飛利浦之變：一旦環(huán)境適應(yīng)了，人就不愿意變，這是天性。但是在這個(gè)時(shí)代里，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，變才是惟一不變的真理。

　　文·本刊記者 王穎

　　“要么創(chuàng)新，要么落伍”，這是常掛在柯慈雷嘴上的一句話。自從他2001年就任荷蘭

　　國(guó)外媒體曾經(jīng)戲謔地說(shuō)“自上世紀(jì)70年代以來(lái)，飛利浦轉(zhuǎn)型故事的版本就像它生產(chǎn)的電動(dòng)剃須刀品種一樣多，但結(jié)果都不盡如人意”，雖然稍有夸張，但也道出飛利浦屢次轉(zhuǎn)型不成的境況。

　　帶有一半德國(guó)血統(tǒng)的荷蘭人柯慈雷上任時(shí)，更是遭遇艱難境地：他掌權(quán)后，甚至連續(xù)七個(gè)季度都沒(méi)有嘗到盈利的滋味?，F(xiàn)在，經(jīng)過(guò)五年的持續(xù)變革，飛利浦已經(jīng)走出虧損泥潭，2005年全球運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到17.7億歐元，比2004年增長(zhǎng)了10%。

　　就在四個(gè)月前，一位名叫弗里茨·飛利浦的百歲老人辭世，他正是飛利浦創(chuàng)始人安頓·飛利浦的兒子，他也是最后一位參與過(guò)高層管理的飛利浦家族成員。

　　這預(yù)示著一個(gè)家族式小企業(yè)，在上個(gè)世紀(jì)成為

　　柯慈雷時(shí)代

　　毫無(wú)名氣、愛(ài)講大話、愛(ài)冒險(xiǎn)，當(dāng)柯慈雷剛上任時(shí)，可以頻頻看到這些負(fù)面的評(píng)論。柯慈雷能做的，就是以業(yè)績(jī)說(shuō)話，這也是惟一能讓外界閉嘴的方法。

　　柯慈雷生長(zhǎng)于一個(gè)普通的荷蘭家庭中，父親是荷蘭人，母親是德國(guó)人。中學(xué)時(shí)他就讀于一所典型歐洲風(fēng)格的天主教學(xué)校，大學(xué)畢業(yè)后成績(jī)并不優(yōu)秀的柯慈雷成為一名軍人。

　　后來(lái)柯慈雷追隨其父進(jìn)入飛利浦公司，從一名普通的電氣工程師干起。在面對(duì)飛利浦“過(guò)于老化、荷蘭化、男性化、技術(shù)化”的企業(yè)文化時(shí)，柯慈雷采取了毫不手軟的改變。

　　原來(lái)相對(duì)老齡化的管理層被換成了具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的年輕精英?？麓壤讖腟un公司挖來(lái)了負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略的約翰·麥克盧爾，雇傭了法國(guó)電信公司阿爾卡特的高級(jí)主管戈特弗里德·杜迪內(nèi)，后來(lái)又任命意大利電信公司的安德里亞·拉格內(nèi)第為飛利浦第一位首席營(yíng)銷(xiāo)官。

　　當(dāng)然，也有一些做法在柯慈雷這里延續(xù)著，那就是：不斷剝離非核心業(yè)務(wù)。從前兩任的全球CEO丁默和彭世創(chuàng)開(kāi)始，飛利浦就一直在努力擺脫主業(yè)模糊不清、部分核心產(chǎn)品持續(xù)盈利能力不高的狀況。

　　早在幾年前，柯慈雷擔(dān)任零部件事業(yè)部總裁兼首席執(zhí)行官時(shí)，他就是一個(gè)出了名的“瘦身專(zhuān)家”，只要是不景氣的業(yè)務(wù)，他都毫不猶豫地脫手賣(mài)掉，哪怕是很有名氣的公司。在他的任內(nèi)，共有30種左右的非核心業(yè)務(wù)被出售掉了。

　　柯慈雷身上有一種強(qiáng)硬性格，下屬曾經(jīng)形容他“語(yǔ)氣堅(jiān)硬，行事果斷，就像一個(gè)陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員”柯慈雷自己也將這一點(diǎn)看成渡過(guò)很多難關(guān)的主要原因。他說(shuō)：“遇到難題時(shí)，一定要抓住關(guān)鍵的問(wèn)題，得出自己的結(jié)論，并且堅(jiān)定地按你自己的想法去做，不要讓外界的壓力影響你的決策?！?/p>

　　“精于心 簡(jiǎn)于形”

　　如果說(shuō)縮短飛利浦的戰(zhàn)線需要的是勇氣，將紛繁的業(yè)務(wù)整合到一個(gè)共同的核心下，需要的就是智慧。

　　柯慈雷清楚地知道，漫長(zhǎng)的產(chǎn)品線和主業(yè)模糊的品牌形象是飛利浦最大的敵人。2001年，飛利浦就開(kāi)始實(shí)施名為“邁向一個(gè)飛利浦”的計(jì)劃，旨在簡(jiǎn)化公司的組織結(jié)構(gòu)和流程并提高效率。同時(shí)，飛利浦將眾多生產(chǎn)部門(mén)精編為五個(gè)，分別為醫(yī)療系統(tǒng)、家庭小電器、消費(fèi)電子、照明及半導(dǎo)體。

　　但是當(dāng)原來(lái)的13個(gè)產(chǎn)品部門(mén)縮減為5個(gè)部門(mén)后，更大的難題出來(lái)了：這五個(gè)部門(mén)是應(yīng)該各自獨(dú)立運(yùn)作，甚至成立各自的公司？還是應(yīng)該將他們集中在一個(gè)飛利浦的名下？

　　身為當(dāng)時(shí)飛利浦全球前100名管理中惟一的華人，2002年出任中國(guó)區(qū)總裁的張玥親歷了“精于心、簡(jiǎn)于形”理念出爐的整個(gè)過(guò)程。

　　“荷蘭人特別愛(ài)辯論，也正是這種特質(zhì)使得很多事情越辯越明。”最后得出結(jié)論：大型跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)就是提供解決方案，如果只強(qiáng)調(diào)單一產(chǎn)品的買(mǎi)賣(mài)，就會(huì)被淘汰掉。

　　張玥舉了一個(gè)例子。醫(yī)院是一個(gè)大家都不喜歡卻又離不開(kāi)的地方，如何才能通過(guò)改善醫(yī)院的環(huán)境減少患者的恐懼心理？像做手術(shù)時(shí)，就牽涉到照明、醫(yī)療設(shè)備、半導(dǎo)體等方面，“這些正好都是我們的核心業(yè)務(wù)”，張玥得意地說(shuō)。

　　2003年，飛利浦把對(duì)醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域提供解決方案作為公司發(fā)展的重點(diǎn)方向。那么，這些掛著同一個(gè)飛利浦牌子的不同業(yè)務(wù)，他們之間的品牌定位有什么共通之處呢？在一次100經(jīng)理人的會(huì)議上，全新的“精于心、簡(jiǎn)于形”的品牌定位終于出爐。

　　“當(dāng)大家看到廣告片上，一個(gè)小孩將盒子打開(kāi)，旁白說(shuō)‘科技就應(yīng)該像打開(kāi)盒子一樣簡(jiǎn)單’，所有的人都全體起立，熱烈鼓掌?！睆埆h到飛利浦工作20多年，那是以前從沒(méi)看過(guò)的場(chǎng)面。

　　作為飛利浦的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要能接受不同的意見(jiàn)。這一點(diǎn)，也成為柯慈雷上臺(tái)后，對(duì)管理層最新要求。張玥在跨國(guó)公司工作幾十年，他深知通常的交流方式是各自為政，你說(shuō)你的、我做我的。

　　每一年，飛利浦前100名的管理者都會(huì)聚一兩次，討論飛利浦發(fā)展的策略。最近一次是3月在印度，“每一次你都能感覺(jué)到討論方式和氣氛的變化”，張玥說(shuō)原來(lái)的思維方式在飛利浦正在被改變。

　　不得不改變了

　　以技術(shù)創(chuàng)新著稱(chēng)的公司，往往都會(huì)陷入對(duì)技術(shù)的迷戀和對(duì)市場(chǎng)的淡漠之中。

　　1891年，當(dāng)飛利浦兄弟創(chuàng)建公司的時(shí)候，他們主要目的只是“制造白熾燈和其他電器產(chǎn)品”。在弗里茨主持飛利浦的幾十年時(shí)間中，飛利浦精彩的新產(chǎn)品和新概念不斷涌現(xiàn)，它不僅確立了其在業(yè)界的技術(shù)強(qiáng)勢(shì)地位，而且開(kāi)始成為一家全球性的大公司。

　　幾十年培養(yǎng)起來(lái)的技術(shù)實(shí)力，讓飛利浦確立起自己在業(yè)界的技術(shù)強(qiáng)勢(shì)地位，但是，這種技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的成長(zhǎng)方式也讓市場(chǎng)開(kāi)始拋棄飛利浦。

　　1990年，飛利浦站到了破產(chǎn)的邊緣。2000年前后，飛利浦兩年多連續(xù)虧損?？麓壤子H眼看到了飛利浦曾經(jīng)錯(cuò)過(guò)的商業(yè)機(jī)會(huì)：1985—1999年，在歷史上最大的技術(shù)浪潮中，飛利浦的年度收入?yún)s基本上處于停滯狀態(tài)。

　　飛利浦已經(jīng)到了不得不改變的時(shí)候了。這個(gè)任務(wù)交給了柯慈雷。

　　營(yíng)銷(xiāo)在飛利浦內(nèi)部開(kāi)始受到前所未有的重視。各事業(yè)部在向董事會(huì)遞交月度報(bào)告時(shí)，必須匯報(bào)營(yíng)銷(xiāo)、廣告和對(duì)外關(guān)系方面的情況。飛利浦還成立了營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)學(xué)校。全球首席營(yíng)銷(xiāo)官芮安卓宣稱(chēng)，今后只有在營(yíng)銷(xiāo)方面有堅(jiān)實(shí)背景的員工才可能被提升到高級(jí)管理層。這在以前的飛利浦是無(wú)法想象的。已經(jīng)成為飛利浦全球第二大市場(chǎng)的中國(guó)，也首次設(shè)立了區(qū)域性的首席營(yíng)銷(xiāo)官。

　　在中國(guó)區(qū)總裁張玥看來(lái)，技術(shù)和市場(chǎng)就像一個(gè)鐘擺的兩邊，“在移動(dòng)的過(guò)程中，既了解技術(shù)又熟悉市場(chǎng)是最佳狀態(tài)”，最重要的是，飛利浦的產(chǎn)品要由過(guò)去注重于功能的先進(jìn)性，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品“簡(jiǎn)單易用”的需求。

　　柯慈雷上任后，就曾幾次公開(kāi)地說(shuō)，他最討厭飛利浦員工做的事情就是整日沉浸在公司內(nèi)部會(huì)議之中，討論怎樣給烤箱增加某些令人驚奇的新特征。

　　張玥告訴我們，心臟停止跳動(dòng)，只要在3分鐘內(nèi)啟用心顫器，80%的病人可以救活。但在發(fā)達(dá)國(guó)家，平均從一個(gè)人發(fā)病到救護(hù)車(chē)到達(dá)他家需要9分鐘。

　　2005年，飛利浦就推出了可攜式心顫器，不用看說(shuō)明書(shū)，一打開(kāi)就全程有聲控提示，只要是5歲以上的人就可以用?！按蜷_(kāi)盒子，就可以看到一把剪刀，是為了快速剪開(kāi)患者衣服用的?！?/p>

　　張玥說(shuō)，這正是以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的核心——科技本身的復(fù)雜性藏在里面，讓客戶(hù)接觸到的產(chǎn)品越簡(jiǎn)單越好。

　　讓中國(guó)變得更重要

　　作為一名跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人，獲得總部的信任、為本地市場(chǎng)贏得更多的資源，同樣是張玥最為關(guān)注的。

　　與其他的經(jīng)理人相比，張玥擁有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：他與全球CEO柯慈雷早在15年前就認(rèn)識(shí)，還曾經(jīng)做過(guò)同事。

　　那時(shí)候，張玥任臺(tái)灣顯示器件部亞太區(qū)老總，柯慈雷是這個(gè)部門(mén)歐洲的老總，接著柯慈雷升任為張玥的直接上司。后來(lái)柯慈雷還調(diào)到臺(tái)灣任總裁兼元器件部的總裁(顯示器件部是元器件部下面的部門(mén))。

　　在臺(tái)灣這段時(shí)間，給了柯慈雷很大的歷練，他對(duì)于如何利用個(gè)人的影響力，把一個(gè)地區(qū)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展起來(lái)，有自己深刻的認(rèn)識(shí)。另外，他對(duì)于亞洲人的行為方式也有所了解，這讓張玥在以后的溝通中免去了不少障礙。

　　“荷蘭人一般說(shuō)話都很沖”，張玥和柯慈雷在很多方面曾經(jīng)激烈地討論，“時(shí)間長(zhǎng)了，留下來(lái)的肯定就是信任?！边@一點(diǎn)，也為張玥贏得了相對(duì)較多的空間。因?yàn)樵谝恍┦虑榈呐袛嗌?，即使柯慈雷不同意，但由于這種信任，他也必須去相信張玥作出的決策。

　　張玥至今還記得2002年，他履新后第一次單槍匹馬去總部匯報(bào)工作的情景，那些董事會(huì)的委員們，看似漫不經(jīng)心的肢體語(yǔ)言，讓張玥很不舒服。

　　事后，柯慈雷對(duì)張玥說(shuō)：“你要把一個(gè)地區(qū)的信息傳達(dá)到總部，這得花時(shí)間。而且你現(xiàn)在是在荷蘭談中國(guó)，震撼力不一樣。你要不要考慮咱們到中國(guó)去看中國(guó)？”

　　張玥立刻欣然同意。就這樣，促成了2003年，飛利浦的全球董事會(huì)第一次在荷蘭阿姆斯特丹以外的地方舉行。

　　在那一個(gè)星期里，飛利浦全球管委會(huì)一行17人悉數(shù)到場(chǎng)，張玥安排他們參加了120項(xiàng)活動(dòng)，拜見(jiàn)了政府官員、合作伙伴、中國(guó)本土同行?！敖Y(jié)束活動(dòng)的那一天，所有人的表情都不一樣了，談的是怎么做，而不再是要不要做的問(wèn)題?！?/p>

　　2004年中國(guó)的業(yè)務(wù)占全球7%，2005年提高到10%。在張玥在內(nèi)心，一定還有更大的目標(biāo)等著去實(shí)現(xiàn)。

　　“變是惟一不變的真理”

　　《英才》：公司做到一定的規(guī)模，好像一般就會(huì)變得笨重、遲鈍，你覺(jué)得飛利浦如何才能讓自己變得更加靈活？

　　張玥：這個(gè)是物理定律，全世界的動(dòng)物一大了就會(huì)很難轉(zhuǎn)身，真正能像姚明那樣又高大又靈活的還真不多。不過(guò)，在談到大公司靈不靈活時(shí)，大部分人經(jīng)常從制度、架構(gòu)這些角度來(lái)談。我倒覺(jué)得最根本的還是你的思維和行為方式是否靈活。

　　《英才》：具體的怎么講？

　　張玥：我的意思是說(shuō)，個(gè)人不要被限制在這個(gè)組織架構(gòu)里。尤其是在荷蘭這種公司，一般強(qiáng)調(diào)民主決策。我們應(yīng)該做什么事情？只要是能為飛利浦創(chuàng)造價(jià)值的，就該做。我在飛利浦27年的感受是，沒(méi)有什么是不可以做的，只要你想得到。

　　《英才》：那目前在飛利浦中國(guó)進(jìn)行整合的過(guò)程中，你覺(jué)得最困難的是什么？

　　張玥：整合的最大困難就在于，大部分的雇員還是不愿意改變。我不敢講這是惰性。一般如果一個(gè)人不適應(yīng)一個(gè)環(huán)境，他就會(huì)選擇離開(kāi)。一旦環(huán)境適應(yīng)了，人就不愿意變，這是天性。但是在這個(gè)時(shí)代里，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，變才是惟一不變的真理。

　　《英才》：那你在飛利浦20多年的職業(yè)生涯中，有沒(méi)有想過(guò)離開(kāi)？

　　張玥：我每天都想離開(kāi)(大笑)。其實(shí)對(duì)我影響最大的一句話是：每個(gè)人都要對(duì)自己負(fù)責(zé)。如果自己該做的事情都沒(méi)有做到，我一般不會(huì)離開(kāi)。

　　《英才》：即使在1990年前后，飛利浦幾乎要破產(chǎn)的時(shí)候，也沒(méi)有想過(guò)嗎？

　　張玥：對(duì)于我來(lái)說(shuō)，不會(huì)因?yàn)楣緲I(yè)績(jī)的好壞，影響我的去留，最重要的是看我本身在一個(gè)組織里有沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值。

　　“絕不會(huì)讓管理團(tuán)隊(duì)單一化”

　　《英才》：有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為飛利浦是一家“荷蘭化”的跨國(guó)公司，你是否同意這種觀點(diǎn)？

　　張玥：坦白講，幾乎每個(gè)跨國(guó)公司都會(huì)留下它是從哪個(gè)國(guó)家出來(lái)的印跡，也會(huì)任用很多那個(gè)國(guó)家的人才。在國(guó)際上很成功的亞太公司，不管是日本還是韓國(guó)，他們?nèi)斡脟?guó)際化人才的比率是怎樣的？其實(shí)，飛利浦任用本土人才的比例是很高的，像在中國(guó)區(qū)，有多少跨國(guó)公司像我們?nèi)斡玫氖侨A人做總裁？

　　《英才》：但你也是第一位華人做中國(guó)區(qū)總裁?。?/p>

　　張玥：是第一個(gè)，但我希望不是最后一個(gè)。

　　《英才》：在中國(guó)策略委員會(huì)里，有多少位華人？

　　張玥：里面11個(gè)人，有5位華人。我們前90名的領(lǐng)導(dǎo)人，華裔占70%以上。不過(guò)，我是絕對(duì)不會(huì)讓我的管理團(tuán)隊(duì)單一華人化的。

　　《英才》：對(duì)于飛利浦來(lái)說(shuō)，有哪些措施留住這些人才？

　　張玥：首先要找契合飛利浦文化的人。同時(shí)，我常常對(duì)我的同事說(shuō)，一個(gè)員工進(jìn)來(lái)是因?yàn)檫@家公司，而他離開(kāi)卻是因?yàn)樽约旱纳纤尽Ｒ恢币詠?lái)，員工有不同意見(jiàn)，除了與自己的領(lǐng)導(dǎo)外，還有一個(gè)管道，就是人事部。我們?cè)?jīng)作過(guò)一個(gè)調(diào)查，可以將經(jīng)理的個(gè)性表現(xiàn)出來(lái)，把需要找“精神導(dǎo)師”的員工的性格與經(jīng)理進(jìn)行匹配。

　　《英才》：一般和精神導(dǎo)師之間都會(huì)談些什么？

　　張玥：最好是不要談業(yè)務(wù)上的事情，而是個(gè)人發(fā)展中的疑問(wèn)，或者自己有哪些需要改進(jìn)的地方等。我自己就帶了6個(gè)員工。

　　“獨(dú)裁式民主”領(lǐng)導(dǎo)者張玥

　　這是一個(gè)星期六，張玥從上海到北京開(kāi)了一個(gè)醫(yī)療方面的會(huì)議后，匆匆地拿著行李箱趕往機(jī)場(chǎng)，他要坐晚上7點(diǎn)鐘的飛機(jī)回上海。

　　從飯店去機(jī)場(chǎng)的路上，張玥聊起了他在飛利浦的一些經(jīng)歷、他的家庭和他的老板。

　　張玥與柯慈雷相識(shí)很多年，他們交往中有一件事情讓他印象深刻。那時(shí)張玥還在做顯示器件部亞太區(qū)總裁時(shí)，他從臺(tái)北飛到總部去匯報(bào)來(lái)年預(yù)算的事情。清晨到了機(jī)場(chǎng)，來(lái)不及進(jìn)賓館，就在飛機(jī)上換身衣服趕到辦公室。

　　結(jié)果柯慈雷碰到他的第一句話就說(shuō)：“你們這種預(yù)算的準(zhǔn)備簡(jiǎn)直是浪費(fèi)我的時(shí)間。”張玥一聽(tīng)，心里咯噔一下。他就和柯慈雷說(shuō)：“首先不談我這個(gè)預(yù)算的水平如何，我們先要了解一件事情，我們是盡心盡力，準(zhǔn)備了資料大老遠(yuǎn)的飛過(guò)來(lái)，你即使認(rèn)為這種東西不好，你是不是可以換一種方式？”

　　現(xiàn)在，張玥對(duì)他這位老板的評(píng)價(jià)是：“他非常聰明，而且在不改變他敏銳的觀察力和明確的決策能力的同時(shí)，更加懂得如何站在別人的立場(chǎng)考慮問(wèn)題?！?/p>

　　張玥說(shuō)，柯慈雷走到今天，還有一個(gè)很大的助力——他的太太。他的太太完全沒(méi)有總裁夫人的架子，愛(ài)交朋友。她幫柯慈雷塑造了一些軟環(huán)境，像人脈等等。

　　“所以任何一個(gè)成功的男人背后都有一位有助力的女人?！睆埆h說(shuō)。

　　“那你的背后肯定也有這樣一位支持者了？”張玥心滿(mǎn)意足地說(shuō)，“是的?！?/p>

　　張玥指著自己穿的一身行頭，“這些全都是我太太給我準(zhǔn)備好的”。每次張玥出差，只要和太太說(shuō)清楚：去幾天、都有哪些場(chǎng)合。等出差的時(shí)候，張玥直接拎著包就可以走了。

　　張玥有個(gè)“痛風(fēng)”的毛病，不能吃紅肉，只能吃像雞肉這樣的白肉。這個(gè)自稱(chēng)痛恨吃?xún)蓷l腿動(dòng)物的總裁先生，吃上太太鹵的雞肉時(shí)，就只有一個(gè)勁贊嘆比東坡肉還要香的份兒了。

　　每當(dāng)張玥在上海辦公時(shí)，中午的午餐一定是由太太做好，讓司機(jī)送到辦公室?！拔椰F(xiàn)在是好吃不倦?！睆埆h大笑。

　　可能正因?yàn)檫@種隨和的個(gè)性，當(dāng)你看到張玥和他的下屬們?cè)谝黄饡r(shí)，幾乎很難看見(jiàn)上下級(jí)之間的拘謹(jǐn)。

　　同事們經(jīng)常開(kāi)玩笑，有的說(shuō)張玥的管理是“獨(dú)裁式民主”，有的說(shuō)是“民主式獨(dú)裁”。他自己覺(jué)得還是“獨(dú)裁式民主”比較準(zhǔn)確，“討論階段什么樣的觀點(diǎn)都可以說(shuō)，但一旦定下來(lái)，必須按照這個(gè)來(lái)執(zhí)行”。

　　柯慈雷同樣是一個(gè)只要決定的事情就要堅(jiān)決執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者。柯慈雷業(yè)余興趣廣泛，喜歡一級(jí)方程式賽車(chē)，最喜歡的運(yùn)動(dòng)是賽艇。除此以外，他還有一項(xiàng)愛(ài)好：研究孔夫子的生平。

　　碰巧的是，對(duì)張玥影響最大的一句話，就是孔子所說(shuō)的“不恥下問(wèn)”。一般的亞太管理者，由于受語(yǔ)言、文化等方面的限制，在開(kāi)全球大會(huì)時(shí)總是相對(duì)沉默的一群人，也不跟別人辯論。張玥卻更愿意跟對(duì)方共同探討，他笑稱(chēng)“臉皮一定要厚”，因?yàn)橹挥羞@樣才能找到雙方意見(jiàn)分歧的真正原因。

　　張玥這種打破心理障礙、勇于交流的性格，也為他爭(zhēng)取了更多的機(jī)會(huì)。張玥31歲進(jìn)入飛利浦，成為臺(tái)灣飛利浦元器件部門(mén)一名銷(xiāo)售工程師，他講述了一件對(duì)于他的職業(yè)發(fā)展起了關(guān)鍵作用的事。

　　那是1990年左右，正是飛利浦遇上百年危機(jī)的時(shí)候。張玥發(fā)現(xiàn)某個(gè)元器件有很好的發(fā)展前景，但要3億美元投資。在當(dāng)時(shí)，飛利浦面臨內(nèi)外窘境的情況下，那是很大的一筆投資。

　　為了說(shuō)服總部，張玥連續(xù)五個(gè)周末，下了班就直飛荷蘭，再坐飛機(jī)趕回來(lái)周一上班。那段時(shí)間，正好每個(gè)周末，公司的高層會(huì)輪流討論擺脫危機(jī)的策略。張玥就乘此機(jī)會(huì)，游說(shuō)管理層。

　　大約半年后，這筆投資批了下來(lái)。張玥獲得的不僅是大干一場(chǎng)的機(jī)會(huì)，更多的是自信，他發(fā)現(xiàn)了連自己都意想不到的潛能。

　　張玥個(gè)人簡(jiǎn)歷

　　張玥于2002年1月1日擔(dān)任飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁。

　　1948年出生于臺(tái)灣，獲臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程學(xué)士學(xué)位。在飛利浦任職27年，他先后從事過(guò)銷(xiāo)售管理、業(yè)務(wù)管理和公司整體管理工作。

　　在加入飛利浦以前，張玥曾任職于美國(guó)Zenith公司，從事開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)工作。1979年加入臺(tái)灣飛利浦。他是領(lǐng)導(dǎo)飛利浦電腦顯示器業(yè)務(wù)部門(mén)，創(chuàng)立飛利浦今日優(yōu)秀品牌和OEM領(lǐng)先地位的一位元老。