【背景】管理者只有在一個“管理體系”中，才能發(fā)揮功效。他們根據(jù)企業(yè)指派的職位來決定個人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。這篇文章是我專門為這本書所寫的，針對兩種管理體系進(jìn)行比較。

最近幾年，我參觀過很多企業(yè)，得到一個結(jié)論：現(xiàn)代管理體系是實(shí)踐精益改善的最大障礙?，F(xiàn)代管理體系早在20世紀(jì)初期由美國通用汽車提出，并被全球大多數(shù)企業(yè)認(rèn)同，是我們大部分人在學(xué)校或者工作中所學(xué)習(xí)的管理方法。幾乎在同一個時代，豐田汽車公司提出了另一個管理體系，那就是精益思想。

鑒于管理體系直接影響精益思想的未來發(fā)展，因此我覺得有必要把這兩種管理體系做一個比較。下面這張表格是我對現(xiàn)代管理體系和精益管理體系所做的比較分析。

我將對以上列表的每一項(xiàng)內(nèi)容作解釋：先描述現(xiàn)代管理的常規(guī)做法，然后與精益管理的方法進(jìn)行對比。在這個有用又有趣的過程中，你可以判斷出你的企業(yè)正在采用哪種管理體系。

1.權(quán)力與責(zé)任

現(xiàn)代管理者按照組織架構(gòu)賦予的權(quán)力來執(zhí)行決策。現(xiàn)代管理體系的企業(yè)管理層，都會對他們的上級老板說：“如果你要讓我擔(dān)起這份責(zé)任，必須給我管理相關(guān)人員和財(cái)務(wù)的權(quán)力?！蹦悴浑y想象，當(dāng)解決跨部門和職責(zé)之間的重要問題時，企業(yè)往往需要經(jīng)過組織重組才能擺平。因此，你會發(fā)現(xiàn)無止盡的企業(yè)重組是現(xiàn)代管理體系的特色之一。

精益管理者通過承擔(dān)的責(zé)任來解決重要的問題。他們雖然不具職位上的權(quán)力，但仍然能有效地領(lǐng)導(dǎo)大家解決問題。對任何一個企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)人在沒有權(quán)力的情況下仍能施展領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御非常難能可貴。即使在以權(quán)力為基礎(chǔ)的管理體系里，管理者也不一定能控制得住流程中的每一個細(xì)節(jié)，如果要在沒有權(quán)力的情況下來領(lǐng)導(dǎo)大家，會被視作越俎代庖，難免引發(fā)內(nèi)部的矛盾。

把責(zé)任和權(quán)力分開，也許是我從約翰·舒克（John Shook）那里學(xué)到的最重要的觀念之一，這是他在豐田擔(dān)任管理者時所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。精益管理者在沒有權(quán)力的情況下，可以使用A3的方法來施展領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御。管理者在解決問題的過程中，盡量與流程涉及的員工一起討論問題的根本原因和最佳對策。他們?yōu)榱四芡瓿沙掷m(xù)改善的責(zé)任，自己“創(chuàng)造”了權(quán)力。

2.結(jié)果與流程

現(xiàn)代管理者根據(jù)結(jié)果來管理企業(yè)，他們希望在季度或年度結(jié)束時，凸顯出個人的努力成果。只是到那個時候，許多問題已經(jīng)既成事實(shí)。到目前為止，我們還沒有看到任何一套指標(biāo)能讓結(jié)果數(shù)據(jù)顯得比實(shí)際情況更好。一位汽車經(jīng)銷商曾經(jīng)告訴我，有關(guān)汽車公司要求的客戶滿意度指標(biāo)，“修改分?jǐn)?shù)比整頓經(jīng)營簡單多了。這就是我的作為，而且收效良好”。

精益管理者根據(jù)流程來管理企業(yè)，任何時候他們都清楚地了解流程的情況，所以希望在問題發(fā)生之前，實(shí)施改善對策來解決問題。之所以這樣做，是因?yàn)樗麄兞私猓ㄓ杏行У牧鞒滩拍鼙ＷC好的結(jié)果。

精益管理者必需了解整個流程才有希望成功。對采用現(xiàn)代管理方式的企業(yè)來說，這正是最大的問題所在，因?yàn)楣芾碚咄ǔφ麄€流程的操作或者當(dāng)前的狀況只有一個模糊的了解。接下來我會更多地討論有關(guān)流程的話題。

3．回答與提問

現(xiàn)代管理者為下屬提供解決問題的方案。

精益管理者就問題的本質(zhì)和解決方案，反問提出問題的人。也就是把責(zé)任轉(zhuǎn)移給更接近問題的中層或基層管理者。

在以權(quán)力為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)中，高層管理者扮演著控制者的角色，承擔(dān)一切責(zé)任，即使他們并不知道應(yīng)該怎麼做。

4.計(jì)劃與試驗(yàn)

現(xiàn)代管理者制定宏大的計(jì)劃。這些計(jì)劃都非常詳細(xì)，因此他們認(rèn)為計(jì)劃一定會成功。中層及基層管理者負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃，這些計(jì)劃應(yīng)該萬無一失，因?yàn)槭怯芍R淵博的高層管理制定出來的。大家都把重點(diǎn)放在如何去測量結(jié)果，如果失敗的話該由誰來承擔(dān)責(zé)任。

精益管理者則把每個計(jì)劃視作一個試驗(yàn)，并不斷地使用計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-調(diào)整的方法去從事改善。其結(jié)果是大家可以很快地發(fā)現(xiàn)計(jì)劃是否可行（檢查），重要的措施是否有效（調(diào)整），在遇到困難時，迅速地調(diào)整并采取對策。

5.正規(guī)教育與現(xiàn)場學(xué)習(xí)

現(xiàn)代管理者大都通過正規(guī)教育，然后到公司尋求發(fā)展。這些教育通常來自大學(xué)的管理學(xué)院，或者公司內(nèi)部的培訓(xùn)學(xué)院。

精益管理者則頻繁地使用A3報(bào)告，爭取企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)場學(xué)習(xí)機(jī)會，并隨時請教企業(yè)中經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩。

6.精益小組抑或一線生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)改善流程

現(xiàn)代業(yè)務(wù)經(jīng)理通常把問題交付給下屬或者精益小組，去改善流程。

精益生產(chǎn)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)價值流的員工一起尋求解決方案，設(shè)法改善流程。只有在遇到技術(shù)問題的時候，會求助于精益小組或者外部咨詢師。這是精益管理者學(xué)習(xí)價值流的方法，道理非常淺顯。這些年來，我參觀過很多公司，大部分的業(yè)務(wù)經(jīng)理既不了解流程，也沒有很大的意愿去改善流程。他們最擅長的就是把改善工作托付給精益小組或者外部咨詢師！

7.根據(jù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)程遙控與現(xiàn)場觀察決策

現(xiàn)代管理者通常都在距離生產(chǎn)線很遠(yuǎn)的會議室里分析數(shù)據(jù)，紙上談兵。（有人稱之為“會議室管理模式”。）

精益管理者則在問題發(fā)生的地點(diǎn)做決策，然后追蹤結(jié)果，去證實(shí)問題是否獲得解決。現(xiàn)場決策可以用一句話來闡述，“到現(xiàn)場去觀察，問問為什么，表示你的尊重（go see, ask why, show respect）”。

8.精益小組抑或一線生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化

現(xiàn)代管理者大都依賴幕僚精益小組去執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，他們對各自負(fù)責(zé)的流程標(biāo)準(zhǔn)化興趣不大，因此很少直接參與。而他們的管理過程本身，就應(yīng)該有一套標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)計(jì)。

精益管理者親自參與流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，僅在必要時才邀請外部專家。

9.從快到慢與從慢到快

現(xiàn)代管理者從快到慢，因?yàn)樗麄儾]有完全理解問題，所以短時間內(nèi)做的決策不一定能解決問題，反倒可能導(dǎo)致返工。

精益管理者從慢到快，因?yàn)樗麄儚囊婚_始就花時間去和價值流的員工溝通（通常包括客戶和供應(yīng)商），去了解問題，并且研究出最有效的對策，然后采取措施。

我年輕的時候，曾認(rèn)識幾位學(xué)習(xí)速度很快的朋友和同事。他們在分析問題方面以及采取行動上，似乎比我快很多，我為此難過了好幾年。后來我才漸漸明白，這些人在解決問題時，像長耳兔挖地道一樣動作迅速，但是并不一定了解流程和目的。很多時候，他們快速地制定出解決方案，然后在評估結(jié)果之前就轉(zhuǎn)移到另一個項(xiàng)目上。當(dāng)我訪問一家公司時，很高興地遇到一位精益經(jīng)理，以他個人的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了我的看法。

10.縱向與橫向

現(xiàn)代管理者關(guān)注企業(yè)的縱向結(jié)構(gòu)，每個職能部門都向最高層的首席執(zhí)行官（CEO）匯報(bào)。這就是以權(quán)力為基礎(chǔ)的管理模式，之前我在第1組對比時曾介紹過。

精益管理者關(guān)注企業(yè)中價值的流動，從產(chǎn)品的原始概念和原料開始，直到形成最終客戶手上的產(chǎn)品，這是以責(zé)任為基礎(chǔ)的管理模式。精益管理者橫向地思考，在不需要權(quán)力的情況下，通過與相關(guān)部門的交流與合作來解決問題。

最后這一組對比不僅涉及思維方式，更重要的是啟發(fā)管理者，通過與員工交流和溝通可以優(yōu)化創(chuàng)造價值的流程。既然對公司有益，這些當(dāng)然就是管理者每天必須去做的事，也就是精益企業(yè)把目的、流程和員工結(jié)合起來的關(guān)鍵點(diǎn)。

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