變革是每個(gè)企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻面對(duì)和經(jīng)歷的過程，不管企業(yè)家們是否發(fā)動(dòng)起轟轟烈烈的變革行動(dòng)，它都在實(shí)實(shí)在在地發(fā)生著。

　　企業(yè)管理的變革必是以文化變革為先導(dǎo)，并以文化導(dǎo)向?yàn)榉较蜻M(jìn)行的。然而大多數(shù)國企的領(lǐng)導(dǎo)并沒有意識(shí)到文化變革的重要性，直至優(yōu)秀文化基因發(fā)生了衰變才意識(shí)到需要對(duì)文化進(jìn)競彩nba行梳理和重塑。

　　以我國建國以后第一代老國企為例，通過對(duì)歷史階段的梳理，我們可以清晰地看出文化變革的軌跡：

　　第一階段是我國第一個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，企業(yè)在一窮二白的情況下成立，在無資金、無設(shè)備、無技術(shù)、無經(jīng)驗(yàn)的情況下，積極響應(yīng)國家號(hào)召，克服重重困難，完成多項(xiàng)在當(dāng)時(shí)的條件下難以完成的任務(wù)。在這個(gè)階段，企業(yè)的文化雛形開始出現(xiàn)，優(yōu)秀的文化基因包括自立自強(qiáng)、刻苦鉆研、克己奉公、不怕吃苦等精神。

　　第二個(gè)階段進(jìn)入到“三年困難時(shí)期”和“文革”時(shí)期，企業(yè)的正常生產(chǎn)受到影響，但干部職工懷著對(duì)祖國的熱愛和對(duì)未來堅(jiān)強(qiáng)的信念努力工作，克己奉公、無私奉獻(xiàn)的文nba分析化基因得以加強(qiáng)，自立自強(qiáng)的因子逐漸減弱。

　　第三個(gè)階段是改革開放初期，企業(yè)受到市場的影響比較大，企業(yè)文化的動(dòng)蕩與社會(huì)文化的動(dòng)蕩同步進(jìn)行，克己奉公、無私奉獻(xiàn)的文化因子明顯減弱，市場意識(shí)、崇尚技術(shù)的意識(shí)逐步強(qiáng)化。

　　第四個(gè)階段是伴隨著企業(yè)股改而發(fā)生的，一方面國內(nèi)市場需求發(fā)生變化，另一方面企業(yè)的目光逐漸瞄向國外，企業(yè)的整體意識(shí)從“國有企業(yè)”向“盈利型組織”轉(zhuǎn)變，市場為先、品牌制勝、創(chuàng)新高效的文化對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生巨大影響，奉獻(xiàn)精神完全弱化。

　　通過這四個(gè)階段的文化歷程可以看出，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化發(fā)生了巨大的，甚至是質(zhì)的變化。

　　然而正視變化是需要勇氣的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們固守著“文化傳統(tǒng)”的時(shí)候，倡導(dǎo)與實(shí)際就出現(xiàn)了背離，就出現(xiàn)了“墻上的”文化與實(shí)際的文化兩回事的狀況。這種情況在歷史悠久的大型國企中屢見不鮮。

　　那么文化變異nba預(yù)測的根本原因是什么呢?

　　我們說，產(chǎn)生文化變異的最主要原因是社會(huì)文化發(fā)生了變化，市場化進(jìn)程加快、逐步與國際接軌、就業(yè)壓力加大、社會(huì)變革力度增加、利益驅(qū)動(dòng)越來越強(qiáng)、國有企業(yè)地位下降、社會(huì)信仰出現(xiàn)危機(jī)等原因?qū)ζ髽I(yè)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化造成沖擊，出現(xiàn)危機(jī)意識(shí)增強(qiáng)、客戶意識(shí)增強(qiáng)、關(guān)心企業(yè)前途、珍惜自己的工作、害怕失業(yè)、害怕行業(yè)地位減弱、害怕行業(yè)壟斷取消、社會(huì)信仰危機(jī)沖擊員工對(duì)企業(yè)的忠誠度、出現(xiàn)浮躁心理、喜歡抱怨、以收入衡量工作價(jià)值、關(guān)注個(gè)人利益、奉獻(xiàn)精神遭受質(zhì)疑等現(xiàn)nba推薦象。這些隨之產(chǎn)生的文化現(xiàn)象既有積極的一面，也有消極的一面。

　　優(yōu)秀的歷史文化是否該保留和弘揚(yáng)呢?

　　企業(yè)優(yōu)秀的歷史文化也是企業(yè)得以成功的關(guān)鍵要素，這種文化因子支撐了企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的全過程，是企業(yè)的寶貴財(cái)富。但是由于社會(huì)和市場的發(fā)展，供上神壇的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化收到了強(qiáng)烈的沖擊和質(zhì)疑，這種沖突既表現(xiàn)在新老員工的意識(shí)和行動(dòng)中，也表現(xiàn)在管理制度的調(diào)整與文化倡導(dǎo)日益背離，漸行漸遠(yuǎn)。

　　因此，對(duì)于歷史優(yōu)秀文化的傳承和弘揚(yáng)固然重要，但如果歷史文化失去了生存的空間，我們還一味地宣傳和補(bǔ)救，最終難免淪為形式主義，我們不妨放棄它，用更適合企業(yè)發(fā)展的文化替代它。

　　該如何對(duì)文化的變化做出及時(shí)的反應(yīng)，并相應(yīng)調(diào)整呢?

　　首先，要想了解企業(yè)文化微妙的變化，就要長期堅(jiān)持科學(xué)的測評(píng)工作。企業(yè)文化測評(píng)的目的包括：

　　一、 了解企業(yè)文化現(xiàn)狀類型足球推薦，尋找企業(yè)文化偏移方向，并分析形成偏移的根本原因;

　　二、 了解員工期望的文化類型，尋找現(xiàn)狀文化與期望文化之間的差距，并了解形成這種差距的原因;

　　三、 結(jié)合企業(yè)近期管理方面的調(diào)整，尋找文化偏移與管理變革之間的關(guān)系，并提出未來文化發(fā)展方向。

　　譬如，一個(gè)企業(yè)即將對(duì)一些部門進(jìn)行撤并，當(dāng)消息傳出的時(shí)候出現(xiàn)了一些動(dòng)蕩，此時(shí)通過競爭性文化價(jià)值模型研究發(fā)現(xiàn)，人本支持導(dǎo)向有所加強(qiáng)，目標(biāo)績效導(dǎo)向有所減弱，說明企業(yè)員足彩分析工的個(gè)人安全感受到?jīng)_擊，并試圖尋找組織的保護(hù)，與此同時(shí)，考核過程中出現(xiàn)觀望，人情的作用逐漸顯現(xiàn)。此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者需要更多解釋與引導(dǎo)，并盡快完成變革。但是，當(dāng)規(guī)范控制導(dǎo)向明顯減弱時(shí)，說明員工對(duì)于變革產(chǎn)生了阻抗心理，就需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步了解原因，并對(duì)變革進(jìn)行重新審視。

　　長期持續(xù)的企業(yè)文化測評(píng)，就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的文化導(dǎo)向進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，保證企業(yè)發(fā)展中文化的凝聚作用。

　　第二，當(dāng)企業(yè)管理要發(fā)生變革的時(shí)候，首先要進(jìn)行文化變革。在管理變革開始之前，首先要對(duì)文化進(jìn)行分析，確定未來文化的發(fā)展方向，并清晰變革過程中哪些導(dǎo)向是需要強(qiáng)化的、哪些導(dǎo)向是需要弱化的、哪些導(dǎo)向是需要優(yōu)化的，向員工發(fā)表變革的信號(hào)，力求達(dá)成共識(shí)，并以此為依據(jù)調(diào)整管理思路，修改管理制度。

　　第三，未雨綢繆，預(yù)測未來可能出現(xiàn)的文化變異。外部環(huán)境時(shí)刻發(fā)生著變化，也就帶來企業(yè)內(nèi)部文化的變化，一些持續(xù)的變化就會(huì)導(dǎo)致文化的變異。例如，企業(yè)曾經(jīng)引以為豪的奉獻(xiàn)精神逐漸被重視個(gè)人自我價(jià)值的思想替代，員工對(duì)于奉獻(xiàn)精神表面上不置可否，內(nèi)心里已經(jīng)出現(xiàn)抵觸。又如，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)步入衰退期，企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，企業(yè)人才的重心從技師向研發(fā)人員傾斜，文化導(dǎo)向從重技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹貏?chuàng)新。其實(shí)這是一種可以預(yù)見的文化變異，當(dāng)我們對(duì)市場和外部環(huán)境進(jìn)行預(yù)估的時(shí)候，就應(yīng)該隨之進(jìn)行文化蛻變的預(yù)測，并研究文化與變革的匹配度。

　　第四，主動(dòng)嘗試，尋找最適合的文化管理方法。企業(yè)文化試點(diǎn)工作要貫穿企業(yè)文化管理的始終，不斷嘗試新的文化管理方式，是為企業(yè)文化變革積累經(jīng)驗(yàn)的重要手段。

　　第五，規(guī)避可能出現(xiàn)的企業(yè)文化變革管理的常見問題。

　　企業(yè)文化變革管理中的常見問題，是影響和阻礙企業(yè)文化變革的重要因素，這些問題包括：

　　一、 沒有意識(shí)到環(huán)境變化給企業(yè)文化帶來的變革可能;

　　承認(rèn)環(huán)境的變化，但是忽略或錯(cuò)誤預(yù)測了環(huán)境變化造成的企業(yè)文化變異，這是企業(yè)文化管理失敗的常見原因。很多企業(yè)能夠適應(yīng)新的環(huán)境，但忽略或錯(cuò)誤判斷了文化的變化，沒有對(duì)文化導(dǎo)向進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，最終導(dǎo)致消極的文化開始泛濫。

　　二、 沒有將變革的信息進(jìn)行有效傳遞;

　　文化變革在正確的導(dǎo)向下進(jìn)行，但缺乏有效的傳遞系統(tǒng)去發(fā)布變革信息，以至于文化變革淪為企業(yè)高層的行動(dòng)。

　　三、 沒能使變革的主體做出相應(yīng)的變化;

　　企業(yè)文化變革的主體是員工，文化倡導(dǎo)要通過員工的行為來實(shí)現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)中文化的倡導(dǎo)沒能直接影響員工的行為，文化沒有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

　　四、 沒有準(zhǔn)確輸出變革后的新結(jié)果;

　　在這個(gè)環(huán)節(jié)中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和咨詢公司扮演了重要角色。企業(yè)文化變革后的成果輸出通常是由咨詢公司來完成，最終由企業(yè)高層定稿。但是很多咨詢公司一味討好領(lǐng)導(dǎo)喜好，忽略文化變革的客觀現(xiàn)實(shí)，輸出了華而不實(shí)、不切實(shí)際的文化成果，完成了又一次形式主義工程。如某企業(yè)通過調(diào)研已經(jīng)明確了未來文化發(fā)展方向，但由于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人偏好，咨詢公司對(duì)成果進(jìn)行了較大調(diào)整，最終文化輸出成果是領(lǐng)導(dǎo)理想中的文化類型，而非企業(yè)客觀需要的文化。

　　五、 沒有獲得變革的反饋。

　　企業(yè)文化變革的效果要及時(shí)反饋并糾偏，但大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)文化手冊(cè)完成后進(jìn)行幾次培訓(xùn)加上幾次活動(dòng)，企業(yè)文化變革的工作就算完成，以至于企業(yè)文化工作成為一個(gè)轟轟烈烈的工程，結(jié)束后就煙消云散，大家又回到各自變革前的軌道上。

　　總之，與企業(yè)其它重大變革不同，企業(yè)文化的變革始終都是一個(gè)漸變的過程，而非突變。即使我們表面看來的重大調(diào)整，也是蘊(yùn)蓄很久之后的清晰化。在我們所承認(rèn)的文化變革開始之前，這種變革已經(jīng)在悄悄進(jìn)行了，一次徹頭徹尾的“文化工程”只是對(duì)業(yè)已成型的企業(yè)文化進(jìn)行了梳理和明確，或者說是對(duì)“文化手冊(cè)”進(jìn)行了調(diào)整。因此，正視文化的變異是領(lǐng)導(dǎo)者們重要的思考方式，也是文化管理的必要途徑。