企業(yè)界有一個(gè)眾所周知的真理：如果公司要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)當(dāng)對(duì)預(yù)期收入的現(xiàn)金價(jià)值大于支出的現(xiàn)金價(jià)值的項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的投資，其中的差額通常被稱為凈現(xiàn)值(NPV)。凈現(xiàn)值大于零的項(xiàng)目會(huì)增值，而其他項(xiàng)目則會(huì)消滅價(jià)值。這些價(jià)值完全取決于投資項(xiàng)目可能帶來(lái)的預(yù)期現(xiàn)金流，而不是管理者對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)。換句話說，所有的投資都有其固有的價(jià)值，而這個(gè)價(jià)值與管理層相信或假設(shè)的目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)。

　　如果把固有價(jià)值與個(gè)人估計(jì)的價(jià)值弄混了，就會(huì)錯(cuò)誤地將價(jià)格與價(jià)值等同。價(jià)格是市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)下或雙方或多方協(xié)商后的產(chǎn)物。對(duì)于任何物品，從消費(fèi)類產(chǎn)品到股份，自愿進(jìn)行交換的買家會(huì)對(duì)該物品認(rèn)定一個(gè)價(jià)值，至少與價(jià)格一樣高；而賣家認(rèn)定的價(jià)值則不超過買方支付的價(jià)格。任一公司的價(jià)值都等于預(yù)期的未來(lái)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去資本的機(jī)會(huì)成本，而且沒有理由假設(shè)買|賣雙方圍繞這家公司的股份協(xié)商的價(jià)格會(huì)與價(jià)值相等。

　　何為藍(lán)線管理？

　　圖1中的藍(lán)線描繪的是一家公司的固有價(jià)值隨著時(shí)間波動(dòng)的情況。不論預(yù)期現(xiàn)金流或資本的機(jī)會(huì)成本何時(shí)發(fā)生變化，價(jià)值都會(huì)隨之改變。例如，每次公司對(duì)正的凈現(xiàn)值項(xiàng)目投資時(shí)，藍(lán)線就會(huì)上揚(yáng)。從這個(gè)角度來(lái)看，價(jià)值驅(qū)動(dòng)型公司的總體目標(biāo)可以這么來(lái)表達(dá)：

　　盡可能拉高藍(lán)線。

　　很明顯，這個(gè)概念的實(shí)際操作難點(diǎn)在于這條藍(lán)線是不可觀測(cè)的。要知道一家公司或資本投資提案的固有價(jià)值，就必須準(zhǔn)確、即時(shí)地處理關(guān)于該提案的所有信息，了解在未來(lái)可能占主導(dǎo)地位的所有自然狀態(tài)，以及每種潛在的自然狀態(tài)實(shí)際發(fā)生的確切可能性，還要了解這些自然狀態(tài)的現(xiàn)金流結(jié)果。因此，任何資產(chǎn)的固有價(jià)值都是無(wú)法觀測(cè)的。

　　另一方面，價(jià)格是從對(duì)預(yù)期現(xiàn)金流所共同達(dá)成的預(yù)期中產(chǎn)生的，而不是來(lái)自推動(dòng)固有價(jià)值的預(yù)期現(xiàn)金流本身。這些共同達(dá)成的預(yù)期—以及預(yù)期中暗含的未來(lái)事件的概率分布—反映出大多數(shù)人相信的意見。盡管這些預(yù)期可能是合理的估計(jì)，但卻永遠(yuǎn)無(wú)法代替價(jià)值背后隱藏的真正的概率分布情況。

　　盡管從本質(zhì)上說，藍(lán)線是無(wú)法觀測(cè)的，但它仍然代表著價(jià)值驅(qū)動(dòng)型實(shí)體的目標(biāo)。確實(shí)，藍(lán)線的無(wú)法觀測(cè)讓創(chuàng)造價(jià)值變得如此之難。簡(jiǎn)而言之，所有的決策要么會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，要么會(huì)消滅價(jià)值，不論管理者是否知道自己的決策屬于哪一種。當(dāng)然，由于人類的本性，管理者傾向于將注意力集中在自己能夠直接觀測(cè)的因素上。出于這一原因，世界各地的公司都非常依賴一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。許多公司相信，將管理的重點(diǎn)放在可觀測(cè)和可衡量的KPI 上，公司就可以激勵(lì)創(chuàng)造價(jià)值的行為。這種幼稚的信念消滅的價(jià)值簡(jiǎn)直多到令人發(fā)指。

　　對(duì)于一家上市公司來(lái)說，最方便觀察的“價(jià)值”指標(biāo)就是股價(jià)。確實(shí)，價(jià)值的創(chuàng)造有時(shí)會(huì)( 錯(cuò)誤地) 表現(xiàn)為股價(jià)上升?？晌覀冃枰涀?，股價(jià)不等于價(jià)值。這是市場(chǎng)對(duì)企業(yè)價(jià)值達(dá)成共識(shí)的評(píng)價(jià)，但無(wú)論何時(shí)也不能把股價(jià)當(dāng)作真正的價(jià)值。為了澄清這一點(diǎn)，請(qǐng)看圖2中的曲線。

　　紅線描述的是股價(jià)隨著時(shí)間而發(fā)生的變化。盡管我們不能百分之百地肯定，但我們相信紅線會(huì)隨著藍(lán)線上下波動(dòng)。隨著價(jià)值與價(jià)格之間的差值變大，如果有精明的投資者正在尋找價(jià)值與價(jià)格不匹配的債券，他們就會(huì)采取適當(dāng)?shù)拇胧?。如果股價(jià)明顯被過度高估，他們就會(huì)拋售，甚至沽空；如果情況相反，他們就會(huì)買入。這些行動(dòng)的實(shí)際效果是讓股價(jià)隨著藍(lán)線波動(dòng)。而這兩條線分離的幅度( 例如股價(jià)與價(jià)值之間偏差的幅度) 能夠體現(xiàn)市場(chǎng)效率、持股范圍、追蹤該公司價(jià)值的分析師的數(shù)量等因素。就價(jià)格與價(jià)值偏差的范圍來(lái)說，寶潔(Procter & Gamble) 這樣的行業(yè)巨頭的偏差可能倒比一家小型生物科技公司要小得多。

　　以價(jià)格和價(jià)值之間的這種關(guān)聯(lián)作為框架，我們現(xiàn)在可以把重點(diǎn)以價(jià)值創(chuàng)造為公司整體目標(biāo)的做法稱為“藍(lán)線管理”。我們來(lái)將這種做法與“紅線管理”進(jìn)行對(duì)比，后一種做法注重績(jī)效指標(biāo)( 例如股價(jià))，同時(shí)無(wú)視藍(lán)線的情況。表面上可能宣稱是以創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，但實(shí)際情況并非如此。

　　總之，盡管紅藍(lán)雙線永遠(yuǎn)也不會(huì)完全重合，但從足夠長(zhǎng)的時(shí)間段來(lái)看，兩者之間會(huì)呈現(xiàn)高度的一致，這是由于財(cái)力雄厚的投資者會(huì)不停地尋找價(jià)格與價(jià)值不符的證券并從中獲利。這表示，要想讓人們有理由相信股價(jià)一定上揚(yáng)，惟一途徑就是進(jìn)行決策，拉高藍(lán)線。

　　如果管理者將時(shí)間或其他公司資源用于管理紅線，幾乎可以肯定，他挪用的這些資源會(huì)導(dǎo)致藍(lán)線下滑。這就帶來(lái)了一個(gè)有趣的結(jié)果，即試圖推高股價(jià)的管理手段幾乎肯定會(huì)拉低股價(jià)。相比之下，注重藍(lán)線管理的公司根本不會(huì)試圖“管理”其股價(jià)。他們?nèi)斡少Y本市場(chǎng)決定股價(jià)。換句話說，股價(jià)高漲只是優(yōu)秀管理的回報(bào)，而非目標(biāo)。

股價(jià)并不是與紅線管理作對(duì)的惟一因素。在所有現(xiàn)代組織中，管理者接觸到的數(shù)據(jù)越來(lái)越多，這讓他們能夠追蹤大量顯示企業(yè)不同因素相對(duì)績(jī)效的指標(biāo)。這些指標(biāo)中的每一個(gè)都能成為組織中任一個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的工作重點(diǎn)。事實(shí)上，一旦有人意識(shí)到某個(gè)指標(biāo)是被用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量其績(jī)效的，即使此人無(wú)法直接從該指標(biāo)中獲益，組織也很難不讓此人出于粉飾其被人感知和衡量的績(jī)效的目的，而去管理這項(xiàng)指標(biāo)。遺憾的是，這類“紅線”的價(jià)值不會(huì)超過股價(jià)。要在給定的時(shí)間段內(nèi)以犧牲價(jià)值為代價(jià)來(lái)增加收入，很容易就能想到方法。重視價(jià)值與價(jià)格之間的正確因果關(guān)系是很重要的。

　　紅線管理所包含的危險(xiǎn)

　　在企業(yè)層面，許多紅線行為是受高管人員操作股價(jià)的欲望驅(qū)使的。但是，類似的思維可能發(fā)生在組織的任何層級(jí)，主要是以誤用KPI 的形式出現(xiàn)。如圖3 所示，創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)是通過通常被稱為價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子的行動(dòng)和行為實(shí)現(xiàn)的。這些驅(qū)動(dòng)因子是真正帶動(dòng)企業(yè)成功的行為和行動(dòng)。包括激勵(lì)員工、與客戶和供應(yīng)商關(guān)系，以及在工廠安裝設(shè)備和機(jī)械等都屬于這一類。

　　因?yàn)榕c價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子相關(guān)的行動(dòng)和行為不可直接衡量，企業(yè)轉(zhuǎn)而依靠KPI。這種指標(biāo)充其量只能模糊反映價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子的管理效果。因此，指標(biāo)不應(yīng)被誤認(rèn)為等同于價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子，正如同我們不能將股價(jià)與固有價(jià)值混為一談。

　　我們可以從幾個(gè)方面找到紅線管理的證據(jù)。首先，人們的誠(chéng)信遭受拷問，他們被迫決定是要以價(jià)值為優(yōu)先，還是進(jìn)行以短期效果為核心、KPI 驅(qū)動(dòng)型的決策，以換取職業(yè)和個(gè)人利益。其次，最高管理層會(huì)在組織內(nèi)層層下達(dá)KPI 目標(biāo)，寄希望于業(yè)務(wù)單位達(dá)成這些目標(biāo)后，讓最高管理層達(dá)成整個(gè)企業(yè)層面上的KPI 目標(biāo)。

　　當(dāng)這些指標(biāo)被拿來(lái)與激勵(lì)措施掛鉤時(shí)又會(huì)產(chǎn)生新的問題，因?yàn)榇藭r(shí)這些指標(biāo)已經(jīng)不再按照管理者原本賦予其的“責(zé)任”反映應(yīng)該反映的真實(shí)情況了。由于對(duì)其進(jìn)行管理的決策者的刻意所為，這些指標(biāo)已經(jīng)受到污染。這些指標(biāo)原本對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因子的反映就不太準(zhǔn)確，如今的干擾情況更加嚴(yán)重，用這些指標(biāo)診斷實(shí)際問題或知識(shí)缺口就顯得非常不靠譜。

　　由于組織中的所有人都會(huì)應(yīng)付KPI，管理者根本不可能信賴這些指標(biāo)，或以有意義的方式對(duì)其進(jìn)行解讀。因此，管理者也不能了解行為上的變化如何影響成果或價(jià)值創(chuàng)造。

　　考慮到即使是在最理想的情況下，區(qū)分正凈現(xiàn)值項(xiàng)目與負(fù)凈現(xiàn)值項(xiàng)目本身就存在一定難度，價(jià)值的創(chuàng)造在這種情況下根本無(wú)法進(jìn)行，因?yàn)樗械臄?shù)字或多或少都說了謊。

　　除此之外，如果公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工在具體的指標(biāo)上交付成果，員工會(huì)因此開始對(duì)指標(biāo)進(jìn)行管理，并且他們很快就會(huì)意識(shí)到，自己找不到一個(gè)與同事們共享或一致的目。他們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不管組織聲稱其目的為何，絕對(duì)不會(huì)是創(chuàng)造價(jià)值。確實(shí)，即使高層管理者堅(jiān)稱他們依舊以價(jià)值為中心，并希望組織中的所有人也這么做，但中層管理者會(huì)明白，他們領(lǐng)取的薪酬會(huì)以在這些指標(biāo)上交付的成果為基礎(chǔ)，根本與價(jià)值創(chuàng)造無(wú)關(guān)。不論是上面所說的哪種情況，每個(gè)人都看不到共同的目標(biāo)。大家無(wú)法達(dá)成一致，也不再為同一個(gè)目標(biāo)而努力工作。

　　最終，如果組織繼續(xù)采用紅線管理的方法，最優(yōu)秀的人( 例如價(jià)值創(chuàng)造潛力最大的人)會(huì)開始離開組織。為什么？正如我們上面提到的，價(jià)值意識(shí)深入人心，并且人們對(duì)其有本能的認(rèn)識(shí)。其原因會(huì)牽涉到一個(gè)簡(jiǎn)單但是十分微妙的概念，我們稱之為資本的機(jī)會(huì)成本。

　　“資本”這個(gè)詞指的是資源，歸根結(jié)底，說的就是“能量”。在進(jìn)化過程中，能量總是供不應(yīng)求，各物種要想生存下來(lái)，就只有適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，以獲取和有效利用維持生命所需的能量。只要將能量用于某次追擊，就無(wú)法同時(shí)將其用于另一次追擊—這就是能量的機(jī)會(huì)成本。

　　人類會(huì)本能地意識(shí)到，如果某種能量使用方式無(wú)法維持整個(gè)“團(tuán)隊(duì)”的健康—在屬于我們遠(yuǎn)祖的時(shí)代，“團(tuán)隊(duì)”指的是一個(gè)人所屬的部落；在現(xiàn)代社會(huì)，這個(gè)詞指的是家庭、公司或國(guó)家—那它就不是理想的方式，除非這種方法發(fā)揮的功效或帶來(lái)的幸福感能超過其他方式。凈現(xiàn)值的概念包含了這些內(nèi)容，即反映了所達(dá)成的幸福感( 客戶為公司交付的產(chǎn)品或服務(wù)而感覺幸福感增加，從而在未來(lái)為公司返回自由現(xiàn)金流）以及用來(lái)交付產(chǎn)品和服務(wù)的資源的機(jī)會(huì)成本。由于這一概念能憑借直覺感知，文化背景不同的人( 接受或沒接受過財(cái)務(wù)培訓(xùn)) 對(duì)于價(jià)值的創(chuàng)造或消滅都能有強(qiáng)烈的感應(yīng)（可以將其看作腦內(nèi)的“價(jià)值量表”)。

　　這個(gè)腦內(nèi)的價(jià)值量表與人們心中的“公平量表”密切相連，因?yàn)樵谶M(jìn)化過程中，消滅部落價(jià)值( 低效地使用稀缺的能量) 的人會(huì)遭到懲罰或驅(qū)逐。這種懲罰可以恢復(fù)關(guān)于進(jìn)化的公平感。在現(xiàn)代組織中，這種關(guān)于進(jìn)化的公平感是導(dǎo)致士氣滑落的主要誘因。如果紅線管理的結(jié)果是讓某些消滅了價(jià)值( 例如，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)) 的團(tuán)隊(duì)成員得到晉升，其他成員很快就會(huì)覺得不公平。最后，那些不愿參與這種不公平機(jī)制的人會(huì)離開團(tuán)隊(duì)，或者他們會(huì)留下，但卻變得越來(lái)越滿腹牢騷。他們會(huì)抑制自己在工作上發(fā)揮的能量，尸位素餐，不再以有意義的方式對(duì)組織做出貢獻(xiàn)。

　　運(yùn)用KPI 的藍(lán)線法

　　在價(jià)值導(dǎo)向型企業(yè)中，KPI 的主要功能就是促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，如果這些指標(biāo)被用來(lái)與激勵(lì)措施掛鉤，那么它幾乎必然得不到管理者足夠的重視。

　　從根本上來(lái)說，價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾喂芾頍o(wú)知的狀態(tài)。在一個(gè)不確定、紛繁蕪雜的世界里，成功的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)讓組織中的所有人持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)。在這樣一種文化中，問對(duì)問題比寫對(duì)答案更重要。換句話說，價(jià)值創(chuàng)造離不開試驗(yàn)。在以價(jià)值為基礎(chǔ)的文化中，組織會(huì)容許甚至鼓勵(lì)成員試錯(cuò)。如果管理者不得不屈從于“結(jié)果為王”的思維，那這種文化就不可能成為主流。

　　目標(biāo)中反映的預(yù)期是基于對(duì)真實(shí)情況的不完美了解。隨后，實(shí)際的KPI 結(jié)果會(huì)告訴我們對(duì)系統(tǒng)的了解有什么地方是不正確或不完整的。實(shí)際上，這些指標(biāo)能夠發(fā)出早期預(yù)警信號(hào)，即擔(dān)當(dāng)“礦井中的金絲雀”( 金絲雀過去曾用于檢測(cè)瓦斯等無(wú)色無(wú)味的有毒氣體泄露—編者注)。這些目標(biāo)與KPI 結(jié)果之間的差異不可避免地會(huì)出乎我們的意料，但這也揭示出了新的問題，讓我們能夠彌補(bǔ)組織的知識(shí)缺口，并更快地解決問題。盡管如此，除非我們以行動(dòng)支持，否則這個(gè)流程是行不通的。如果業(yè)務(wù)的管理基于KPI 結(jié)果，那么本該暴露出來(lái)的問題就會(huì)被壓制、隱藏和無(wú)視。

　　績(jī)效衡量系統(tǒng)必須揭示真相

　　由于許多公司高管容易將價(jià)值和股價(jià)弄混，并且相信實(shí)現(xiàn)KPI 目標(biāo)就是創(chuàng)造價(jià)值，大量的財(cái)富就此被消滅。股東的價(jià)值不是來(lái)自更高的股價(jià)，而是來(lái)自正凈現(xiàn)值的投資和其他能提升公司藍(lán)線的活動(dòng)。

　　同樣，達(dá)到KPI 目標(biāo)不能保證創(chuàng)造價(jià)值。如果管理者有管理這些指標(biāo)的動(dòng)機(jī)，這些指標(biāo)就不再代表我們?cè)绢A(yù)期它能顯示的情況。例如，銷售增長(zhǎng)和利潤(rùn)毫無(wú)疑問是重要的指標(biāo)，但如果我們知道在某種程度上來(lái)說這些指標(biāo)是虛假的，那我們還能如何去解讀？KPI對(duì)于組織的學(xué)習(xí)來(lái)說是不可或缺的，但只有當(dāng)公司的績(jī)效衡量系統(tǒng)意在揭示真相，這一關(guān)鍵職能才能發(fā)揮作用。