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　　冬至到來，我們家鄉(xiāng)說“冬至大過年”，趕在世界末日之前發(fā)個小帖過年。

　　父親是地地道道的農民，只讀過“高小”，現(xiàn)在還在廣西老家侍弄果園，小時候就聽他評價村里年輕些的小伙子說“人系蠻勤力葛，都系算盤子差的”。當接觸到預算管理的思想和方法后，心底的這些記憶讓我對預算產生了深厚的興趣。這兩年主持公司全面預算工作，深刻理解了預算思想的先進性和有用性，但是現(xiàn)實中卻很少企業(yè)真正用好了這個工具，包括我自己在工作中也碰到了很多自己無法逾越的鴻溝，正是對工作中諸多困難的深入思考，促使我寫下這篇小文?！耙荒曛嬙谟诙?，這是我最喜歡的一句關于預算的話，出自那我也不知道了。

　　這些粗淺認識基本都體現(xiàn)在我們公司的全面預算管理的相關制度流程中，我上傳了《全面預算管理制度》、《經營計劃作業(yè)指引》、《預算啟動作業(yè)指引》、《預算編制作業(yè)指引》。另外，《預算質詢作業(yè)指引》、《預算分析作業(yè)指引》、《預算調整作業(yè)指引》、《預算考核作業(yè)指引》等更細的作業(yè)指導書也在我們財務制度體系建設計劃中。網上有很多預算編制表格資料，但是95%的表格都沒有鉤稽關系和鏈接，所以對于一般人要實際應用還是很困難，故在此上傳一套比較簡單的項目公司的表格，含有較多模擬數(shù)據(jù)，里面包括了80%以上的鏈接。因為每年預算表格都需要修改和完善，而且根據(jù)不同的行業(yè)、不同的企業(yè)、不同的子公司要修改，要把業(yè)務預算鏈接到財務預算表格中，不可能包含全部鏈接；但是只要你能弄明白全面預算的基本思路、并且有一定的EXCEL的造詣，你一定可以修改和完善一套適合自己公司的預算表格（這套主表是本人設計的，附表是公司預算主管設計的，由于版本過多，難免錯誤，過段時間專門發(fā)帖講一下預算表格的設計和編制思路）。

　　一、先認識預算。對于中國企業(yè)，目前還處在應該雙手擁抱預算的階段，超越預算和拋棄預算是預算管理的最終層次。如果企業(yè)從來就沒把預算做好過，哪來的超越預算和拋棄預算？學西方不能機械的學，杰克韋爾奇在他的書《贏》中說“不夸張地說，在許多公司里，制訂預算的程序乃是經營中最缺乏效率的環(huán)節(jié)。它吞噬了人們的精力、時間、樂趣和組織的夢想，遮蔽了機遇，阻礙了增長，產生了企業(yè)組織中最沒有生產效率的行為，人們相互敲詐，或者滿足于中庸。實際上，一家公司在市場上取勝，多數(shù)情況下都與預算沒有太大關系，而不是因為預算的好壞。然而，在制訂戰(zhàn)略的時候，各個公司卻要花無數(shù)的時間來準備預算計劃，這是多大的浪費！”很多反對預算、害怕預算、不懂預算的人看到韋爾奇先生的這段話，以為找到真理；卻不顧人家這番話是在公司已經使用了幾十年預算管理之后針對預算的一些固有缺陷（談判式預算和虛偽的笑容）提出來的，韋爾奇先生根本沒有反對和貶低預算，只是對傳統(tǒng)預算的方式方法提出了批評，相反他提出了預算工作應聚焦于客戶和企業(yè)運營計劃及負責任的企業(yè)文化。

　　二、年度預算管理的起點是年度經營目標，而年度經營目標是在企業(yè)評估基礎上對戰(zhàn)略目標的年度分解。我所讀過的幾乎所有的財務管理、預算管理類的書，聽過的所有預算管理類的培訓課程、講座都說預算的起點是銷售預算。他們犯了同一個錯誤，漏了“編制”兩個字，預算編制的起點是銷售預算，但是預算編制只是全面預算管理工作的一個工作環(huán)節(jié)而已。在很多行業(yè)，舉個例子，房地產企業(yè)的預算其實是以項目為平臺，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定后，從市場獲取土地，此時要做的是開發(fā)計劃和項目預算，很少項目可以在一年內完成開發(fā)工作的，所以項目預算是跨年的。公司的項目有了項目預算，那么年度預算編制就是根據(jù)戰(zhàn)略計劃調整和年度經營計劃將各項目預算分解到年度預算中，顯然跟銷售預算沒有多少直接。相反銷售預算也是對項目預算的分解和調整，得根據(jù)總體開發(fā)計劃來制定，因為開發(fā)計劃確定了項目的重大工作節(jié)點，比如取得國土證節(jié)點、取得施工許可證節(jié)點、取得預售證節(jié)點、竣工交付節(jié)點等，這些節(jié)點的確定可不是營銷部門可以說了算的，如果老板要求你3月開盤銷售，你可以說3月是淡季我們等到五一節(jié)點再開盤嗎？

　　三、以終為始。這是財務管理人最應當有的思維方式，做事必須從目標出發(fā)，以目標檢驗過程，以目標衡量結果；而什么是目標，目標就是我們想實現(xiàn)的“結果”，如果實際的結果與目標一致，那就是一切盡在掌控中，可以穩(wěn)坐釣魚臺。讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實現(xiàn)，才能運作出一個好企業(yè)。

　　四、領導推動、全員參與。預算是一把手工程，要求最高領導直接掛帥，介入授權、審批等具體環(huán)節(jié)，且在整個落實過程都需具有權威性的領導階層推。全面預算管理是一個全員參與的管理方式，成功與否取決于預算過程各階段涉及人員的認同與協(xié)作。如果高層管理者游離于預算體系之外，結果可想而知。

　　五、不換思想就換人。全面預算需要納入全公司全部業(yè)務，全員參與，全程管理，橫向到邊，縱向到底，中間過程持續(xù)跟進、考核、調整。從戰(zhàn)略目標到年度目標，從年度目標到部門目標，從部門目標到個人目標，把目標作為承諾。一旦決定做預算，就得統(tǒng)一思想，從對預算的認識、預算工作的職責分工、預算的編制、目標的承諾都得統(tǒng)一起來，凡是不能統(tǒng)一的就換人，如果不換人，那就不要做預算。如果高層領導是決心做預算的，這條是自然發(fā)生的。

　　六、預算管理機構健全，分工明確合理原則。董事會、CEO（總經理）、CFO和財務部門、業(yè)務部門的職責必須清楚。董事會必須成立預算管理委員會來領導和組織工作，在委員會下再設置預算辦公室（或者預算常務小組），預算辦公室與預算管理部門合并辦公。比如年度經營目標的制定者是董事會，經營計劃的責任者是總經理，業(yè)務和專項預算的制定者是各專業(yè)部門，財務預算的編制者才是財務部門。很多書和很多公司的預算管理制度都說總經理要帶領各部門經理制定年度經營目標。拜托，目標是用來考核經營層的，總經理是實現(xiàn)目標的責任者，如果目標也讓他來制定，那這個目標有什么用？所以，戰(zhàn)略管理說，戰(zhàn)略制定之后的第一步是審視企業(yè)的組織架構是否與戰(zhàn)略需要相匹配，如果不匹配那就得進行組織架構調整，全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，如果組織架構不能滿足預算管理需要，又怎么可以把預算管理搞好呢？

　　七、沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務。前者是從預算編制角度說，預算是工作計劃的數(shù)字化和價值化，如果沒有相關的業(yè)務計劃，那么就不能做相應的資金需求預算，所以總經理應該主持公司編制年度經營計劃、部門負責人應該組織編制部門年度行動計劃。后者從執(zhí)行與監(jiān)督角度說，如果一項支出沒有做預算，財務不得付款；此時必須進行計劃和預算的調整，有調整就有考核。

　　八、閉環(huán)管理。全面預算管理涉及企業(yè)管理四大一級流程，四大流程必須形成閉環(huán)管理，否則管理就會偏離軌道。四大一級流程指公司戰(zhàn)略管理流程、經營計劃管理流程、全面預算管理流程和績效考核流程，四大流程必須有機結合和統(tǒng)一。至于對這四大流程細化的二三級流程則視公司管理要求和管理水平確定了。

　　九、過程控制和檢查。人們不會做你希望的、只會做你檢查和考核。過程控制和檢查可以通過五大預算會議實現(xiàn)，即預算啟動會議、預算質詢會議、預算分析會議（月、季度和半年）、預算總結會議（年度績效兌現(xiàn)），專項預算會議。會議的周期可以視預算管理水平而定，如果你的預算編制和考核到周，那每周就應該有預算會議，季度以下的預算會議可以與經營分析會議、公司例會合并；半年和年度預算會議必須分開，即強自業(yè)務部門對自身預算工作作出分析。每一個會議都可以擬定至少一個流程和工作指引來規(guī)范。

　　十、權利義務對等。企業(yè)應完善制度流程，公司各項管理制度應體現(xiàn)預算的要求，落實預算管理措施。做到明確責任分工，堅持誰做事、誰預算；誰控制、誰預算；誰花錢、誰預算；誰受益，誰承擔；先預算、后做事；沒預算，禁付款。預算編制和控制以各部門(各級責任中心)為基本單位，預算指標要分解落實到各級責任中心。由預算執(zhí)行單位對預算的實現(xiàn)和實際差異負責。

　　十一、防止預算和考核兩張皮。預算管理應定期考核，有獎有罰。企業(yè)平時的績效考核也應必須以年度經營計劃和預算基礎，預算的執(zhí)行情況應列入當期績效考核，年終總結兌現(xiàn)績效考核方案。

　　十二、持續(xù)改進。強化投入產出、運作效率的概念，嚴控各項成本費用支出，推進精細化預算與核算；各項財務指標的目標是持續(xù)改進，通常收入的增長應該高于成本費用的增長，才能提升總體盈利能力。前面說了全面預算管理是一個閉環(huán)，走了一圈，又回到“起點”了，如果沒有持續(xù)改進，企業(yè)是沒辦法發(fā)展壯大的，只有持續(xù)改進，企業(yè)價值才能螺旋式上升。只有把企業(yè)的蛋糕做大了，我們的工資、獎金增長才有依據(jù)。另外，還有預算管理形式、預算管理水平持續(xù)改進，一開始可能表現(xiàn)為表格的完善，表格的增加，對預算項目的關注占增加、關注層次增加；在、跟著可能將單一的預算方法變成多方法同時應用，年度預算管理實行兩三年后要編制中長期發(fā)展預算，將年度預算升級為滾動預算；預算的分析和預算的考核也要逐步深入；當達到一定層次之后，你可能發(fā)現(xiàn)經營計劃與預算已經自然融合為一了，最后當然是超越預算，企業(yè)的管理上升為愿景使命的引導，企業(yè)文化的促進上來。

　　預算是一種習慣。我聽到的原話是“管理是一種習慣，是不斷改正壞習慣，形成好習慣的過程”。而預算是一種習慣，強調的是做任何事之前先考慮整個過程和結果，預算的時候應該“斤斤計較”。作為財務人員，必須將預算管理的思想轉變成自己思考問題、解決問題的習慣。

（來源：中國會計視野論壇，作者：yulinshushi，標題圖片來源于網絡）

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