點(diǎn)，但不小心卻容易走到另一個極端：拿指標(biāo)做擋箭牌。

　　還是拿最容易理解的按時交貨率為例，看看供應(yīng)鏈部門是如何濫用指標(biāo)的。先說一個本土企業(yè)的例子。這是個數(shù)百億規(guī)模的企業(yè)，在手機(jī)制造行業(yè)。手機(jī)行業(yè)動蕩異常，緊急需求頻發(fā)。該企業(yè)沒有能力按照供應(yīng)商的承諾日期統(tǒng)計按時交貨率（原因我們在以后的文章中會談到），于是就出現(xiàn)兩套“按時交貨率”：銷售和計劃按照客戶的需求日期統(tǒng)計，采購和供應(yīng)鏈按照供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)采購前置期統(tǒng)計。前一個“按時交貨率”一塌糊涂，后一個“按時交貨率”當(dāng)然很漂亮。銷售和計劃一旦興事問罪，采購和供應(yīng)鏈就拿后一個“按時交貨率”做擋箭牌。這不公平。所有的計劃都是錯的。在銷售和計劃部門已經(jīng)盡力而為的情況下，計劃的不足需要執(zhí)行來彌補(bǔ)：公司處于競爭激烈的市場，很多情況下的確沒法給足夠的提前期，采購和供應(yīng)鏈不能生活在理想社會，拿標(biāo)準(zhǔn)交期來做擋箭牌——我們應(yīng)該做得比標(biāo)準(zhǔn)交期更好。否則我們其實是把銷售和客戶扣做人質(zhì)。

　　再說個美國企業(yè)，一個十多億美金的大型設(shè)備制造企業(yè)的例子。這個公司的計劃部門對銷售部門負(fù)責(zé)，實際按時交貨一塌糊涂，客戶經(jīng)常抱怨，整個計劃和供應(yīng)鏈團(tuán)隊都在催貨救火中度日。但有趣的是，該公司的按時交貨率指標(biāo)卻很漂亮。原來計劃部門“只對自己能夠控制的負(fù)責(zé)”，比如凡是沒有備庫存的，都不納入按時交貨率統(tǒng)計：銷售、工程師沒有告訴我設(shè)庫存水位——這是我沒法“控制”的，所以我沒有備庫存，所以我也不能對按時交貨負(fù)責(zé)。對那些備了庫存的產(chǎn)品來說，按時交貨率當(dāng)然挺好，不過從公司和客戶的角度來看，以偏概全，卻沒有多少意義。其實在很多情況下，依靠歷史數(shù)據(jù)和計劃常識，該公司的計劃部門完全有能力判斷哪些產(chǎn)品要備庫存。過度依賴別的部門，計劃部門就把自己定義到打雜的位置——我只做你告訴我要做的事。計劃是供應(yīng)鏈的引擎，這其實也是把整個供應(yīng)鏈放到打雜的位置上。銷售部門不說，那計劃部門問了沒有？作為供應(yīng)鏈的引擎，計劃部門不能消極等待，把頭埋在沙子里裝睡，凡事都等著內(nèi)部客戶來提醒。

　　就如上面兩個案例一樣，很多公司的供應(yīng)鏈部門統(tǒng)計些沒有意義的運(yùn)營指標(biāo)，充當(dāng)后臺職能的擋箭牌，從客戶和公司的角度來看沒有任何價值，自然也不能提高公司的運(yùn)營水平。那么如何來克服這問題呢？這得回到指標(biāo)的根本意義上：指標(biāo)就是為了更好地理解和解決客戶的問題，即實現(xiàn)客戶眼里的“完美訂單”，同時兼顧公司的利益，做到公司要求的“適當(dāng)成本”。簡單地說，一個指標(biāo)，如果既無助于實現(xiàn)客戶的完美訂單，也無助于控制公司的適當(dāng)成本，就根本不應(yīng)該存在。

　　公司越大、部門壁壘越明顯，拿指標(biāo)做擋箭牌的情況就越多：作為后臺支持職能的供應(yīng)鏈，在與銷售、設(shè)計“斗爭”中有了一定的議價權(quán)，就濫用這樣的指標(biāo)來應(yīng)付前方；而銷售、設(shè)計呢，也因為企業(yè)規(guī)模大了，在市場上有了更大的議價權(quán)，就用同樣的方式對付客戶。作為客戶，尤其是相對弱勢的客戶，沒有能力或者不愿意較勁兒，但會拿腳投票，一走了之。于是你看那些行將就木的大公司，市場份額一日低過一日，但你看那些指標(biāo)，卻樣樣都好，從上到下，把頭埋在沙子里裝睡，上演“手術(shù)很成功，病人卻死了”的滑稽劇。

　　有些公司還做對標(biāo)研究，系統(tǒng)地把指標(biāo)當(dāng)作擋箭牌。運(yùn)營水平不高的企業(yè)做對標(biāo)研究，可幫助識別需要改進(jìn)之處，這是好事，這里不予細(xì)表；有些運(yùn)營水平高的企業(yè)也熱衷于做對標(biāo)研究，其目的往往不是改進(jìn)，而是倒退。且聽我講個親身經(jīng)歷過的故事。我做全球計劃的時候，經(jīng)常受到各地銷售和客戶的挑戰(zhàn)，原因是運(yùn)營指標(biāo)，比如按時交貨率，沒法做得更高。但同時，我也飽受總部有些高管的挑戰(zhàn)，這些人從來不去客戶現(xiàn)場挨罵，以玩數(shù)字為生，說按時交貨率太高——他們做對標(biāo)研究，找了些同行與競爭對手，說看看，人家的按時交貨率是94%（虛擬的數(shù)字），我們的是97%（虛擬的數(shù)字），太高，所以你應(yīng)該犧牲幾個點(diǎn)的按時交貨率，把庫存降得更低。我說且慢：同行和競爭對手是94%，這并不是說客戶的期望就是94%，更不是說94%就是我們的目標(biāo)。我們之所以成了行業(yè)里的標(biāo)桿企業(yè)，市場份額一路攀升，就是因為我們的供應(yīng)鏈運(yùn)營地更好，客戶服務(wù)水平更高。你現(xiàn)在說績效太好了，要向那些失敗的同行和競爭對手看齊？

　　通過對標(biāo)研究把指標(biāo)當(dāng)成擋箭牌，其實也反映了公司的后臺和前臺在認(rèn)知上的差別。前臺負(fù)責(zé)營銷和產(chǎn)品開發(fā)，接觸客戶更多，相對更了解客戶的真實需求；后臺是供應(yīng)鏈、總部的高管以及其他支持機(jī)構(gòu)，容易為指標(biāo)而指標(biāo)。就這個案例而言，按時交貨率就如員工的工資，只能上升，不能下降——客戶常年累月接受的是一流的服務(wù)，也正是因為這樣的服務(wù)（或至少是部分原因），他們給你更多的生意?，F(xiàn)在你說服務(wù)水平太高了，要降低，向競爭對手看齊，客戶會怎么想？如果你告訴那些躲在總部不挨客戶罵的高管們，說根據(jù)對標(biāo)研究，我們公司給你們的工資太高，明年每個人減薪5%，他們肯定說公司瘋了；但是，當(dāng)在部門指標(biāo)的驅(qū)動下，這些同樣的一群聰明人就會做傻事，給客戶開出“減薪”的“方案”來。

　　很多企業(yè)，特別是那些大企業(yè)，之所以能做大，是因為運(yùn)營做得不錯；但做大后，就開始傲慢，特別是那些遠(yuǎn)離客戶的管理層與后臺支持職能，開始忽視客戶的需求，向所謂的“行業(yè)水平”對齊，拿“行業(yè)水平”作為擋箭牌，于是公司就走上了下坡路。這也是對標(biāo)研究的一個副作用，不可不防。在我看來，對標(biāo)研究很難讓你成為行業(yè)的佼佼者：一方面，行業(yè)的佼佼者，比如蘋果，根本就不愿意參加對標(biāo)研究：我已經(jīng)是最好的了，為什么要參加對標(biāo)研究，讓競爭對手學(xué)習(xí)我？這樣，你所得到的對標(biāo)結(jié)果，其實大都是行業(yè)平均或稍微偏上的水平，向它們看齊，自然沒法讓你達(dá)到最高水準(zhǔn)；另一方面，對標(biāo)結(jié)果經(jīng)常被利用，成為證明自己已經(jīng)足夠好的工具——一旦成了擋箭牌，指標(biāo)就失去了指導(dǎo)提高運(yùn)營水平的目的，公司就不可逆轉(zhuǎn)地走上了下坡路。