如果公司上下對(duì)決策失誤的后果是什么、具體有多嚴(yán)重沒有充分的了解，就談不上糾正。糾正上司的決策失誤不能簡(jiǎn)單依靠“語言技巧”和“一時(shí)的勇氣”，而是需要借助組織的力量加以糾偏。

文/和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人 謝德建

當(dāng)管理責(zé)任和工作目標(biāo)層層分解、責(zé)任到人時(shí)，上級(jí)會(huì)認(rèn)識(shí)到，如果不解決過去的失誤，下級(jí)將無法完成工作目標(biāo)。

陜西省A集團(tuán)公司是隸屬省國資委的國有企業(yè)，經(jīng)過三十幾年的業(yè)務(wù)開拓，發(fā)展成為多元化投資控股集團(tuán)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及能源、房地產(chǎn)、金融、外貿(mào)、服裝、高科技。上世紀(jì)90年代，集團(tuán)投資成立十幾個(gè)子公司，大部分慘淡收?qǐng)觥?000年后，集團(tuán)開始第二批多元化投資，情況沒有根本性改觀。盡管如此，A集團(tuán)公司在2012年決定進(jìn)一步擴(kuò)大B服裝加工廠生產(chǎn)規(guī)模。

B服裝加工廠的投資方案最初由集團(tuán)下屬外貿(mào)子公司在2011年提出。2012年，集團(tuán)某位副總裁在董事長(zhǎng)的支持下，提出對(duì)B服裝加工廠增加投資，投資規(guī)模估計(jì)為3000萬元。大部分董事對(duì)投資管理部編制的投資方案持否定態(tài)度，可在集團(tuán)董事長(zhǎng)的強(qiáng)力推動(dòng)下，方案最終通過董事會(huì)審批。但投資規(guī)模不斷被突破，2014年3月投資額累計(jì)已達(dá)5000萬元?？墒荁服裝加工廠依然經(jīng)營(yíng)不善，每月僅服裝加工的經(jīng)營(yíng)性虧損就達(dá)5萬元，工廠負(fù)責(zé)人在一年換了三任。

巨大壓力下，A集團(tuán)公司總裁取得董事長(zhǎng)支持后，以“轉(zhuǎn)型變革”為宣傳口號(hào)，在2013年9月開始建立運(yùn)營(yíng)管理體系和績(jī)效管理體系。經(jīng)過三個(gè)月摸索，初步搭建運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)，以及子公司和職能部門的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控指標(biāo)。

失誤長(zhǎng)期沒有被關(guān)注并糾正

這個(gè)案例具有很強(qiáng)的代表性，對(duì)于很多企業(yè)而言，下屬對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的決策過程很難發(fā)表不同的看法并堅(jiān)持己見；如果決策方案實(shí)施過程中，被證明存在瑕疵或失誤，下屬更沒有糾正決策失誤的動(dòng)力及決心。

B服裝加工廠投資方案由集團(tuán)董事長(zhǎng)強(qiáng)行通過董事會(huì)審批，在后續(xù)的投資建設(shè)和工廠經(jīng)營(yíng)期間，大量信息沒有有效傳遞給董事長(zhǎng)，董事長(zhǎng)也沒有意愿將精力糾纏在投資方案的反思和修正上?？偛米鳛榧瘓F(tuán)整體經(jīng)營(yíng)管理負(fù)責(zé)人，承擔(dān)了巨大壓力，但沒有合適的場(chǎng)合將這個(gè)投資方案的實(shí)施情況反饋給董事長(zhǎng)；同時(shí)，總裁也不愿過分強(qiáng)調(diào)投資方案存在的問題，以免得罪董事長(zhǎng)。分管服裝業(yè)務(wù)板塊的副總裁屬于強(qiáng)力推動(dòng)者，說服董事長(zhǎng)支持了自己的觀點(diǎn)，但隨著事態(tài)超出他的預(yù)期，他一方面拿董事長(zhǎng)當(dāng)擋箭牌，另一方面責(zé)怪服裝廠總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理不力，自己不愿直面投資方案存在的問題。其他高層更是事不關(guān)自、高高掛起。

盡管員工議論紛紛，但沒有任何一位員工指出集團(tuán)決策失誤、提出改正要求，這件事一擱就是一年多。終于，問題在2014年運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制會(huì)上展示給大家。那么，在企業(yè)管理中，到底應(yīng)該如何糾正上司決策失誤？

如何糾正決策失誤？

顯然，這位承擔(dān)巨大經(jīng)營(yíng)壓力的集團(tuán)總裁， 經(jīng)營(yíng)管理具有很強(qiáng)的藝術(shù)性和策略，已經(jīng)為我們做出了表率，他通過營(yíng)造企業(yè)變革主旋律引導(dǎo)集團(tuán)上下管理理念的轉(zhuǎn)變，通過建立運(yùn)營(yíng)管理體系和績(jī)效管理體系形成管理抓手。在2014年運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制會(huì)上，總裁推動(dòng)服裝廠的問題在公開正式的場(chǎng)合暴露在公司經(jīng)營(yíng)班子面前，通過討論確定服裝廠2014年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和未來三年戰(zhàn)略調(diào)整思路。在績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定中，總裁推動(dòng)服裝廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)給服裝廠分管領(lǐng)導(dǎo)，并將壓力層層傳導(dǎo)。最后，總裁推動(dòng)成立運(yùn)營(yíng)管理部，組織開展服裝廠經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與發(fā)展戰(zhàn)略研究，力保將董事會(huì)決策失誤造成的損失或風(fēng)險(xiǎn)減到最小。

的確，糾正上司的決策失誤不能簡(jiǎn)單依靠“語言技巧”和“一時(shí)的勇氣”，而是需要從“人”和“機(jī)制”著手。這里重點(diǎn)討論如何通過借助組織的力量，糾正或避免上司的決策失誤。

首先，企業(yè)文化氛圍高度影響每位職場(chǎng)人，創(chuàng)造“容錯(cuò)”、“對(duì)事不對(duì)人”的企業(yè)文化至關(guān)重要。

公司需引導(dǎo)員工接受“糾正上司決策失誤”是值得肯定的。A集團(tuán)公司顯然不具備這種文化基因，無法讓員工主動(dòng)說出來；總裁聰明之處在于通過宣傳企業(yè)變革主旋律，為糾正決策失誤營(yíng)造良好環(huán)境。

其次，將決策失誤產(chǎn)生的結(jié)果全面展示出來。

很多時(shí)候，決策失誤的結(jié)果分散并淹沒在日常工作中。如果公司上下對(duì)決策失誤的后果是什么、具體有多嚴(yán)重沒有充分的了解，就談不上糾正。一次坦誠公開的匯報(bào)、一份數(shù)據(jù)詳實(shí)的報(bào)告能夠達(dá)到效果，而運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)是運(yùn)營(yíng)管理體系的基石，它內(nèi)容全面且時(shí)間脈絡(luò)清晰，能夠及時(shí)反映出企業(yè)各項(xiàng)決策直接和間接的結(jié)果。

再次，引導(dǎo)公司上下討論并形成共識(shí)。

對(duì)于任何管理決策，挑毛病、找問題容易，但創(chuàng)造系統(tǒng)全面且心平氣合的溝通機(jī)制更為重要。集團(tuán)總裁通過打造運(yùn)營(yíng)管理體系，創(chuàng)造上級(jí)與下級(jí)“就事論事”溝通交流的平臺(tái)，下級(jí)為完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃編制會(huì)上不但談業(yè)務(wù)發(fā)展的思路和工作計(jì)劃，也會(huì)將影響工作開展的不利因素和盤托出。在這樣的溝通氛圍和管理機(jī)制下，下級(jí)會(huì)就如何解決上級(jí)決策提出建議方案，而上級(jí)也會(huì)分析和總結(jié)決策可能失誤的原因，并就如果解決與下級(jí)溝通。要知道，當(dāng)管理責(zé)任和工作目標(biāo)層層分解、責(zé)任到人時(shí)，上級(jí)從內(nèi)心深處會(huì)認(rèn)識(shí)到如果不解決過去的失誤，下級(jí)將無法完成工作目標(biāo)，最終會(huì)讓自己下課。

最后，設(shè)定工作改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃，通過考核監(jiān)督落實(shí)。

決策失誤具有一定的思維慣性和行為慣性，如果沒有后續(xù)的嚴(yán)密跟蹤，可能很快會(huì)重蹈覆轍。公司上下對(duì)下一步工作達(dá)成共識(shí)后，會(huì)進(jìn)一步形成詳細(xì)的計(jì)劃和階段目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)管理部將借助日常運(yùn)營(yíng)管理，監(jiān)督改進(jìn)工作按計(jì)劃完成；并通過機(jī)構(gòu)績(jī)效考核，將工作完成結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤。

可見，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系作為“中樞神經(jīng)”，不斷將管理指令從上而下傳遞給各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和職能部門，形成公司“一盤棋”；系統(tǒng)監(jiān)控各項(xiàng)決策的執(zhí)行效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、反饋決策可能出現(xiàn)的錯(cuò)誤并組織糾正，最終落實(shí)到績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)上。同時(shí)，一般員工也能夠借助運(yùn)營(yíng)管理體系， 擁有糾正上司決策失誤的動(dòng)力和手段，從而使企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理處于受控狀態(tài)。