眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)斗力的重要保證，同時，企業(yè)文化也可能是制約企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要阻力，是導致轉(zhuǎn)型企業(yè)執(zhí)行力下降、團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力下降的主要制約。因此，關(guān)注轉(zhuǎn)型企業(yè)的文化建設(shè)、以文化轉(zhuǎn)型來推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，就成為轉(zhuǎn)型企業(yè)老板們廣泛關(guān)注的重要手段。

　　問題是，一個不容回避的事實是，轉(zhuǎn)型企業(yè)在經(jīng)過多次痛苦的嘗試之后，文化轉(zhuǎn)型、文化阻力問題始終未能有效解決，文化制約問題反而給很多企業(yè)家們帶來了更多的困惑、麻煩。那么，企業(yè)文化究竟是如何影響團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力的？尤其對于轉(zhuǎn)型變革企業(yè)來講，如何通過文化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的提升？答案是什么？究竟還有沒有成功的解決辦法？

　　在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們曾結(jié)合實踐案例對這些問題做過系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢案例，一個是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓的輔導案例。

　　一、先說說這個咨詢案例。案例企業(yè)的背景是這樣的，作為行業(yè)的龍頭老大，經(jīng)過近10年的快速發(fā)展，企業(yè)的營業(yè)收入已過百億。但是，受市場份額、市場成長、智能家居趨勢的影響，企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的任務迫在眉睫。而且，企業(yè)董事會認為，作為由傳統(tǒng)行業(yè)成長起來的企業(yè)，文化轉(zhuǎn)型是推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的重要保障，必須同時進行，并組成了由董秘牽頭的內(nèi)部項目班子來推動這個咨詢項目。問題是，在經(jīng)過與多家知名文化咨詢公司的溝通交流之后，始終找不到企業(yè)真正需要的答案，有幾個實際問題始終讓客戶感覺不踏實：

　　1、企業(yè)文化和戰(zhàn)略的相互關(guān)系。究竟是文化決定戰(zhàn)略、還是戰(zhàn)略決定文化？到底是誰起決定作用，還是找不到頭緒；企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的相互關(guān)系還是摸不清、看不到；

　　2、文化體系與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成效。咨詢公司提供的文化體系從框架體系、邏輯層次似乎都很有道理，問題是，看不出企業(yè)建立這個文化體系是如何直接影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型效果的？

　　3、企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的關(guān)系。都說企業(yè)文化決定了企業(yè)的凝聚力、執(zhí)行力，可是從咨詢公司提供的案例來看，文化是文化、戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，很難看到企業(yè)文化與轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力提升的直接關(guān)系。

　　困惑的原因到底在哪里？事實上，這個客戶遇到的問題并不是個例，這些困惑是國內(nèi)大部分轉(zhuǎn)型企業(yè)的共性問題，尤其是那些經(jīng)過快速發(fā)展后進行管理轉(zhuǎn)型的成長性企業(yè)。

　　對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來講，盡管大家對企業(yè)文化建設(shè)都很重視，但是由于兩方面的原因，無論是在與咨詢公司的溝通過程中，還是在實施了文化咨詢項目之后，由于上面這三個問題未能有效解決，實施效果都會比較令人迷茫、失望。

　　一方面是企業(yè)自身的原因。對于國內(nèi)多數(shù)企業(yè)來講，由于企業(yè)快速發(fā)展、成長時間比較短，或者真正市場化運作、科學化管理的時間不長，管理團隊、管理體系的基礎(chǔ)都比較薄弱。通常，在涉及企業(yè)執(zhí)行力、競爭力提升方面，有兩個基礎(chǔ)問題沒有解決好：

　　1、從戰(zhàn)略執(zhí)行體系的硬件來講。由于業(yè)務快速發(fā)展，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略體系、組織體系、運營體系、人力資源體系都不是很完整，企業(yè)對于各體系相互之間的匹配性、動態(tài)適應性問題關(guān)注的也不夠。尤其是對于進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)來講，往往是戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略意圖考慮得還比較清晰，但是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略往往還是停留在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，對于新的轉(zhuǎn)型規(guī)劃如何落實為新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系、新的組織支撐體系、新的運營保障體系、人力資源體系等這些系統(tǒng)轉(zhuǎn)型問題，往往意識不是很強、能力方法也不是很具備。

　　因此，從系統(tǒng)硬件的角度來看，由于戰(zhàn)略、組織、人員執(zhí)行體系沒能有效匹配、支撐轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標和規(guī)劃，由于新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行體系應該如何打造本身不是很明確，要想建立一個怎樣的文化體系來支撐這個轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就變得比較模糊了。

　2、從企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系來講。通常，對于國內(nèi)大部分企業(yè)來講，多數(shù)企業(yè)的文化體系是自成一體的，與戰(zhàn)略體系、組織體系的關(guān)聯(lián)度不是很高。常常是文化歸文化、戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，很少企業(yè)是按照戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行體系、管理運營體系的要求建立的文化體系，企業(yè)往往也缺乏與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織體系和人力資源體系要素一一對應、相互匹配的文化體系。因此，在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型時，就更難說清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對文化體系轉(zhuǎn)型的具體要求了。

　　同時，由于歷史原因、培訓市場的誤導，從理念和知識層面，企業(yè)管理層對企業(yè)文化的角色定位、構(gòu)成體系、內(nèi)容來源等認識也比較模糊，很難系統(tǒng)思考構(gòu)建轉(zhuǎn)型體系、化解轉(zhuǎn)型阻力與文化理念、行為準則、激勵機制、文化習慣的關(guān)聯(lián)，這也導致了企業(yè)對于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型應該怎么轉(zhuǎn)、轉(zhuǎn)什么會感覺比較模糊的現(xiàn)象。

　　另一方面是咨詢公司的原因。從咨詢公司的角度來講，專業(yè)的咨詢公司往往并不是不知道企業(yè)文化體系與戰(zhàn)略執(zhí)行體系的關(guān)系，也都應該清楚文化轉(zhuǎn)型如何與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同步、匹配的方法。出現(xiàn)上述讓客戶企業(yè)困惑的問題往往是源于兩方面的原因：

　　1、由于模塊化咨詢的商業(yè)利益需要。為了適應目前國內(nèi)咨詢服務的市場特點，咨詢公司偏向于將咨詢服務產(chǎn)品化、模塊化，以適應客戶低價格、短周期結(jié)項的偏好。這樣，咨詢公司從方法論、產(chǎn)品體系方面就不得不將文化體系建設(shè)、文化體系轉(zhuǎn)型的項目盡量與戰(zhàn)略體系、執(zhí)行體系、組織運營體系之間撇清關(guān)系，避免陷入由于客戶企業(yè)戰(zhàn)略體系和組織體系不清晰帶來的時間陷阱和價格障礙。

　　2、由于顧問團隊專業(yè)化分工的結(jié)果。由于咨詢公司內(nèi)部的專業(yè)分工，甚至由于知識經(jīng)驗的限制，顧問們有時也只能按照公司的理論體系、產(chǎn)品體系與客戶進行交流，引導客戶的想法。因此，對于客戶提出的有關(guān)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型相互關(guān)系的整體性、系統(tǒng)性的問題，很難給出讓客戶信服的解答。

　　問題是怎么解決的？事實上，在《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們對這些問題做過系統(tǒng)的分析和建議。針對本文提到的客戶，通過借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》和相應的方法、工具，我們圍繞“如何建立戰(zhàn)略導向、競爭力導向的企業(yè)文化”的主題，從影響戰(zhàn)略執(zhí)行力和團隊競爭力的三個層面——戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面與客戶進行了深入的交流，通過全面、系統(tǒng)的學習和研討，在幫助客戶建立戰(zhàn)略導向企業(yè)文化體系的大畫面的同時，從三個層面進一步明確了文化轉(zhuǎn)型的思路和內(nèi)容。

　　1、從戰(zhàn)略層面，澄清了愿景、使命、價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略意圖、發(fā)展策略、商業(yè)模式、核心競爭力的相互關(guān)系，澄清了經(jīng)營理念、企業(yè)精神與業(yè)務模式、管理模式等的相互關(guān)系。通過溝通研討，幫助客戶從企業(yè)經(jīng)營的軟硬兩大系統(tǒng)脈絡的層面理清了頭緒，并進一步理清了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化理念轉(zhuǎn)型的互動關(guān)系，為企業(yè)從高層團隊進行思想的統(tǒng)一厘清了思路。

　　2、從組織層面，按照“以戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心”的基本原則，進一步澄清了企業(yè)職能戰(zhàn)略方針、執(zhí)行管控機制、組織運營效率、核心競爭力與組織管控理念、職能管理理念、組織行為規(guī)范的關(guān)系，為企業(yè)構(gòu)建高效協(xié)同的組織硬件、管理理念兩大體系，提供了有效的操作指引；同時，幫助企業(yè)明確了如何通過文化理念體系的轉(zhuǎn)型、構(gòu)建，來推動戰(zhàn)略執(zhí)行體系、組織運營體系的轉(zhuǎn)型變革，形成了清晰、明確的發(fā)展思路。

　　3、從員工層面，借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》，從組織能力的本質(zhì)出發(fā)，幫助客戶進一步明確了戰(zhàn)略執(zhí)行力和企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心任務，明確了轉(zhuǎn)型企業(yè)必須“以戰(zhàn)略為導向、價值鏈為核心”，更要“以員工行為有效為主線”的基本原則。同時，進一步澄清了如何圍繞“員工行為的有效轉(zhuǎn)變”來構(gòu)建企業(yè)新的行為文化體系、領(lǐng)導力體系、人力資源體系、文化環(huán)境建設(shè)等思路，為企業(yè)真正實現(xiàn)以文化轉(zhuǎn)型推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理升級的目標，將轉(zhuǎn)型工作轉(zhuǎn)化為員工每個人的有效行動，提供了可以落地實施的具體思路。

　　除此之外，我們認為更重要的是，通過基于《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的系統(tǒng)溝通和研討，企業(yè)進一步認清了文化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性、全面性、長期性和持續(xù)性，理解了購買傳統(tǒng)企業(yè)文化咨詢模塊對文化轉(zhuǎn)型的局限性，強化了轉(zhuǎn)型工作必須從戰(zhàn)略、組織、理念、行為幾個方面同步進行的觀念，堅定了用2年時間持續(xù)推進文化轉(zhuǎn)型的決心。從企業(yè)董事局后續(xù)采取的一系列重大舉措來看，這個客戶企業(yè)的確是真的在一步一步地實踐著這些思路、理念。

　在5年前的《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們曾結(jié)合實踐案例對這些問題做過系統(tǒng)的分析，其中的建議也得到了企業(yè)管理者們的積極反饋。在本文中，我們希望再與大家分享兩個比較有代表性的案例來加深對這些方法的理解：一個是關(guān)于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的咨詢案例，一個是轉(zhuǎn)型企業(yè)文化培訓的輔導案例。

　　二、再說說這個培訓輔導案例。案例背景企業(yè)是一家在精細化工行業(yè)深耕了近20年的高科技企業(yè)，公司1500多員工中，畢業(yè)于全球各地名校的博士、碩士就有50多人，其自主研發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品國際領(lǐng)先，并曾經(jīng)壟斷該行業(yè)國內(nèi)70%的市場份額，企業(yè)并因此經(jīng)歷了一輪高速成長。但是，在過去的幾年里，由于外部競爭者水平的提升，企業(yè)內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新變緩，企業(yè)的管理方式、管理體系也沒能有效支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的增長能力、競爭實力、領(lǐng)導者地位讓人堪憂，企業(yè)遇到了發(fā)展瓶頸，必須盡快做出改變。

　　一、出現(xiàn)了什么問題？公司班子決定，先從企業(yè)文化建設(shè)入手，通過再次點燃經(jīng)營班子、骨干隊伍的創(chuàng)業(yè)激情，提升團隊的戰(zhàn)斗力、凝聚力、創(chuàng)新力，打造公司二次騰飛的翅膀，為公司進一步的技術(shù)創(chuàng)新、管理提升打好基礎(chǔ)。但是，在經(jīng)過了一輪的文化建設(shè)、思想改造學習、活動嘗試之后，董事長和企業(yè)高管們的積極性提不起來了，相互的埋怨也開始出現(xiàn)了。在課前的調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)，雙方各自都有怨言、都有理由：

　　站在老板的角度，他認為企業(yè)出現(xiàn)當前的問題，主要原因是大家過慣了舒服日子，思想觀念上出了問題，工作皮了，工作干勁丟失了，不求上進。必須要重塑大家的思想觀念，才能讓大家的工作熱情、工作干勁再次調(diào)動起來，必須要強化創(chuàng)新理念、樹立創(chuàng)新精神，強化危機意識，才能真正激發(fā)團隊的戰(zhàn)斗力。因此，董事長主要是不斷強調(diào)思想觀念的改造，要求大家創(chuàng)新、奮斗、奉獻，以公司為家，可是講了不知多少次了，大家好像就是聽不進去，老板很著急。

　　而站在管理團隊的角度，大家認為，表面上看是團隊的思想觀念問題，實際上是企業(yè)的管理理念、管理方式出了問題，問題的根源是出在董事長身上，不能只是在管理團隊身上找原因。大家之所以干勁下降、心理疲倦、缺乏創(chuàng)新，首先是老板本人出于習慣做法，對于企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展目標、文化理念、企業(yè)精神等核心內(nèi)容的考慮就不清晰（老板認為自己很清晰，是大家理解不清晰），導致往往在具體工作中會以實際行動“破壞”自己倡導的理念；

　　而且，老板倡導的這些理念，與其倡導的管理方式、管理機制不匹配，理念、現(xiàn)狀、管理方式之間是矛盾的，常常會出現(xiàn)大家一創(chuàng)新就“遭難”、“撞板”，員工的努力和創(chuàng)新激情得不到激勵機制的有效支撐，管理層甚至不太敢讓員工去嘗試新業(yè)務、新改進了……苦惱很多，最要命的是，誰敢正面與老板講這些事？誰又能讓老板聽進去？

　　二、問題的原因出在哪里？事實上，這些問題也是我們在發(fā)展、轉(zhuǎn)型企業(yè)里經(jīng)常遇到的一些典型問題，歸納起來主要是兩方面：一個是對文化體系的片面認識的問題、另一個是轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的方法出了問題。

　　1、關(guān)于對文化體系的認識問題。上文中我們談到了借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的方法。在這個案例中，老板習慣性地將企業(yè)文化建設(shè)局限于員工思想方面，在考慮思想和文化問題時，沒有將這個問題與企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略、組織體系、激勵機制集合起來，沒有將思想理念、文化建設(shè)與業(yè)務運營、人力資源管理、老板的領(lǐng)導風格等結(jié)合起來。

　　這樣，一方面會導致大家在理解老板提出的理念、要求時，比較難以與現(xiàn)實的業(yè)務和管理工作相掛鉤；另一方面，即使是做了一些創(chuàng)新、努力、突破，也難以獲得相應制度的支持、機制的獎勵，或者還得承擔失敗的風險、挫折，這樣的話，誰還會堅持做“犯錯誤”的先鋒模范？

　　2、關(guān)于轉(zhuǎn)型文化建設(shè)的方法問題。由于認識和方法局限，企業(yè)常常是以開會、講話的形式“灌輸”其要強調(diào)的思想、觀念，而非從業(yè)務發(fā)展、管理提升的具體內(nèi)容進行確如，這樣也會導致兩方面的問題。一方面，久而久之，講的人和聽的人都會產(chǎn)生心理疲勞，“就是不認真領(lǐng)會”、“就是不愿意學習”、“又來講道理了”、“早就聽明白了”……事實上，可能大家雙方對于這些重要的理念、規(guī)則并沒有真正理解，更沒有與實際的工作建立起關(guān)聯(lián)來；

　　另一方面，由于缺乏平等、深入的“對話”，缺乏與實際工作的緊密結(jié)合，缺乏與實際工作中遇到的問題、業(yè)績表現(xiàn)相掛鉤，勞保與管理層、員工們彼此之間各自心里面的疑惑沒能有效展現(xiàn)。這樣，觀念阻力、能力阻力、利益阻力、習慣阻力等客觀存在的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型阻力沒有得到足夠的認識，這些阻力又大大加強了文化建設(shè)的難度。這就出現(xiàn)了，當面不大敢說，內(nèi)心里各有主張的“疲態(tài)”。

　三、問題是怎么解決的？同樣的，其實在《以文化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)的組織變革（系列）》文章中，我們對這些問題也給出過有效的建議。針對本文客戶的現(xiàn)狀，我們在進行初步診斷和與企業(yè)溝通共識之后，提出了“系統(tǒng)培訓+體驗學習+深度溝通”的解決方案。

　　項目整體效果。借助《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的指引，確立了為中高層團隊引入“以文化建設(shè)提升團隊戰(zhàn)斗力”為主題的教練式學習工作坊項目。在整個項目中，緊密圍繞轉(zhuǎn)型企業(yè)“化解轉(zhuǎn)型阻力、推動行為實踐、提升轉(zhuǎn)型執(zhí)行力”的目標，通過一系列的課前訪談、活動策劃、培訓輔導、課后任務等設(shè)計內(nèi)容，從四個方面，引導企業(yè)管理團隊體驗了一次愉快的、高效的文化建設(shè)之旅：

　　1、在學習、研討過程中，董事長和管理團隊雙方能夠清晰地認識了問題的現(xiàn)狀、問題的原因，減輕了由于認知造成的雙方各自的盲點、猜忌；

　　2、在掌握如何以文化建設(shè)提升團隊戰(zhàn)斗力的基本方法“大畫面”的基礎(chǔ)上，幫助大家正確理解了文化建設(shè)關(guān)鍵概念的真正含義、作用，建立了文化要素與業(yè)務、管理的有效鏈接；

　　3、通過學習交流、問題研討，大家的觀念、意識、態(tài)度、行為，在爭論碰撞，溝通體驗的過程中悄然開始發(fā)生改變了；

　　4、在理解“大畫面”的基礎(chǔ)上，大家進一步看清了問題現(xiàn)狀，自己“想到了”問題的解決辦法，并就進一步的行動舉措達成初步共識。

　　從具體內(nèi)容來講。在整個輔導、配需過程項目中，我們圍繞“以文化建設(shè)提升團隊戰(zhàn)斗力”的主題，通過文化建設(shè)整體畫面講解、企業(yè)愿景、使命、核心價值觀澄清，相應的經(jīng)營理念、企業(yè)精神梳理澄清，企業(yè)規(guī)范、員工行為、氛圍形象梳理路徑介紹，幫助老板和管理團隊全面系統(tǒng)認識了文化建設(shè)與企業(yè)競爭力、執(zhí)行力、團隊戰(zhàn)斗力的關(guān)系，建立了基于“大畫面”的溝通語言，為企業(yè)進一步的工作推進奠定了觀念和知識基礎(chǔ)。

　　從項目實效來看。“系統(tǒng)培訓+體驗學習+深度溝通”方案的設(shè)計，有效化解了影響以文化建設(shè)提升團隊戰(zhàn)斗力必須解決的三個方面的阻力問題，即“視而不見、見而不行、行而不達”的問題。在整個方案實施過程中，借助轉(zhuǎn)型變革“CBA”流程方法體系的指引，主題工作坊的設(shè)計、實施、時間安排，我們尤其是關(guān)注了“視而不見”的問題——這個決定轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵問題。因此，從實際效果來看，活動獲得了客戶的真心贊賞，獲得了超出預期的收益。

　　為什么要重點解決“視而不見”的問題？通常，對于本文案例中這樣的轉(zhuǎn)型企業(yè)來講，“視而不見”的問題往往是導致改變工作難以啟動的主要阻力，必須優(yōu)先關(guān)注。在本案例中，這個視而不見的問題主要涉及兩個群體，一個是老板、董事長，一個是高層管理團隊。

　　在董事長方面，由于職位、資歷、權(quán)力等因素的影響，別人很難直接指出他的“視而不見”問題，即使指出來也很難獲得認可。事實上，每當你指出診斷中發(fā)現(xiàn)的問題是，無論數(shù)據(jù)多么可信，我們也經(jīng)常遇到董事長臉色很難看、場面很尷尬的時候。因此，很需要在活動研討、參與體驗中，幫助老板“感悟”、“自己想到”其之前沒有考慮到的問題，事實上，老板們的悟性也極其適合這種方式。

　　在本文案例中，一方面，我們通過結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的提問方式，提前2周“提示”老板系統(tǒng)思考了有關(guān)文化建設(shè)與團隊戰(zhàn)斗力的問題，很好地預熱了老板的思路；另一方面，在兩天的工作坊過程中，通過對整個培訓、研討、輔導過程的參與、感受，之前的系統(tǒng)提問與董事長的個人思考不斷地碰撞。

　　經(jīng)過這個“對話”過程，幫助董事長更加系統(tǒng)地看清了文化建設(shè)的“大畫面”，消除了一些認識“盲點”，也讓很多員工的意見在各個環(huán)節(jié)的爭論中，被老板自己“想到了”、“看見了”。正如董事長課后所講的，“經(jīng)過這兩天的培訓，我看到了我們的差距、我們的問題，也意識到了主要是我個人的問題！同時，我也很高興地看到了中高管理團隊的另一面，一些管理人員的表現(xiàn)甚至出乎我的意料?。ㄟ€順帶發(fā)現(xiàn)了一些骨干苗子）”

　　在管理團隊方面，其實大家在埋怨老板的同時，其自身也有很多的問題處于“視而不見”狀態(tài)，這些問題也是很難通過老板的說教讓大家接受的。同樣的，通過課前的深度訪談、系統(tǒng)問題的提示，課堂上基于《企業(yè)文化建設(shè)雙戰(zhàn)略體系模型》的系統(tǒng)性知識講解、案例分享、問題診斷、舉措研討、相互爭論……不單是讓大家理解了董事長的一片苦心，更是讓大家自己看到了企業(yè)發(fā)展狀況的問題所在、看清自身的問題所在。

　　在這個兩天的工作坊過程中，大家逐漸由埋怨別人、埋怨老板變得能夠看到、面對自己的問題了，變得更加謙虛、更加誠懇了。正如管理團隊在課后講到的那樣，在這次工作坊之前，我對于愿景、使命、核心價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神的認識不是很清晰，通過這兩天的學習和研討，雖然還未能達成大家都認可的共識，但我的理解更加深刻了。我相信如果以后這個文化的制度制定出來以后，我會認真的在我們的部門進行宣傳的，因為這個制度也是我參與討論制定的……（多么可喜的轉(zhuǎn)變?。?/font>

　　四、案例效果總體回顧。當然，限于前期診斷、匯談和現(xiàn)場工作坊時間限制，在本案例中，我們沒能完成全部的文化體系建設(shè)任務，這需要后續(xù)更多次的診斷、輔導和工作坊時間；從化解轉(zhuǎn)型阻力的角度來看，“見而不行、行而不達”的任務也還需要后續(xù)的跟進。但是，正如案例企業(yè)老板和多數(shù)企業(yè)客戶講到的那樣，我們看到了文化建設(shè)的目標和路徑，看清了我們的差距和應該做的事情，我們可以有效地啟動了；我們愿意改進方法、執(zhí)行方案、做出改變，因為那是我們親自參與的……這大概就是轉(zhuǎn)型企業(yè)、文化建設(shè)企業(yè)真正需要的吧。