你的公司什么樣的人能活得很好?指望空降兵把自己都做不起來的業(yè)務(wù)做起來是天方夜譚;員工因為待遇不好離開不是借口，是之前已有很多其他的不開心;公司里不管高管還是一線員工犯的所有的錯都是創(chuàng)始人的錯。

任何一個企業(yè)其實都是有它的生命周期的，它所提供的客戶價值，使他能夠在市場上迅速做大，我覺得確實有歷史的機遇存在。但是在同樣的環(huán)境下，為什么它能做起來而其他很多公司都不能做起來，差別就是在用人和管理這方面。那么怎么能夠讓大家在短暫的時間內(nèi)，相對簡單明了的能夠感受到這個差距呢?

指望空降兵幫著把新業(yè)務(wù)做起來很難

有的時候大家會非常硬性的區(qū)分說：空降兵和原始團隊。其實隨著企業(yè)的發(fā)展，空降兵和原始團隊之間的區(qū)分也不是很明確。整個核心團隊，其實也是像流動的水一樣，是不斷的在形成。如果要把空降兵當(dāng)成一個狹義上的理解，我覺得可能還有點意義。也就是說在特定的歷史階段，引進較高層的，他的決策對公司影響非常大的部分人，可能還會有一點價值。

公司引進空降兵，到底有什么好處呀？你們又跟我們干不了太久。創(chuàng)始人可能會這么問。一個人做過很精彩的回答，其實沒必要一定要求我們在這工作很多年，到時候如果我的工作能力不行了，我自己就要主動離開的。不能說因為答應(yīng)要在這工作很久，所以我工作能力不行了你們還要留著我。但是我能答應(yīng)的是在這工作的每一天都是全力以赴，并且非常有自己的職業(yè)精神，把公司這個事情做好，這樣不就是挺好的嗎？就算三、四年離開之后一定還會有新的人來加入，或者被提拔起來的人做這份工作，只要這份工作有很多被傳承的東西，不就可以了嗎。

那一般什么情況下會吸引創(chuàng)始人引進空降兵呢？基本上有一個結(jié)論，(當(dāng)然這個結(jié)論也不是說非常的百分之百準(zhǔn)確，但是在很多時候都是會應(yīng)驗的)，就是說如果你今天的業(yè)務(wù)模式是模糊的，發(fā)展也是舉步維艱的，你作為創(chuàng)始人、CEO都有的時候覺得難以找到一條路時，你說空降一個人過來幫我把這個業(yè)務(wù)做起來，我基本上會覺得這是天方夜譚。因為如果他能如此的話，他自己就做了，不一定需要被你招聘過來。

但是這里也會有意外，就是說真的是有伯期和子牙。就是你的這個東西雖然難，但這個世間真有那么一個人跟你思想是那么的一致，真的看到了未來五年十年，愿意和你一起闖這難關(guān)。蔡崇信（Joe）加入阿里巴巴的故事大概就是這樣，那個時候Joe本來是來考察阿里想要投資的，結(jié)果跟馬總聊天以后他說我能不能自已加入來做CFO。在那時加入阿里其實也挺不容易的，尤其是在九九年正是互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破碎的時候，很多B2B公司都倒閉了。我相信他們還是彼此看中了對方，要不然的話那也不會在公司困難的時候加入。所以說我這個結(jié)論，凡事都有例外。如果你特別難，在這個時候你真的只能靠自己和現(xiàn)在的團隊，把它創(chuàng)出一條路來，引進所謂的空降兵幫你解決基本的核心問題是相對比較困難。

所有的錯都是創(chuàng)始人的錯

那么說到照鏡子，紅樓夢里有一面非常著名的鏡子，如果你照正面的話就是一個骷髏，如果你照反面的話就是美麗的王熙鳳。一個人只照后面，看到的都是自己的好，看不到自己的不好，然后所有的錯都是團隊的。很多CEO覺得所有錯都是團隊的，團隊執(zhí)行力不好，團隊做的不好，團隊這不好那不好。其實作為CEO，創(chuàng)辦企業(yè)多年，沒有自己核心的人，其實只能得出一個結(jié)論：就是你不好。

并不是說你個人要有多大的力量，要把一個團隊帶起來，就好像你是個老師，一對一輔導(dǎo)讓這個人數(shù)學(xué)變的很好，或者化學(xué)變得很好。其實更重要的是，你打造了一個品牌和一個空間，然后創(chuàng)辦一個好的文化，讓有能力的人能在這成長起來。如果你公司的業(yè)務(wù)發(fā)展一般，人際關(guān)系復(fù)雜，我有時開玩笑說這個好像廟小妖風(fēng)大。好像越大的公司或是做的好的公司，大家主要還是聚焦在怎么把事情做好;那么有的公司越小，人和人之間越互相盯著，我相信可能就是太小了。所以CEO還是要把公司的空間做的大一些，那么CEO就是個很重要的變量。如果你的業(yè)務(wù)比較困難，然后你自己也是比較困難，那么企業(yè)的發(fā)展就有點難了。

因待遇離開是借口，是有其他的不開心

第三個談到的就是待遇，待遇上有一定的保障的話，人的安全感總是會好一些，這是一個建議。但是我不是說你一下子給大把錢出去，怎么給這筆錢，他做到什么樣的程度你才給這么多錢，做到別的程度又是什么樣的一個待遇，還是要分別說的。所以從外面引進比較高層的人，怎么給他待遇，也是一個經(jīng)驗活和技術(shù)活。

還有，很多人跟你談的時候如果他沒有特別在意待遇，那么說明你給的待遇在他期望值之內(nèi)，他基本上可以接受。但是在發(fā)展的過程當(dāng)中他為什么會開始在意了呢，其實往往是公司當(dāng)中發(fā)生了很多很多的問題，讓他開始關(guān)注待遇這件事情。其實，非常受激勵的人在工作的時候，是很少想待遇的問題的。那些因為待遇問題離開的，不是借口，是他已經(jīng)有很多其他的不開心，讓他回過頭來看覺得是不是值得做這一份工作，所以還是要去找更本質(zhì)的原因，待遇問題可能只是一個表象。

你的公司什么樣的人能夠存活?

比如說假設(shè)你是一個互聯(lián)網(wǎng)的，或者說偏新文化都是年輕人在一起工作的公司，如果你從一個等級是非常森嚴(yán)的公司引進了一個人進來，那個公司可能人之間有一定的政治斗爭的關(guān)系，等級又比較森嚴(yán)，那么到這來不是團隊被他折騰，就是團隊把他給折騰了，這是非常大的沖突，那么也就是一個等級森嚴(yán)的公司和一個非常扁平化的公司是有一個沖突。第二個就是現(xiàn)在有很多新思維的人進到了傳統(tǒng)行業(yè)中去，(因為現(xiàn)在都講傳統(tǒng)行業(yè)要互聯(lián)網(wǎng)化嘛)。但是互聯(lián)網(wǎng)人新思維的人在新公司都比較嫩，也不知道人際關(guān)系是怎么樣子的，就是想做事兒。然后東撞西撞發(fā)現(xiàn)哪個蜘蛛網(wǎng)他都捅不破，然后事也辦不成，最后自己灰頭土臉的，當(dāng)然自己缺點又多，種種因素加在一起，最后也是不能存活。這個世界上能力強、情商高、組織能力又強的人，這個是非常少的，作為CEO,你需要想想你的公司什么樣的人能夠存活?

都說路遙知馬力，日久見人心。假設(shè)你才用這個人三個月、半年的，當(dāng)時你面試他的時候像一個寶貝似的，進來了以后就處處都是問題。那么這個問題就體現(xiàn)在哪里呢?他來的時候跟你談了待遇，他待遇比其他人都高，而且這個待遇通常也保不住密。這個過高的待遇會讓公司其他人心懷不平，然后你給他的工作，其實潛意識里也是創(chuàng)造很多的障礙。有些你根本都不知道，甚至創(chuàng)造障礙的人也不是故意的，就情緒不好。你可以做的事也不做或者怎么樣，最后讓這個新來的人在這做不出成績，心情不好，很快就流失了，這是一個典型的工作方式的沖突。有的公司會比較注重人際關(guān)系和說話水平，新來的人如果在這方面不怎么樣，就知道做事兒，做事兒的時候自己又比較獨，也是比較困難的。那么如果你能夠把他的責(zé)權(quán)利定義的清晰一些，讓人和人之間不要那么多千絲萬縷的糾纏，能夠是做出一些成績以后會讓他的存活會相對變得容易。

第二個在文化方面，涉及到空降兵這件事情的就是包容這個文化，會讓更多的人能夠存活。這個包容是有客觀條件限制，第一是你給空降兵的工資比較多，你自己現(xiàn)金流量比較少，你每發(fā)他一個月的工資，他沒干出什么事的時候，你的心都疼一下。這東西很難存活，因為你自己都變形了，所以你給工資待遇的時候還是要你自己能消化的程度，這世界上有很多有光環(huán)的人到你這兒你不一定能消化得了。所以當(dāng)你給了空降兵待遇進來以后，你就忘了這件事，你要是做不到忘了這件事你天天想著，你就別招這個人進來，當(dāng)忘了這件事以后，你才能夠把他和你的原有的人一視同仁的來看待。第二個就是做不出來，大家比如說你過去的人到你這說這個人的壞話的時候，你的態(tài)度是什么，你是跟他一起說呢，還是自己也慌起來啦，是不是引進錯了。如果在這個時候你的糾結(jié)特別大，說明你也是付出比較大的代價，要不然你不會這么糾結(jié)。所以你還是引進一個自己能消化的人，如果他的成績做得不夠好，還是能夠往一邊兒先放放，換一個地方。如果能夠多消化幾年，有的人就會成長出來。

還有一個很普遍的現(xiàn)象，就是團隊之間互相挑剔，尤其是業(yè)務(wù)做的不好的時候，是最最互相挑剔的時候。業(yè)務(wù)做的不好就盯著到底是誰的事兒，我發(fā)現(xiàn)其實每個人缺點都很多，那么按照心理學(xué)上講每個人都是非常的獨立和有限的個體。這樣獨立和有限的個體能夠融合在一起做事情，能夠做出一點事情來，毫無疑問這個定海神針CEO是很重要的。如果你自己糾結(jié)來糾結(jié)去，難受來難受去，心不定的話這個團隊就不會定，這個團隊不定的話業(yè)務(wù)就很難突破，業(yè)務(wù)和人之間是相輔相成的，業(yè)務(wù)不突破人也不會成長起來。

你跟每個人在一起的時候，每個人都不是特別完美優(yōu)秀的。一般情況都是整個公司的業(yè)務(wù)做大了，才成就了整個團隊。當(dāng)然也是這個團隊成就了這個業(yè)務(wù)，它是一個相生的關(guān)系，那不是某一個人的功勞。

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