作為華北平原一個時常被忽視的經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)，石家莊在建國后承載了舉足輕重的工業(yè)建設(shè)使命，很多關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性工業(yè)在此起步，比如被列為“一五”計劃重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目的華北制藥廠。

　　華北制藥廠即華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱：華藥集團(tuán)）的前身，1953年開始籌建、1958年建成投產(chǎn)?！白匀A藥開始，我國才具備了大規(guī)模生產(chǎn)抗生素的能力。當(dāng)時華藥的定位不僅僅是一家制藥企業(yè)，還是人才培養(yǎng)學(xué)校，為許多制藥企業(yè)的建設(shè)提供了人才、技術(shù)和裝備支持?！闭劶叭A藥歷史，華藥集團(tuán)所屬上市公司副董事長、總會計師兼董秘楊海靜頗為動情。

　　固本：資本變革

　　在華藥集團(tuán)的資本之路中，有幾個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：1992年，原華北制藥廠投入其全部生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)，并經(jīng)募股于1992年組建華北制藥股份有限公司；1994年，該股份制公司在上交所掛牌上市；1996年，華北制藥廠正式改制為國有獨(dú)資公司—一華北制藥集團(tuán)有限責(zé)任公司，徹底結(jié)束了延續(xù)幾十年的工廠制；2009年，經(jīng)河北省政府批準(zhǔn)，冀中能源集團(tuán)對華藥集團(tuán)實(shí)施了重組，華藥集團(tuán)成為其全資子公司。

　　重組之后，華藥集團(tuán)對所屬上市公司進(jìn)行了兩次增發(fā)和兩次注資?！皟纱喂沧①Y41億元，整個企業(yè)凈資產(chǎn)由原來不足10億元上升到現(xiàn)在的52億元，負(fù)債率由原來的82%左右下降到現(xiàn)在的63%?！睏詈ｌo一直在強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作對于華藥集團(tuán)的重大意義，“集團(tuán)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)裝入到上市公司，資產(chǎn)質(zhì)量和資本結(jié)構(gòu)得到了根本性改觀?，F(xiàn)在上市公司的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)占到集團(tuán)的90%左右，基本實(shí)現(xiàn)整體上市目標(biāo)?！?通過良好的資本運(yùn)營能力展示，華藥集團(tuán)給合作的金融機(jī)構(gòu)帶來了信心，“和華藥集團(tuán)長期合作是可以實(shí)現(xiàn)共贏的?！背藖碜再Y本市場的籌資，華藥集團(tuán)還通過項(xiàng)目長期貸款、美元貸款、短融及中票等組合方式優(yōu)化公司資本。

　　“重組之前，華藥集團(tuán)對上市公司的控股比例為27.88%，在資本市場融資和控制力都受到限制。省委、省政府決定由冀中能源實(shí)施重組之后，冀中能源對華藥進(jìn)行了內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈整合和股權(quán)清|理?！睏詈ｌo認(rèn)為這為華藥集團(tuán)更好地實(shí)施資本運(yùn)營奠定了基礎(chǔ)，“原來的交叉持股和眾多小公司參與的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于內(nèi)部的資源合理配置，對非戰(zhàn)略投資者進(jìn)行了股權(quán)調(diào)整，從而為整個公司的產(chǎn)業(yè)板塊整合掃清了障礙。”

　　培元：結(jié)構(gòu)重塑

　　華藥集團(tuán)曾是亞洲最大抗生素生產(chǎn)基地，長期保持了以抗生素和原料藥為主的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。楊海靜坦言，隨著我國制藥企業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)原料藥技術(shù)門檻相對較低，屬于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，企業(yè)在市場獲得的利潤偏低?！捌鋵?shí)華藥集團(tuán)有多年的積累和品牌優(yōu)勢，過硬的質(zhì)量深入人心，除了抗生素，也有其他很好的產(chǎn)品儲備，擁有700多個藥品批準(zhǔn)文號。而我們的問題在于，從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，競爭意識弱了一些，沒有打開營銷瓶頸，制約了企業(yè)發(fā)展。”

　　自2009年以后，華藥集團(tuán)通過整合產(chǎn)業(yè)鏈條、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)施全面轉(zhuǎn)型。華藥集團(tuán)產(chǎn)業(yè)整合的出發(fā)點(diǎn)是結(jié)合市場需求和自身品牌優(yōu)勢，突出主導(dǎo)產(chǎn)品的市場引領(lǐng)，補(bǔ)充短板、提升競爭力。制定了從原料藥為主向以制劑為主、從抗生素向其他治療領(lǐng)域拓展、從大眾普藥和基藥向高附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的發(fā)展戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)之下，華藥集團(tuán)將現(xiàn)有生產(chǎn)要素進(jìn)行重新積聚整合，結(jié)合搬遷和新園區(qū)建設(shè)，構(gòu)建了專業(yè)化的生產(chǎn)基地：以傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品為主的青霉素類產(chǎn)業(yè)板塊；以新建的頭孢現(xiàn)代生產(chǎn)線為主的頭孢生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)板塊；以免疫抑制劑、神經(jīng)、消化、抗癌藥等新治療領(lǐng)域?yàn)橹鞯男轮苿┊a(chǎn)業(yè)板塊；以乙肝疫苗、Epo、基因重組白蛋白及單抗產(chǎn)品為主的生物制藥板塊；以生物農(nóng)藥、獸藥為主的農(nóng)獸藥產(chǎn)業(yè)板塊；積極培育中藥產(chǎn)業(yè)?！鞍言瓉硇《⒌?0多家分子公司整合|成5~6家專業(yè)化鏈?zhǔn)焦荆嵘苏麄€產(chǎn)業(yè)鏈條資源的優(yōu)化配置?！睏詈ｌo表示，“華藥集團(tuán)通過全產(chǎn)業(yè)鏈的積聚提升競爭力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部要素資源的優(yōu)化重組?！?根據(jù)楊海靜的介紹，目前華藥集團(tuán)的制劑和原料藥的比例已經(jīng)從原來的2.3:7.7調(diào)整到現(xiàn)在的5:5，“通過產(chǎn)品的國際認(rèn)證積極拓展高端市場，獲取相應(yīng)的市場回報?！?/font>

從2009年到2014年，華藥集團(tuán)新的生產(chǎn)布局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)基本形成。楊海靜勾勒出的未來很清晰：一是在上市公司母公司層面，作為資本平臺為企業(yè)發(fā)展提供資金支持。“依托這個平臺實(shí)現(xiàn)不斷擴(kuò)張的目標(biāo)。比如，選擇在營銷、研發(fā)或者產(chǎn)品方面有優(yōu)勢互補(bǔ)作用的制藥企業(yè)，通過定向增發(fā)、增資融資等方式實(shí)現(xiàn)聯(lián)合并購?！倍窃诙壒緦用?，作為合作平臺引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴?！耙劳鞋F(xiàn)有產(chǎn)業(yè)板塊，通過混合所有制等合作方式，迅速增強(qiáng)市場競爭力。同時，在研發(fā)和資本層面積極展開國際合作?！奔涌鞂?shí)現(xiàn)華藥集團(tuán)成為國內(nèi)領(lǐng)先和世界一流的現(xiàn)代化制藥強(qiáng)企目標(biāo)。

　　在未來發(fā)展中，華藥集團(tuán)對生物板塊寄予了厚望。多年來在生物藥的生產(chǎn)和研發(fā)方面已經(jīng)有了很多積累，華藥集團(tuán)希望通過在這一領(lǐng)域的開拓實(shí)現(xiàn)價值提升、提高技術(shù)門檻、提高核心競爭力。楊海靜對未來很樂觀，“華藥集團(tuán)在生物藥領(lǐng)域也經(jīng)過多年在研發(fā)、市場等方面的投入。比如白蛋白和狂犬抗體，2015年都應(yīng)該會取得突破性的進(jìn)展。這些都將為華藥集團(tuán)提供后續(xù)動力?！?/font>

　　按照企業(yè)的整體規(guī)劃，華藥集團(tuán)從2009年開始從市區(qū)逐步搬離，在石家莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)開工建設(shè)了新的產(chǎn)業(yè)園區(qū)。2014年6月30日，《石家莊市長安區(qū)城區(qū)老工業(yè)區(qū)整體搬遷改造實(shí)施方案》正式下發(fā)。該搬遷方案顯示，華藥集團(tuán)搬遷已經(jīng)接近尾聲， 10個搬遷改造項(xiàng)目中，已經(jīng)有7個完成全部搬遷，剩余3個項(xiàng)目將在2017年前全部完成搬遷。華藥集團(tuán)希望通過新園區(qū)建設(shè)將戰(zhàn)略布局逐一落地?！靶陆ǔ傻念^孢制劑生產(chǎn)線，已經(jīng)通過英國、日本、WHO認(rèn)證，正在申請F(tuán)DA認(rèn)證。國內(nèi)的新版認(rèn)證華藥基本上也是全線通過的。堅(jiān)持質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過技術(shù)提升把老藥做新、把新藥做精，為市場提供高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)是華藥集團(tuán)對接市場堅(jiān)持的方向?！庇?0年歷史的華藥集團(tuán)具有非常完備的質(zhì)量管控體系，楊海靜認(rèn)為這也是實(shí)現(xiàn)公司跨越發(fā)展的基礎(chǔ)，而“只有主導(dǎo)的制劑產(chǎn)品能成為公司的創(chuàng)效主流產(chǎn)品、在市場上有首屈一指的主流用藥，同時生物制藥板塊成為公司重要的收入和利潤來源，才是華藥真正轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志?！?/font>

　　提效：市場化精細(xì)管理

　　新華藥需要新的管理支撐。如楊海靜所言，“現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的是實(shí)現(xiàn)思想?yún)f(xié)同，要讓公司從高層到普通員工形成一致目標(biāo)，并把目標(biāo)在每一個環(huán)節(jié)都高效落實(shí)?！比A藥集團(tuán)提出了對各運(yùn)營環(huán)節(jié)實(shí)施專業(yè)化和精細(xì)化管理的理念?！爸饕龇ň褪窃趦?nèi)部引入市場機(jī)制，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間、內(nèi)部各生產(chǎn)車間之間，凡是可量化的產(chǎn)品和勞務(wù)都是按照市場原則進(jìn)行價值結(jié)算。”楊海靜對于華藥集團(tuán)的變革保持著冷靜謙虛的心態(tài)，“這其實(shí)已是現(xiàn)代企業(yè)管理的通行做法了。精細(xì)化管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)，但要真正實(shí)現(xiàn)，需要一個過程。我們這幾年一直在打好這個基礎(chǔ)?！?/font>

　　生產(chǎn)方面，華藥集團(tuán)的各個生產(chǎn)運(yùn)營單元都要和行業(yè)進(jìn)行對標(biāo)。“制造行業(yè)是最容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本管理的，我們梳理了所有產(chǎn)品和環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)成本建設(shè)?；∝?zé)任主體、化小核算單位是非常有效的手段?！睏詈ｌo稱，“整個大車間不易看透，拆分之后，不創(chuàng)效資源和功效低的環(huán)節(jié)就會明顯暴露出來。根據(jù)市場比價，算出每道工序的價值所在，然后確定一個邊界價格。成本超出這個價格，意味技術(shù)指標(biāo)落后，這個環(huán)節(jié)就要承擔(dān)相應(yīng)損失；同時激勵分配與工作成果直接連掛，提高每個員工的能動性。”比如，原料藥的第一道工序和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否可比、原材料價格是否過高、產(chǎn)品質(zhì)量是否不合格，這些都成為華藥集團(tuán)精細(xì)化管理的覆蓋領(lǐng)域。

　　華藥集團(tuán)的采購平臺也是獨(dú)立市場化運(yùn)營。除了制定合理的采購周期、大宗采購這些常規(guī)做法，采購團(tuán)隊(duì)還承接其他企業(yè)的代采業(yè)務(wù)?！巴ㄟ^采購量集中，還能創(chuàng)造效益。我們的物資供應(yīng)部門沒有費(fèi)用，代采的利潤足以養(yǎng)活采購團(tuán)隊(duì)。”楊海靜對這樣的效果十分滿意。

　　“研發(fā)是制藥企業(yè)的核心驅(qū)動之一。我們在研發(fā)上也同樣引入了內(nèi)部市場化機(jī)制，采用訂單式研發(fā)管理?！睏詈ｌo介紹說。制藥行業(yè)研發(fā)周期長，高企的研發(fā)成本和風(fēng)險不可避免。華藥集團(tuán)的研發(fā)分為兩級主體：母公司根據(jù)發(fā)展方向遴選出的戰(zhàn)略品種由母公司委托研發(fā)；其他細(xì)分領(lǐng)域品種由各相應(yīng)專業(yè)化二級公司委托研發(fā)。華藥集團(tuán)的研發(fā)中心作為獨(dú)立機(jī)構(gòu)也是完全對標(biāo)市場的，“同樣的品種，如果外部競爭者更具優(yōu)勢，會委托外部研發(fā)?！毖邪l(fā)中心內(nèi)部按照合同契約管理，根據(jù)研發(fā)周期節(jié)點(diǎn)進(jìn)行結(jié)算。楊海靜也坦言藥品研發(fā)具有特殊性，盡管強(qiáng)調(diào)以市場引導(dǎo)，但也要尊重內(nèi)在規(guī)律，“到一定節(jié)點(diǎn)如果不成功，就要果斷終止?！?/font>

　　重塑財務(wù)體系

　　華藥集團(tuán)深耕資本運(yùn)作和內(nèi)部管理的過程，也是財務(wù)部門影響力加深的過程。財務(wù)主導(dǎo)內(nèi)部價值管理已成為一家現(xiàn)代企業(yè)的必備特質(zhì)。作為財務(wù)負(fù)責(zé)人的楊海靜，對華藥集團(tuán)的財務(wù)演進(jìn)軌跡有深刻體會：“原來財務(wù)是公司的二級部門，現(xiàn)在已經(jīng)沖到前端?！?在管理形式上，為提高統(tǒng)一管理能力，華藥集團(tuán)實(shí)行了集中管控，實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)、財務(wù)和銷售的“三集中”。具體到財務(wù)層面，成立了財務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算、會計核算和資金結(jié)算的“三算合一”。

　　華藥集團(tuán)采取的是資金全部集中管控的模式?！斑@么大的公司，資金沉淀會帶來非常昂貴的成本。我們提出了非常明確的目標(biāo)，將經(jīng)營現(xiàn)金流精細(xì)管控。每一塊錢都要去到它合適的位置?！睏詈ｌo很清楚這一財務(wù)敏感領(lǐng)域的重要性，“預(yù)算按周進(jìn)行撥付，各單位實(shí)行嚴(yán)格收支兩條線，這最大程度上保證了資金集中管控效益?！?/font>

　　華藥集團(tuán)僅上市公司的員工就達(dá)15000人，其中具備會計資格的有近500人，在財務(wù)崗位上的有300多人?！叭瞬攀撬惺聵I(yè)的核心。華藥集團(tuán)財務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有兩個重點(diǎn)，一是提供開放式平臺，建立人才能進(jìn)能出的靈活機(jī)制；二是打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，使具有不同特長的財務(wù)人員能夠脫穎而出?！睏詈ｌo介紹說。在人才流動方面，近兩年華藥集團(tuán)二級公司的財務(wù)中層幾乎已經(jīng)更換一遍。同時，華藥集團(tuán)通過內(nèi)部競賽、會計資格模擬考試等手段給財務(wù)團(tuán)隊(duì)提供了學(xué)習(xí)提升空間。

　　相比較大型跨國企業(yè)的常見模式，華藥集團(tuán)300多人的財務(wù)團(tuán)隊(duì)不算“精煉”。楊海靜給出的解釋是，制藥行業(yè)具有產(chǎn)業(yè)鏈長、步驟多、核算復(fù)雜的特殊性，日常的基礎(chǔ)性工作構(gòu)成了財務(wù)團(tuán)隊(duì)50%以上的工作量。楊海靜笑稱，如果這個數(shù)值能降到30%、至多不超過40%，“財務(wù)部門的職能定位就準(zhǔn)確了”。

　　華藥集團(tuán)是國家“兩化融合”的試點(diǎn)單位。 “實(shí)現(xiàn)高效依賴于合理的流程。如果軟硬件系統(tǒng)都配套了，肯定還會有效率提升的空間?！睏詈ｌo對此很有耐心，“我們下一步要做的是進(jìn)行內(nèi)部管理和現(xiàn)代會計系統(tǒng)的協(xié)同，把價值管理鏈條和會計核算密切關(guān)聯(lián)起來。減少所有工作中的重復(fù)，一次數(shù)據(jù)結(jié)果滿足所有需求?！比A藥集團(tuán)在2010年之后就已經(jīng)全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)，目前正在搭建企業(yè)內(nèi)部的大數(shù)據(jù)平臺。楊海靜認(rèn)為隨著系統(tǒng)建設(shè)的推進(jìn)，財務(wù)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力將會解放出來。