編者按：復(fù)雜的流程常常帶來(lái)不必要的產(chǎn)品多樣性，或差強(qiáng)人意的組織設(shè)計(jì)。要在不改動(dòng)產(chǎn)品或組織復(fù)雜性的情況下簡(jiǎn)化流程，會(huì)在其他領(lǐng)域產(chǎn)生更多復(fù)雜性。因此，企業(yè)只應(yīng)該關(guān)注對(duì)消費(fèi)者最重要的產(chǎn)品，節(jié)省下不受歡迎的產(chǎn)品成本，令最受歡迎的產(chǎn)品利潤(rùn)激增。通過(guò)精簡(jiǎn)組織，他們可以做出更好、更快的決策，更好地控制成本。管理流程復(fù)雜性可以讓企業(yè)看清自己在哪里交出了過(guò)多的學(xué)費(fèi)，然后幫助企業(yè)更有效地監(jiān)控自己的表現(xiàn)。所有這些復(fù)雜性管理的努力都可以幫助企業(yè)更靈活地根據(jù)市場(chǎng)狀況做出有效的響應(yīng)。

　　近來(lái)，在典型的美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的貨架上，常常陳列著3-5萬(wàn)種不同的商品。相比之下，在1991年，這個(gè)數(shù)字僅為1.5萬(wàn)。然而，有將近四分之一的產(chǎn)品每月的出貨量少于一個(gè)單位。

類似的產(chǎn)品種類泛濫的趨勢(shì)到處都是，從汽車(chē)行業(yè)到食品行業(yè)。然而，當(dāng)更多產(chǎn)品被創(chuàng)造出來(lái)，單位收入（和相關(guān)的利潤(rùn)率）會(huì)下降：一個(gè)運(yùn)動(dòng)飲料生產(chǎn)商將產(chǎn)品口味增加了三倍，每種口味的銷售額下降了60%。

只有企業(yè)擁有正確的分析工具，真正理解盈利能力，差異化的產(chǎn)品策略才能發(fā)揮效益。但是很多企業(yè)都不具備足夠的透明度。在瘋狂的全球化浪潮中，企業(yè)常常缺乏足夠的分析力來(lái)決定，究竟哪些產(chǎn)品賺錢(qián)，這對(duì)董事會(huì)價(jià)值是巨大的傷害。

別搞錯(cuò)：復(fù)雜性本身沒(méi)問(wèn)題，在特定情況下還是必要的。復(fù)雜性可以促進(jìn)增長(zhǎng)，這正是其極具誘惑力的一面。更多的產(chǎn)品被創(chuàng)造出來(lái)，以滿足更細(xì)化的消費(fèi)者需求。然而，當(dāng)企業(yè)失去對(duì)產(chǎn)品復(fù)雜性的控制時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，特別是在今天快速發(fā)展的、更復(fù)雜的全球化環(huán)境中，這已經(jīng)成為一個(gè)普遍的問(wèn)題。

　　要解決復(fù)雜性的癥結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者們可以采用的方法是：產(chǎn)品復(fù)雜性管理六步框架。這個(gè)框架系統(tǒng)化地建立了一個(gè)真正的產(chǎn)品盈利模式。這個(gè)框架的作用是，極度關(guān)注應(yīng)該保留哪些產(chǎn)品，并相應(yīng)提高這些產(chǎn)品的盈利能力。針對(duì)產(chǎn)品和零部件層面的深入研究可以幫助企業(yè)定位、評(píng)估、衡量產(chǎn)品復(fù)雜性和改善的潛力。這個(gè)框架還會(huì)檢查企業(yè)的銷售努力，并幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)、維護(hù)真正盈利的產(chǎn)品。

　　第一步，理解真正的產(chǎn)品盈利能力

　　你要如何判斷目前的產(chǎn)品搭配是否理想？你要在技術(shù)層面檢查產(chǎn)品復(fù)雜性，比如追蹤產(chǎn)品類別、衍生品、定制產(chǎn)品的數(shù)量等，或者，你需要分析銷售利潤(rùn)率。但是，這些方法都不能真實(shí)反映一個(gè)產(chǎn)品的直接或間接成本——它們不能捕捉到與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售相關(guān)的所有成本。由此，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，它們?cè)诓恢挥X(jué)中破壞了股東價(jià)值。

　　這個(gè)產(chǎn)品復(fù)雜性管理框架提供了一條路徑，團(tuán)隊(duì)可以使用它來(lái)理解一個(gè)產(chǎn)品被開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售過(guò)程中產(chǎn)生的所有直接、間接成本，包括直接的勞動(dòng)力、原材料成本、管理和銷售成本、折扣、供應(yīng)商超額支付、公司資本成本的分配，還有任何其他與產(chǎn)品相關(guān)的開(kāi)銷。這樣的評(píng)估描繪了一幅產(chǎn)品真正盈利能力的全景畫(huà)面，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在重新分配其品牌組合和單獨(dú)產(chǎn)品時(shí)做出最佳決策。

　　一家生活消費(fèi)品的公司想要開(kāi)發(fā)一個(gè)作業(yè)成本系統(tǒng)。與傳統(tǒng)方法相比，這個(gè)系統(tǒng)在分配間接成本時(shí)更加準(zhǔn)確，可以使用產(chǎn)品盈利率方法來(lái)計(jì)算產(chǎn)品、渠道和消費(fèi)者盈利率。通過(guò)透明度的增強(qiáng)，公司可以優(yōu)化其產(chǎn)品和市場(chǎng)的盈利能力。

　　第二步，淘汰低利潤(rùn)產(chǎn)品

　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們想要清楚了解其產(chǎn)品的盈利能力時(shí)，他們會(huì)問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題會(huì)是：在不影響增長(zhǎng)的情況下，我們應(yīng)該考慮放棄哪些產(chǎn)品或產(chǎn)品功能呢？

　　要準(zhǔn)確回答這個(gè)問(wèn)題，需要跨職能團(tuán)隊(duì)做更細(xì)化的分析，以補(bǔ)充現(xiàn)有的盈利能力評(píng)估。他們需要收集更多產(chǎn)品和市場(chǎng)信息以判斷每個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略性表現(xiàn)和銷售貢獻(xiàn)。比如，如果一個(gè)庫(kù)存單位能滿足一個(gè)需求（例如可增加的高銷售額），那么在銷售狀況不理想的時(shí)候保留它是個(gè)明智之舉。

　　這樣的分析顯示了一個(gè)產(chǎn)品可增加的價(jià)值，可以幫助企業(yè)決定哪些產(chǎn)品是真正盈利的。不管是作為獨(dú)立的產(chǎn)品還是作為交叉銷售策略的一部分，只要它們有很大的潛力改進(jìn)盈利能力，即使其盈利能力沒(méi)有預(yù)期的好，在策略上也是非常重要的。對(duì)所有其他產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備一個(gè)逐步淘汰的執(zhí)行計(jì)劃。

　　歐洲一家大型食品生產(chǎn)商使用這種方法進(jìn)行了一項(xiàng)針對(duì)毛利率、銷售和產(chǎn)品合理化的分析。這個(gè)項(xiàng)目幫助企業(yè)砍掉了產(chǎn)品組合中34%的產(chǎn)品，在沒(méi)有影響盈利的情況下，為公司節(jié)省了大量產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本（即從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一種產(chǎn)品所產(chǎn)生的成本）、勞動(dòng)力、物流、銷售及管理成本。

第三步，提高產(chǎn)品真正的盈利能力

　　埃森哲公司（Accenture）分析顯示，那些最賺錢(qián)的企業(yè)里，它們收入的65%用于銷貨成本。那其中，超過(guò)80%用于直接的原材料成本。很明顯，如果企業(yè)希望提高產(chǎn)品的盈利能力，需要從銷貨成本著手。經(jīng)驗(yàn)顯示，如果操作得當(dāng)，在開(kāi)始的2到3年里，可以削減10-15%的銷貨成本。但這絕不是可以輕松實(shí)現(xiàn)的，這樣的努力需要管理高層強(qiáng)有力的支持，以保證來(lái)自研發(fā)、銷售、采購(gòu)等多個(gè)部門(mén)的全力配合。

    跨職能團(tuán)隊(duì)可以定義、評(píng)估一個(gè)產(chǎn)品的直接成本結(jié)構(gòu)，他們還可以定位復(fù)雜性的來(lái)源。使用以下技巧執(zhí)行優(yōu)化措施，可以幫助他們確定優(yōu)先級(jí)：

    ·標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化：團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)用這些方法花更少的錢(qián)，獲得“更好的”復(fù)雜性。這也需要他們理解可增加的價(jià)值點(diǎn)，以支持這個(gè)水平的復(fù)雜性。

    ·業(yè)務(wù)流程再造：流程再造可以使團(tuán)隊(duì)引入價(jià)值工程原理和簡(jiǎn)化產(chǎn)品的創(chuàng)意，在不犧牲品質(zhì)的情況下削減產(chǎn)品成本。

    ·供應(yīng)商關(guān)系和產(chǎn)品類別管理：讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)可以帶來(lái)新的想法、能力和創(chuàng)新。產(chǎn)品類別管理能幫助團(tuán)隊(duì)劃分不同的功能部門(mén)，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，比如供應(yīng)商選擇和更具成本競(jìng)爭(zhēng)力的采購(gòu)等。

　　一個(gè)全球工業(yè)設(shè)備制造商使用這個(gè)方法提高了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。這家企業(yè)建立了一個(gè)跨職能的協(xié)作機(jī)制，包含工程、銷售、產(chǎn)品類別管理等諸多方面，將其團(tuán)隊(duì)整合進(jìn)一個(gè)現(xiàn)有的運(yùn)作模式，以定位和執(zhí)行模塊化、低成本采購(gòu)、價(jià)值工程機(jī)會(huì)等。由此，企業(yè)在計(jì)劃可支出方面節(jié)省了12%的銷貨成本。

　　第四步，將銷售資源集中在真正的盈利產(chǎn)品上

　　過(guò)去，銷售部門(mén)關(guān)注邊際收益（每個(gè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)生的收入減去它的可變成本）以指導(dǎo)它們的性能改善策略。然而，這個(gè)方法無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，因?yàn)樗鼪](méi)有考慮銷售管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)成本，不能定位真正盈利的產(chǎn)品。通過(guò)爭(zhēng)取更好的利潤(rùn)透明度，企業(yè)可以嘗試改變它們分配資源和銷售激勵(lì)的方式，確保銷售努力專注于最盈利的產(chǎn)品。

　　如果企業(yè)能夠使其銷售策略與它們對(duì)產(chǎn)品盈利能力的新理解保持一致，這個(gè)方法就可以特別有效。它們需要把新的銷售監(jiān)管和指導(dǎo)機(jī)制建立在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)上，還需要引入新的激勵(lì)計(jì)劃，以強(qiáng)化銷售行為。

　　一個(gè)高檔汽車(chē)制造商在經(jīng)銷商中進(jìn)行了一項(xiàng)銷售隊(duì)伍效力項(xiàng)目，以刺激銷售。這個(gè)項(xiàng)目定位了經(jīng)銷商中的佼佼者，并在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中分享他們的經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)這些努力，這家企業(yè)多賣(mài)出了2萬(wàn)部車(chē)，實(shí)現(xiàn)了1:12的成本貢獻(xiàn)比率，邊際收益達(dá)到2.5億歐元。更重要的是，僅8個(gè)月就收回了開(kāi)發(fā)執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目的成本。

第五步，開(kāi)發(fā)真正盈利的產(chǎn)品

　　致力于削減復(fù)雜性的企業(yè)通常專注于今天的復(fù)雜性，這可以幫助它們?cè)诂F(xiàn)存的產(chǎn)品組合中獲得更好的產(chǎn)品盈利能力，但僅限于短時(shí)期內(nèi)。如果企業(yè)希望持續(xù)提高產(chǎn)品盈利能力，就需要管理明天的復(fù)雜性。這個(gè)需求在今天顯得特別重要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)行業(yè)都面臨著越來(lái)越短的產(chǎn)品生命周期。

　　一個(gè)可持續(xù)的復(fù)雜性管理可以確保研發(fā)部門(mén)不僅僅根據(jù)銷售表現(xiàn)來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，還會(huì)從技術(shù)角度考慮可能性。到最后，研發(fā)部門(mén)要有能力挑戰(zhàn)銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、新功能的需求。這樣做需要充分理解復(fù)雜性和產(chǎn)品盈利能力的根源和驅(qū)動(dòng)力。有了這樣的洞察力，研發(fā)經(jīng)理就能主動(dòng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，確保復(fù)雜性管理成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的主要部分。

　　有效管理復(fù)雜性的能力在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的后期也發(fā)揮重要的作用。研發(fā)部門(mén)經(jīng)常會(huì)增加產(chǎn)品復(fù)雜性，因?yàn)楣こ處焸儠?huì)認(rèn)為創(chuàng)造新的設(shè)計(jì)比在現(xiàn)有產(chǎn)品、模型、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上延伸更容易。

　　要管理明天的復(fù)雜性，企業(yè)可以應(yīng)用一系列有效的方法，包括以平臺(tái)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、通用零部件、模塊化和可裝配性設(shè)計(jì)。通過(guò)專注于減少無(wú)附加值產(chǎn)品的復(fù)雜性，企業(yè)可以減少開(kāi)發(fā)時(shí)間、投入和單位成本，還可以縮短上市時(shí)間，提高效率。

　　有一些行業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域一馬當(dāng)先。比如，在汽車(chē)行業(yè)和工業(yè)設(shè)備行業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年瘋狂的產(chǎn)品繁殖，現(xiàn)有趨勢(shì)顯示，制造商們正在將他們的產(chǎn)品的30%進(jìn)行合并，到2020年，這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)翻三倍，并對(duì)銷貨成本和銷售管理費(fèi)用產(chǎn)生積極影響。

　　有一家全球汽車(chē)制造商，想要提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率。到最后，他們應(yīng)用了一個(gè)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型，包括一整套規(guī)范，以確保專注于復(fù)雜性管理。通過(guò)這個(gè)新流程，該企業(yè)可以通過(guò)更少的開(kāi)發(fā)投入提供更多產(chǎn)品：削減了大約30%的開(kāi)發(fā)成本，新產(chǎn)品的數(shù)量增長(zhǎng)了10%。

　　第六步，維持真正的產(chǎn)品盈利能力

　　確定一家企業(yè)真正的產(chǎn)品盈利能力以及復(fù)雜性扮演的角色，可以是一項(xiàng)非常緊張、令人精疲力竭的工作。不幸的是，當(dāng)所有辛苦的工作完成后，太多公司不能完成這個(gè)循環(huán)，忽略了將它們所學(xué)到的一切通過(guò)跨職能管理模式來(lái)進(jìn)行重組，從而指導(dǎo)它們每天的工作。諷刺的是，這部分常常是產(chǎn)品復(fù)雜性管理流程中最容易的一部分。

    要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)復(fù)雜性管理模式，這個(gè)模式包括四個(gè)部分：

    ·決策論壇：企業(yè)需要設(shè)計(jì)一個(gè)跨職能部門(mén)的決策架構(gòu)，以解決產(chǎn)品復(fù)雜性管理。這個(gè)論壇可以幫助企業(yè)確保這些決策的準(zhǔn)確性，它們需要讓產(chǎn)品研發(fā)、銷售和采購(gòu)部門(mén)都參與進(jìn)來(lái)。企業(yè)可以通過(guò)很多方法實(shí)現(xiàn)這種水平的跨職能部門(mén)決策——比如，使之成為研發(fā)部門(mén)分段評(píng)審會(huì)議的一部分，其他可能的途徑包括，一個(gè)產(chǎn)品類別管理委員會(huì)、產(chǎn)品組合會(huì)議、市場(chǎng)品牌戰(zhàn)略會(huì)議等。

    ·角色和責(zé)任：要做出與復(fù)雜性管理相關(guān)的決策，企業(yè)需要委派勝任的人員到適合的崗位，同時(shí)給予他們明確的授權(quán)與職責(zé)。在今天快速變化的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該考慮委任一個(gè)“復(fù)雜性管理經(jīng)理”，由他負(fù)責(zé)所有與復(fù)雜性相關(guān)的工作，并確保復(fù)雜性成本可以被適當(dāng)管理。這個(gè)角色應(yīng)該是個(gè)核心崗位，可以管理產(chǎn)品組合，平衡自上而下的復(fù)雜性管理和自下而上的復(fù)雜性管理，后者通常專注于單個(gè)產(chǎn)品的復(fù)雜性研究，由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售、采購(gòu)、產(chǎn)品維護(hù)等部門(mén)主導(dǎo)。當(dāng)兩者交織時(shí)，“復(fù)雜性管理經(jīng)理”應(yīng)該負(fù)責(zé)消除這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的復(fù)雜性。

    ·工作方式：該管理模式中應(yīng)該將產(chǎn)品復(fù)雜性管理作為一個(gè)可重復(fù)的流程，使其在研發(fā)、銷售、采購(gòu)等部門(mén)的日常工作中發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)者可以借助引入復(fù)雜性評(píng)估表格和清單來(lái)完成這種融合，團(tuán)隊(duì)可以應(yīng)用這些表格和清單來(lái)評(píng)估一個(gè)產(chǎn)品在它的生命周期中的復(fù)雜性，并進(jìn)行打分。企業(yè)可以提供一些獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行這樣的操作。

    ·關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)管：最后，企業(yè)需要引入一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)檢測(cè)產(chǎn)品復(fù)雜性，并確保企業(yè)上下都清楚這些指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該可以反映供需兩方面的復(fù)雜性，并準(zhǔn)確定位復(fù)雜性驅(qū)動(dòng)力。復(fù)雜性管理經(jīng)理可以開(kāi)發(fā)一個(gè)復(fù)雜性儀表盤(pán)，幫助高層管理者在做決策時(shí)可以持續(xù)地考量復(fù)雜性。

　　有一家生活消費(fèi)品制造公司，決定追求全面的復(fù)雜性管理，從理解真正的產(chǎn)品盈利性開(kāi)始，從保持長(zhǎng)期效果開(kāi)始。為了避免復(fù)雜性重復(fù)出現(xiàn)，保持復(fù)雜性管理的正面效果，他們緊密地將復(fù)雜性管理融入管理模式中。

　　例如，他們?cè)谌粘９ぷ髦幸肓艘惶讖?fù)雜性管理流程，形成跨職能部門(mén)的決策論壇，進(jìn)行周期性、戰(zhàn)略性的復(fù)雜性管理回顧，定義適當(dāng)?shù)目?jī)效指標(biāo)。在一年之內(nèi)，這些舉措大幅削減了公司的復(fù)雜性成本，使新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的速度更快，并提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)發(fā)現(xiàn)，使用傳統(tǒng)的產(chǎn)品組合優(yōu)化工具很難駕馭復(fù)雜性，因?yàn)楣芾韽?fù)雜性需要全盤(pán)的、跨職能部門(mén)的操作。他們需要培育對(duì)真正的產(chǎn)品盈利性的理解，確保他們的決策和管理模式可以跨越研發(fā)、銷售、采購(gòu)等多個(gè)部門(mén)。

　　這的確是個(gè)挑戰(zhàn)，但潛在的回報(bào)是巨大的。那些致力于復(fù)雜性管理的企業(yè)已經(jīng)節(jié)省了10-15%的銷貨成本。更重要的是，產(chǎn)品復(fù)雜性的改善會(huì)為企業(yè)價(jià)值鏈上的其它部分帶來(lái)積極影響，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期盈利性增長(zhǎng)。