從“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”，到“武器彈藥不再歸屬作戰(zhàn)部隊(duì)管理”，這對(duì)華為，對(duì)把華為作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿的其他公司，意味著什么？

今天一早，一篇“華為武器彈藥不再歸屬作戰(zhàn)部隊(duì)管理”的文字，迅速在坊間傳播。打開一看，原來這是新披露的一份華為內(nèi)部文件，關(guān)于該公司組織變革高階方案的發(fā)布說明。

為打造更多戰(zhàn)略家，攻占68的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為這次動(dòng)了真格。我前天在博文（參見拿下68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為要靠什么？）中的分析和預(yù)測（猜測）竟然變成了現(xiàn)實(shí)。

2009年初，華為總裁任正非在該公司銷售服務(wù)體系奮斗頒獎(jiǎng)大會(huì)上發(fā)表講話，提出“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”。

他說，我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。

他說，努力做好客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。

他還說，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火……一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。

他指出，我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。

五年來，“鐵三角”作戰(zhàn)單元為華為在世界各地攻城拔寨立下汗馬功勞?？墒牵瑘?zhí)著于操作層面的細(xì)節(jié)，造就的是高效的執(zhí)行力，而不是高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略家，以至于任正非日前感嘆，華為缺乏戰(zhàn)略家，去指揮搶占新形成的68個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

華為這次發(fā)布公司組織變革高階方案，正是著眼于打造更多的戰(zhàn)略家，努力把技術(shù)、業(yè)務(wù)、市場三大領(lǐng)域的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的收入、利潤和現(xiàn)金流。

在我看來，這次組織變革的亮點(diǎn)，一是把產(chǎn)品組織從運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)和企業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)中分離出來，整合|成統(tǒng)一的產(chǎn)品和解決方案組織，更有利于突破技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。

二是讓“片聯(lián)”發(fā)揮“組織部”和“政治部”的作用，推動(dòng)公司干部的輪換流動(dòng)，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)集團(tuán)、區(qū)域組織與產(chǎn)品和解決方案組織的沖突，有利于培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)更多的戰(zhàn)略家。這三個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)者，誰能擁有公司大局觀而非單位山頭觀，片聯(lián)、任正非、輪值CEO們都看在眼里，記在心上。

不過，值得繼續(xù)觀察的是，消費(fèi)者業(yè)務(wù)集團(tuán)中的產(chǎn)品（智能手機(jī)）組織這次沒有抽離出來，納入新成立的產(chǎn)品和解決方案組織。既然這次組織變革方案說明了“將分屬原運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG的各產(chǎn)品組織整合為公司統(tǒng)一的產(chǎn)品與解決方案組織”，是“為適應(yīng)ICT（信息通信技術(shù)）行業(yè)的技術(shù)融合趨勢”，那么為何沒有包括作為ICT終端的智能手機(jī)產(chǎn)品呢？

******以下是華為的內(nèi)部文件******

華為司發(fā)通知【2014】024號(hào)

簽發(fā)人: 任正非

關(guān)于公司組織變革高階方案的發(fā)布說明

公司各部門：

經(jīng)董事會(huì)審議批準(zhǔn)，現(xiàn)發(fā)布公司組織變革高階方案，并就本次組織變革的相關(guān)情況作如下說明。

一、本次組織變革的背景和目的

公司上一輪組織變革，初步建立了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下以BG為主要經(jīng)營責(zé)任中心和利潤中心的公司組織架構(gòu)。該組織架構(gòu)運(yùn)行三年來，對(duì)公司企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)的孕育快速成長起到了極大積極的作用，但同時(shí)也出現(xiàn)了BG和區(qū)域責(zé)任不夠清晰、BG間結(jié)算較為繁瑣等運(yùn)作問題。

為聚焦戰(zhàn)略、簡化管理、提升效率，實(shí)現(xiàn)多業(yè)務(wù)全球化下有效增長的公司戰(zhàn)略目的，公司經(jīng)過近一年的多次醞釀和慎重研討，圍繞以下組織變革目標(biāo)形成了公司組織變革的相應(yīng)高階方案，要點(diǎn)如下：

1. 為使公司各類組織的責(zé)任定位更清晰、更有效地相互協(xié)同配合，公司組織架構(gòu)由原來的基于BG（客戶/產(chǎn)品）和區(qū)域兩個(gè)維度的組織架構(gòu)調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個(gè)維度的組織架構(gòu)。三個(gè)維度的相應(yīng)組織都是公司為客戶創(chuàng)造價(jià)值的組織，共同對(duì)公司的財(cái)務(wù)績效(收入、利潤和現(xiàn)金流)有效增長、市場競爭力的提升和客戶滿意度負(fù)責(zé)，但所承擔(dān)的責(zé)任各有側(cè)重。

2. 為適應(yīng)ICT行業(yè)的技術(shù)融合趨勢，對(duì)公司面向產(chǎn)品的組織進(jìn)行整合，將分屬原運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG和企業(yè)業(yè)務(wù)BG的各產(chǎn)品組織整合為公司統(tǒng)一的產(chǎn)品與解決方案組織。

3. 為適應(yīng)不同客戶群的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，成立運(yùn)營商BG和企業(yè)BG。其中：

1) 運(yùn)營商BG是公司面向運(yùn)營商的解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，并對(duì)解決方案的規(guī)劃、設(shè)計(jì)及驗(yàn)證負(fù)責(zé)。運(yùn)營商BG對(duì)公司所有產(chǎn)品及服務(wù)在運(yùn)營商客戶群的業(yè)務(wù)有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。

2) 企業(yè)BG是公司面向企業(yè)/行業(yè)客戶的產(chǎn)品和行業(yè)解決方案營銷、銷售和服務(wù)的管理和支撐組織，并對(duì)行業(yè)解決方案的規(guī)劃、設(shè)計(jì)及驗(yàn)證負(fù)責(zé)。對(duì)公司所有產(chǎn)品和服務(wù)在企業(yè)/行業(yè)客戶群的業(yè)務(wù)有效增長、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)。

3) 消費(fèi)者BG是公司面向終端產(chǎn)品的端到端經(jīng)營組織，對(duì)利潤、風(fēng)險(xiǎn)、市場競爭力和客戶滿意度負(fù)責(zé)，消費(fèi)者BG的原業(yè)務(wù)范圍保持不變。

4. 對(duì)于各類區(qū)域組織的職責(zé)定位和組織形態(tài)做相應(yīng)調(diào)整，其中：

1) 地區(qū)部是能力中心、資源中心和利潤中心，地區(qū)部組織對(duì)上承接公司組織要求，對(duì)下支持各類代表處的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

2) 代表處是經(jīng)營單元和利潤中心，是公司戰(zhàn)略在代表處所轄區(qū)域落地的執(zhí)行者。代表處可根據(jù)各類業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r及管理成熟度，參考標(biāo)準(zhǔn)模型靈活設(shè)置代表處組織。

5. 片聯(lián)是負(fù)責(zé)公司干部資格管理的機(jī)構(gòu)，要推動(dòng)公司干部的循環(huán)流動(dòng)；作為中央特派員機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)區(qū)域與各BG及產(chǎn)品與解決方案組織間沖突的協(xié)調(diào)；并作為區(qū)域的歸口組織，行使相關(guān)管理職責(zé)。

6. 為加強(qiáng)軟件業(yè)務(wù)的效益管理，適應(yīng)軟件業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)，將原電信軟件與核心網(wǎng)業(yè)務(wù)分拆成核心網(wǎng)業(yè)務(wù)、電信軟件業(yè)務(wù)和IT云計(jì)算業(yè)務(wù)，其中核心網(wǎng)業(yè)務(wù)和電信軟件業(yè)務(wù)分別作為產(chǎn)品與解決方案組織的下屬組織，IT云計(jì)算業(yè)務(wù)合并入IT產(chǎn)品線。

二、本次組織變革的總體管理原則

1. 組織變革須適配戰(zhàn)略要求，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)組織建設(shè)的牽引作用。

2. 組織變革應(yīng)利于業(yè)務(wù)發(fā)展、簡化管理、精簡組織、提升決策及運(yùn)作效率。

3. 抓主要矛盾，逐步開展、持續(xù)優(yōu)化，不追求理想主義和一步到位。

4. 各類組織調(diào)整在充分醞釀的基礎(chǔ)上，應(yīng)積極推動(dòng)實(shí)施落地，原則上應(yīng)明確其具體的組織變革完成（指組織發(fā)布和干部任命）的時(shí)間表。

三、本次組織變革的后續(xù)報(bào)批程序

各組織的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案后續(xù)將按公司已有組織變動(dòng)的相關(guān)程序報(bào)批。

報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員

抄送：公司各大部門及駐外機(jī)構(gòu)