在那些長壽企業(yè)的基因里，是否存在一些東西——比如對“方向變化”做出反應(yīng)的意愿——讓他們生存下去？對于戴維斯的這個(gè)問題，郭士納回答說，在一個(gè)非保護(hù)性行業(yè)中，長壽不是躺在過往的功勞簿上，而是變化的能力。

他指出，太多的公司在內(nèi)部打造并強(qiáng)化對其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的承諾和投入，這正是問題所在：它讓你非常非常難于“吃掉你的玉米種｜子”，難于進(jìn)入其他的活動(dòng)，或者難于徹底改變那些對于你正在做的事情至關(guān)重要的東西，比如定價(jià)結(jié)構(gòu)或者分銷體系。

他說，這些公司發(fā)現(xiàn)，繼續(xù)做那些為其帶來成功的同樣的事情更容易。它們撰寫指導(dǎo)書。它們編制教學(xué)手冊。它們?yōu)榱俗屵@個(gè)成功模式持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)下去而打造相應(yīng)的文化。在這個(gè)模式受到外部變化的威脅之前，這一切都很棒。而到了不得不做出調(diào)整時(shí)，這種調(diào)整時(shí)常又是斷斷續(xù)續(xù)。

他提醒人們記住，我們看到的長壽公司實(shí)際上并非延續(xù)了100年。在那100年里，它們已經(jīng)改變了4次或者5次甚至25次，它們已經(jīng)不是同樣的公司。

“如果你能給50年前的多數(shù)公司的價(jià)值觀和流程拍下快照，并對其中一家直到2014年還在生存的公司做同樣的事，你會說，也許除了公司名稱、公司目的和所在行業(yè)相同之外，它已經(jīng)是一家不同的公司?！惫考{說。

在這種情況下，他表示，真正有意義的領(lǐng)導(dǎo)力是這樣一種領(lǐng)導(dǎo)力，它讓公司不斷地以漸進(jìn)、持續(xù)的方式來改變。它時(shí)常聚焦于外部，聚焦于市場發(fā)生的一切和變化，并關(guān)注競爭對手的行動(dòng)。

價(jià)值觀在實(shí)現(xiàn)公司長壽中有多重要？郭士納在回答戴維斯的這個(gè)提問時(shí)說，我認(rèn)為價(jià)值觀非常非常重要，但是我也認(rèn)為太多的價(jià)值觀只不過是文字罷了。

郭士納舉了一個(gè)有趣的例子。他在IBM大學(xué)教學(xué)的時(shí)候，使用了10家左右大公司的年報(bào)。它們都不約而同地在封底或封三的位置宣稱“這就是我們的價(jià)值觀”，而令他感到驚訝的是，所有這些價(jià)值觀幾乎都是一樣的：我們以客戶為中心；我們重視團(tuán)隊(duì)合作；我們尊重員工的尊嚴(yán)?！翱墒?，當(dāng)你走進(jìn)這些公司，你常常發(fā)現(xiàn)，這些文字并沒有轉(zhuǎn)化為實(shí)踐落地?！?/font>

郭士納稱，如果一家公司內(nèi)部的實(shí)踐和流程沒有驅(qū)動(dòng)價(jià)值觀落地，員工們就不會真正懂得這些價(jià)值觀?！皢栴}的關(guān)鍵在于，你是否以真正體現(xiàn)那些價(jià)值觀的員工行為和行動(dòng)為核心來打造企業(yè)文化，并為遵守這些價(jià)值觀的員工們創(chuàng)建相應(yīng)的薪酬體系？”

他說，僅僅根據(jù)員工們的個(gè)人績效支付其薪酬，在這樣一個(gè)世界里，難以培育團(tuán)隊(duì)合作。

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