基于人性理解的有效說服不僅適宜大公司，對于創(chuàng)業(yè)公司而言更是事半功倍，例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、項(xiàng)目融資、征服終端用戶。

作者羅伯特·西奧迪尼：全球知名說服術(shù)研究權(quán)威，其著作《影響力》已被翻譯成26種語言，在全球售出了200萬冊，并被《財(cái)富》雜志評選的75本必讀的最睿智的圖書之一。

好感原理：人們喜歡那些欣賞自己的人

互惠原理：人們會以同樣的方式給予回報(bào)

社會影響力原理：人們會仿效與其相似的人的做法

言行一致原理：人們會兌現(xiàn)自己明確的承諾

權(quán)威原理：人們愿意聽從專家的意見

稀缺性原理：東西越少，想要的人就越多

我們中的一些人無論魅力或口才都稱不上出眾，但仍然要應(yīng)付管理者所面對的基本挑戰(zhàn)——通過他人完成工作。這個(gè)挑戰(zhàn)讓企業(yè)高管感到痛苦。每天，他們都要挖空心思考慮如何激勵(lì)和指揮一支高度個(gè)性化的工作隊(duì)伍。

“我是老板，必須聽我的。”這樣的手段已經(jīng)過時(shí)了。如今，跨職能團(tuán)隊(duì)、合資企業(yè)和公司之間的合作關(guān)系已經(jīng)讓權(quán)限范圍變得模糊。在這種環(huán)境下，相比借權(quán)力發(fā)號施令，說服技巧對他人行為的影響要大得多。

在過去五十年中，行為科學(xué)家經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn)，已經(jīng)掌握了大量關(guān)于導(dǎo)致人們讓步、服從或改變的方法。此項(xiàng)研究顯示，只要觸及人類根深蒂固的幾種欲望和需求，說服行為就可以奏效并獲得期望的結(jié)果。

1）好感原理：人們喜歡那些欣賞自己的人

A 應(yīng)用要點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)真正的相似之處并給予真心的贊美

B 心理學(xué)研究證據(jù)：

若要影響他人，先要與之交朋友。怎樣才能做到這一點(diǎn)？在增加對方好感的因素中，有兩項(xiàng)格外重要：相似性和贊美。

對于相似性而言，它可以將人們真正聚在一起。《美國行為科學(xué)家》雜志(American Behavioral Scientists)在1963年刊登過一篇文章，研究者埃萬斯(F.B.Evans)利用保險(xiǎn)公司記錄中的被保險(xiǎn)人的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，如果銷售人員與潛在客戶的年齡、宗教、政治，或者甚至吸煙習(xí)慣相似，那么銷售人員成功銷售保單的可能性會更大。

對于贊美性來說，它既能令人陶醉，又能消除敵意。美國北卡羅萊納州大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)，當(dāng)聽到別人對自己大加贊美時(shí)，人們都會對贊美者產(chǎn)生最大的好感，即使那些溢美之詞不是真的。更可怕的是，Ellen Berscheid和Elaine Hatfield Walster通過實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，對他人品格、態(tài)度或表現(xiàn)的積極評價(jià)可使被贊美者對贊美者產(chǎn)生好感，并心甘情愿地遵照后者的意愿故事。

C 職場啟發(fā)：

管理者可以利用自己與他人的相似之處，與新聘員工、其他部門的主管，或者是新老板建立關(guān)系。工作時(shí)的非正式交談可以為你創(chuàng)造理想的機(jī)會，幫你發(fā)現(xiàn)至少一個(gè)共同的興趣領(lǐng)域，如某項(xiàng)業(yè)余愛好、某個(gè)籃球隊(duì)等等。重要的是必須盡早地和他人建立起友誼，因?yàn)檫@樣一來，人們就會對你形成好感，并持續(xù)到隨后的交往中。

除了培養(yǎng)有利的關(guān)系，管理者還可以利用贊美來修補(bǔ)受損的關(guān)系。假設(shè)你是某個(gè)大部門的經(jīng)理。因?yàn)楣ぷ髟?，你需要?jīng)常接觸另一位經(jīng)理——我們可以叫他Dan，但你對此人十分反感。不論你為他做了多少事，他永遠(yuǎn)都嫌不夠。更糟的是，他似乎從不相信你已經(jīng)為他竭盡所能。由于憎恨他的態(tài)度，以及他對你的能力和誠意的明顯不信任，你和他相處的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于工作所要求的。結(jié)果，你和他的部門業(yè)績都開始下滑。

面對這種情況，你可以利用贊美戰(zhàn)略來修補(bǔ)關(guān)系。丹身上一定有值得你真心佩服的東西——雖然也許你很難發(fā)現(xiàn)。例如，他對部門人員的關(guān)心、對家庭的奉獻(xiàn)，或者僅僅是他的職業(yè)道德。當(dāng)你下次遇到他時(shí)，可以對他的這些品質(zhì)表達(dá)欣賞之情。此時(shí)，你至少要讓他明白，你們有著共同的價(jià)值觀。如果你這樣做了，我猜想丹對你一直以來的否定態(tài)度一定會有所緩和，而且他還會給你機(jī)會證明你的能力和善意。

2）互惠原理：人們會以同樣的方式給予回報(bào)

A 應(yīng)用要點(diǎn)：施予別人你所想要的

B 心理學(xué)研究證據(jù)：

贊美也許會讓丹變得更加溫和友善，因?yàn)榫退闼賵?zhí)拗，他也是一個(gè)正常人，具有人類共同的性格特點(diǎn)，即以別人對待自己的方式回報(bào)于人。

如果你曾經(jīng)在不經(jīng)意中發(fā)現(xiàn)自己正對著一個(gè)同事微笑，僅僅因?yàn)樗蛩瘸阄⑿?，那么你就知道這個(gè)原理是如何發(fā)揮作用的了。

慈善機(jī)構(gòu)正是利用互惠原理籌集資金。例如，多年來美國殘疾退伍軍人協(xié)會(Disabled American Veterans)只是靠著一封精心制作的籌款信，就獲得了高達(dá)18%的捐款回復(fù)率。后來,當(dāng)該協(xié)會開始隨信附上一份小禮物之后，回復(fù)率居然幾乎翻了一番,達(dá)到了35%。這份禮物非常簡單,只是一套個(gè)性化的地址標(biāo)簽——其實(shí)讓更多人做出了捐款的決定并非是這套標(biāo)簽本身，而是因?yàn)樗麄兊玫搅它c(diǎn)東西。

C 職場啟發(fā)：

同樣的道理也適用于辦公室。每當(dāng)節(jié)日來臨之際，供應(yīng)商們都會向各公司的采購部大肆送禮。當(dāng)然，他們這么做絕非僅僅是為了表達(dá)節(jié)日的問候。一些采購經(jīng)理在1996年接受某雜志采訪時(shí)承認(rèn)，當(dāng)他們接受了某個(gè)供應(yīng)商的禮物之后，都會傾向于購買該供應(yīng)商的服務(wù)和產(chǎn)品，而他們原本是會拒絕的。

令人驚嘆的是，禮物還會起到留住員工的效果。我一直鼓勵(lì)我的讀者給我寫信，用實(shí)例說明影響力原理是如何改變他們生活的。有位讀者在俄勒岡州工作。她在信中列舉了以下讓她忠于其主管的原因:

他會送圣誕禮物給我和我的兒子，而且還會送我生日禮物。我的工作職位沒有什么晉升機(jī)會，唯一的可能就是換去其他部門。但我發(fā)現(xiàn)我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也許會離開——至于現(xiàn)在，我覺得我有義務(wù)待在這里，因?yàn)樗恢睂ξ疫@么好。

不過，從根本上講，贈(zèng)送禮物仍是互惠原理的一種初級應(yīng)用。在更高級的應(yīng)用中，如果管理者希望在辦公室內(nèi)培養(yǎng)積極的態(tài)度和融洽的人際關(guān)系，可以通過這種方式獲得真正的先行者優(yōu)勢——只要管理者能率先展現(xiàn)出自己所期望的行為方式，就能引導(dǎo)同事和下屬員工做出同樣的行為。不論是信任感、合作精神，或是和善友好的舉動(dòng)，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望在他人身上看到這些行為，領(lǐng)導(dǎo)者自己應(yīng)當(dāng)首先做表率。

那些負(fù)責(zé)信息處理和資源配置的管理者也可以采用同樣的方法。當(dāng)其他經(jīng)理人手不足而且離任務(wù)最后期限越來越近時(shí)，如果你能將自己的手下借給他，那么當(dāng)你需要幫助時(shí)，你獲得幫助的可能性就會大大增加。而且，當(dāng)他對你的幫助表示感謝時(shí)，如果你能回答說“沒什么，我很樂意幫忙。因?yàn)槲抑喇?dāng)我需要幫助時(shí)，你的幫助對我會有多么重要”，那么你得到幫助的可能性就會更大。

3）社會影響力原理：人們會仿效與其相似的人的做法

A 應(yīng)用要點(diǎn)：在一切可能的情況下，利用同等群體的力量

B 心理學(xué)研究證據(jù)：

作為社會動(dòng)物，在如何思考、感覺、行動(dòng)等方面，人們對周圍的人有很強(qiáng)的依賴性。我們是從直覺上認(rèn)識到這一點(diǎn)的，但實(shí)驗(yàn)也證實(shí)了這種直覺。例如《應(yīng)用心理學(xué)》雜志(Journal of Applied Psychology)最早在1982年刊登過一篇關(guān)于該實(shí)驗(yàn)的文章。在北卡羅萊納州的哥倫比亞市，一批研究人員挨家挨戶為一項(xiàng)慈善運(yùn)動(dòng)募捐，并向每戶人家出示一份該住宅區(qū)己捐款人的名單。研究人員發(fā)現(xiàn)，捐款人的名單越長，后續(xù)者捐款的可能性就越大。

對遇到捐款請求的人來說，名單上朋友和鄰居的名字就像一種社會規(guī)范的證明，提示他們該如何做出回應(yīng)。但是，如果那些名字只是一些不相干的陌生人的名字，那么其說服力就會大打折扣。20世紀(jì)60年代，《個(gè)性與社會心理學(xué)》雜志(Journal of Personality and Social Psychology)刊登過一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的報(bào)道。該實(shí)驗(yàn)要求紐約市的居民將撿到的錢包歸還失主。當(dāng)他們了解到另一個(gè)紐約人曾經(jīng)這么做了時(shí)，他們便非常希望將錢包物歸原主。然而，當(dāng)他們了解到是某個(gè)外國人曾試圖歸還錢包時(shí)，他們的決定就絲毫不會受到影響。

C 職場啟發(fā)：

這兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)告訴管理者，來自同等群體的說服會異常有效。這項(xiàng)科學(xué)研究也證實(shí)了大多數(shù)專業(yè)銷售人員早已了解的事實(shí)：當(dāng)滿意客戶與潛在客戶的境遇相似時(shí)，滿意客戶所說的話最能起到證明作用。

對于在公司內(nèi)推行新舉措的管理者來說，這一經(jīng)驗(yàn)十分有益。假設(shè)你正打算精簡部門的工作流程，而一群老員工對此表示抵制，你與其親自出馬說服這些員工相信該舉措的好處，還不如讓一位支持該舉措的老員工在團(tuán)隊(duì)會議上發(fā)表支持言論。這樣一位老同事所做的陳述比老板的話更具說服力。簡言之，影響力在水平方向上而非垂直方向上，發(fā)揮效果最好。

4）言行一致原理：人們會兌現(xiàn)自己明確的承諾

A 應(yīng)用方法：讓人們做出積極、公開和自愿的承諾

僅僅是讓人們對你的產(chǎn)品、你的想法，以及你本人產(chǎn)生好感——你不僅要讓人們喜歡你，而且要讓他們對你希望他們做的事情產(chǎn)生責(zé)任感。互惠方式是讓其他人萌生責(zé)任感的一種可靠方法。另一種方法是讓他們做出公開承諾。

B 心理學(xué)研究證據(jù)：

我自己的研究顯示，大多數(shù)人一旦采取了公開立場或書面表明支持某一觀點(diǎn)，他們就會更愿意堅(jiān)持自己的選擇。其他人的研究不僅進(jìn)一步證實(shí)了這一現(xiàn)象，而且還發(fā)現(xiàn)，即使是看似微不足道的承諾也會對未來行動(dòng)產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響。

以色列心理學(xué)家在《個(gè)性與社會心理學(xué)期刊》的研究中提及，他們調(diào)查某小區(qū)居民是否同意為殘障人士建立一個(gè)娛樂休閑中心，幾乎所有人都同意此項(xiàng)慈善活動(dòng)，區(qū)別在于有的人被要求書面簽名，有的人則沒有被要求。兩周后，研究人員聯(lián)絡(luò)同樣一批居民，請求他們?yōu)榇隧?xiàng)目捐款。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，那些未在請?jiān)笗虾灻娜?，只有略微超過半數(shù)的人捐款；而書面簽名的人則有92%的人捐款。

需要特別注意的是，大量研究證明了，并不是所有承諾能夠兌現(xiàn)。承諾必須具備積極、公開與自愿三個(gè)特征。各自研究分別介紹如下：

積極：《個(gè)性與社會心理學(xué)期刊》在1996年描述了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)：一組大學(xué)生被要求填寫一份表格，表示自己愿意為一項(xiàng)針對公立學(xué)校的艾滋病教育項(xiàng)目做志愿者；另一組學(xué)生也要求為同一項(xiàng)目做志愿者，但確認(rèn)的方法是放棄填寫一份聲稱不想?yún)⒓拥谋砀?。幾天后，?dāng)這些志愿者報(bào)到時(shí)，到場者中的74% 是第一組學(xué)生。

公開：當(dāng)書面聲明被公開后，其效力將更加強(qiáng)大。Journal of Abnormal and Social Psychology在1955年刊登的一篇文章中描述了一項(xiàng)經(jīng)典的實(shí)驗(yàn)。該實(shí)驗(yàn)要求大學(xué)生對投射在屏幕上的線條長度進(jìn)行估計(jì)。一些學(xué)生根據(jù)要求將他們的答案寫在一張紙上，并在簽名后將其交給實(shí)驗(yàn)人員。另外一些學(xué)生將自己的答案寫在一塊可擦掉筆跡的小木板上，然后立即將答案擦掉。還有一些學(xué)生按照要求，只在心里默默地做出了選擇。

接著，實(shí)驗(yàn)人員向所有三個(gè)小組出示證據(jù)，說明他們所選擇的答案可能是錯(cuò)的。第三組被試最有可能重新考慮自己的答案；而第一組被試則堅(jiān)持最初的答案。

自愿：300多年前，英國維多利亞時(shí)代的作家塞繆爾·巴特勒 (Samuel Butler)用一句精辟的話解釋了為什么“只有自愿的承諾才會持久和有效，違心服從的人仍保留著自己的看法?！比绻稠?xiàng)保證是在外界的強(qiáng)加、逼迫或重壓下做出的，它就不算承諾：它只能成為一項(xiàng)不受歡迎的負(fù)擔(dān)。

試想當(dāng)你的老板迫使你為某政黨候選人的競選活動(dòng)捐款時(shí)，你會怎樣反應(yīng)。當(dāng)你獨(dú)自一人在投票亭內(nèi)時(shí)，你會因?yàn)槔习逑矚g他而更傾向于這位候選人嗎？不可能。事實(shí)上，沙倫·布雷姆(Sharon S. Brehm)和杰克·布雷姆(Jack W. Brehm)在1981年出版的《心理阻抗》(Psychological Reactance)一書中，通過數(shù)據(jù)表明，為了表達(dá)對老板強(qiáng)迫你捐款的憎恨，你反而會去投另一方的票。

C 職場啟發(fā)：

假設(shè)你希望某個(gè)同事或客戶在提交報(bào)告或做出回應(yīng)方面能夠更加及時(shí)，一旦當(dāng)你認(rèn)為對方已經(jīng)同意，就應(yīng)該要求他將決定寫成備忘錄，然后發(fā)給你。如此一來，他履行承諾的可能性就會大大增加，因?yàn)槿藗兺ǔ６紩冬F(xiàn)他們寫下的書面承諾。

不論采用何種方法，一旦這些承諾成為正式表態(tài)之后，它們就再也無法像人們心中默許的新年決心那樣，總是在無人知曉的情況下被放棄。它們應(yīng)當(dāng)被公開，并且要顯眼。

如果你想讓一個(gè)交報(bào)告拖拉的員工長久地改變行為，就應(yīng)當(dāng)避免采用威脅或強(qiáng)迫手段。否則，在他看來，他行為上的任何改變都是恐嚇而非個(gè)人承諾的結(jié)果。一個(gè)較好的辦法是找到他在工作中真正看重的東西，比如團(tuán)隊(duì)精神或個(gè)人成就，然后向他說明及時(shí)交報(bào)告是如何與這些價(jià)值觀保持一致的。如此一來，該員工就會在自愿的情況下進(jìn)行改進(jìn)。而且，因?yàn)樗邮芰烁淖兊睦碛?，即使在沒有監(jiān)督的情況下，他也會自我約束。

5）權(quán)威原理：人們愿意聽從專家的意見

A 應(yīng)用要點(diǎn)：把你的專長展露出未；切勿想當(dāng)然地認(rèn)為那是不證自明的

B 心理學(xué)研究證據(jù)：

兩千年前，羅馬詩人維吉爾(Virgil) 對那些希望做出正確選擇的人，提出了簡單的忠告：“相信專家的話?！彼脑捨幢厥且粋€(gè)好建議，但作為對實(shí)際情況的描述，卻無可置疑。

根據(jù)《輿論季刊》(Public Opinion Quarterly)在1993年刊登的一份研究，《紐約時(shí)報(bào)》上一篇專家觀點(diǎn)的新聞報(bào)道就可以在全國范圍內(nèi)引起2%的輿論轉(zhuǎn)變。而且，1987年研究人員在《美國政治科學(xué)評論》(American Political Science Review)上發(fā)表文章說，當(dāng)專家觀點(diǎn)在全國性電視節(jié)目中播出后，輿論改變可高達(dá)4%。

我和同事曾提供咨詢服務(wù)的一家醫(yī)院就出現(xiàn)過這種情況。令該醫(yī)院的物理治療師感到十分懊惱的是，許多中風(fēng)病人在離開醫(yī)院后，都隨即放棄了例行的身體鍛煉。盡管這些理療師一而再、再而三地向病人強(qiáng)調(diào)在家里做日常鍛煉的重要性——事實(shí)上，鍛煉對恢復(fù)肢體的獨(dú)立功能至關(guān)重要——但病人始終把這些話當(dāng)成耳旁風(fēng)。

通過采訪某些病人，我們找到了問題的癥結(jié)所在。他們對?？漆t(yī)生的學(xué)術(shù)背景都很了解，但對督促他們鍛煉的理療師的資歷卻知之甚少。彌補(bǔ)這種信息缺失的方法很簡單：我們只是要求物理治療負(fù)責(zé)人將所有治療師的獎(jiǎng)狀、文憑和證書掛在治療室的墻上。結(jié)果相當(dāng)驚人：服從鍛煉指令的人增加了34%，而且此后該比率一直都沒有下降。

讓我們備感得意的不僅是服從比例的顯著提高，還有我們實(shí)現(xiàn)的方式。我們并沒有欺騙或嚇唬任何病人，我們是通過向他們提供信息而贏得了他們的服從。你無需編造什么；也不必花費(fèi)任何時(shí)間或資源。理療師的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)都是真實(shí)的，我們唯一要做的就是讓更多人了解到這一點(diǎn)。

C 職場啟發(fā)：

管理者應(yīng)當(dāng)在嘗試發(fā)揮影響力之前，確保讓自己的專長得到認(rèn)可。但令人吃驚的是，人們往往會誤以為自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)會自然地得到別人的認(rèn)可和欣賞。

對管理者來說，他們不能單單把文憑釘在墻上，然后等著所有人注意到它。這里需要采用一些較微妙的手法。人們第一次打交道時(shí)，都會先花些時(shí)間進(jìn)行一些禮節(jié)性的社交，然后才開始談工作。他們還會在會議或談判舉行的前一晚一起聚餐。這些聚會可以讓討論變得更容易，而且還能緩和爭執(zhí)——我在上文介紹過好感和相似性有助于關(guān)系的培養(yǎng)。

不過，我要說的是，這類聚會還可以為樹立個(gè)人權(quán)威創(chuàng)造機(jī)會。你可以在談及逸聞趣事時(shí)，順帶講述你如何成功解決了一個(gè)與明天的會議議題相似的問題?；蛘撸憧梢栽谕聿偷臅r(shí)候描述你經(jīng)過多年努力，如何掌握了一項(xiàng)復(fù)雜的學(xué)科；但不要大肆炫耀，而是當(dāng)成普通交談的一部分。

當(dāng)然，你未必總有時(shí)間進(jìn)行長篇的自我介紹。但在大多數(shù)會議開始前的初步交談中，你總能找到機(jī)會簡單介紹一下自己的相關(guān)背景和經(jīng)驗(yàn)，作為社交性談話的自然的一部分。通過提前展露個(gè)人信息，你能夠在談判或會議剛開始時(shí)就確立自己的專業(yè)權(quán)威；當(dāng)討論轉(zhuǎn)入正題后，你所說的話便會得到應(yīng)有的尊敬。

6）稀缺性原理：東西越少，想要的人就越多

A 應(yīng)用方法：強(qiáng)調(diào)稀有性與獨(dú)家信息

B 心理學(xué)研究證據(jù)：

零售商在推薦自己的產(chǎn)品時(shí)，總是一再強(qiáng)調(diào)如果人們不理會其提供的產(chǎn)品信息，將會有什么損失，而不是強(qiáng)調(diào)將獲得什么?！稇?yīng)用心理學(xué)》雜志在1988年刊登了一篇關(guān)于加州私人住宅擁有者的調(diào)查研究，證明了這類“強(qiáng)調(diào)損失的語言”(loss language)的威力。在研究中，一半的屋主被告知，如果他們給整棟房子加絕緣層，每天就可以節(jié)省一筆費(fèi)用。另一半則被告知，如果他們沒有加絕緣層，每天就會損失一定數(shù)量的金錢(數(shù)量和前一種告知方式的一樣)。結(jié)果，被告知將遭受損失的屋主多數(shù)都給房子加了絕緣層，其人數(shù)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出那些被告知可以節(jié)省費(fèi)用的屋主。

商業(yè)領(lǐng)域也存在同樣的現(xiàn)象。根據(jù)《組織行為與人類決策過程》雜志(Organizational Behavior and Human Decision Processes)在1994年刊登的一篇研究，管理人員在制定決策時(shí)，對潛在損失的關(guān)注要比對潛在收益的關(guān)注大得多。

在推銷產(chǎn)品時(shí)，獨(dú)家信息比眾所皆知的數(shù)據(jù)更有說服力。我曾經(jīng)指導(dǎo)過一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基(Amram Knishinsky)的博士生。他在1982年所做的畢業(yè)論文是以牛肉批發(fā)商的購買決策為主題。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些批發(fā)商得知近期會因?yàn)樘鞖鉅顩r而導(dǎo)致外國牛肉貨源短缺時(shí)，他們的訂單數(shù)量馬上會增加一倍以上。但是，當(dāng)這些批發(fā)商得知其他人尚未聽說這個(gè)消息時(shí)，他們的訂單就會增加600%。

C 職場啟發(fā)：

當(dāng)物品和機(jī)會變得越匱乏時(shí)人們就越會認(rèn)為其有價(jià)值。對管理者來說，這是個(gè)絕對有用的信息。他們可以借鑒稀缺性原理，把組織中有限的時(shí)間、有限的供應(yīng)以及類似的限制性資源作為論據(jù)，來說服對方。比方說，坦誠地告訴同事有個(gè)機(jī)會即將錯(cuò)過：老板馬上要去休長假了，如果不能趕在他動(dòng)身前把建議告訴他，就沒戲了。這樣一來，你的同事肯定會迅速行動(dòng)。

如果管理者掌握著某個(gè)鮮為人知的信息，而該信息又正好為他本人所倡導(dǎo)的某個(gè)點(diǎn)子或建議提供佐證，那么他就可以運(yùn)用稀有性原則來說服大家。下次當(dāng)這類信息擺到你的辦公桌上時(shí)，你應(yīng)當(dāng)將公司內(nèi)的重要人員召集起來。信息本身也許十分枯燥，但獨(dú)家性會使它散發(fā)出特殊的吸引力。你可以將該信息的文件資料推到他們面前，然后說，“我今天剛剛收到這份報(bào)告。下個(gè)星期它才會被公布，但我想讓你們先了解一下里面的內(nèi)容?！苯酉聛?，坐在桌子對面的聽眾就會急切地湊上前來。

請?jiān)试S我在這里明確強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，除非你能確保信息的真實(shí)性，否則絕對不能憑借獨(dú)家信息來告誡他人立即采取行動(dòng)、切勿錯(cuò)過機(jī)會。一旦你的欺騙行為被察覺(而且肯定會被察覺)，你引發(fā)的任何關(guān)注都會煙消云散。這還會讓你背上欺騙者的惡名——記住我在前面提到的互惠回報(bào)原理。

綜合運(yùn)用

這六大說服原理并非深?yuàn)W晦澀的東西。事實(shí)上，它們清晰詮釋了我們對人類評估信息和制定決策的方式的直覺理解。因此，大多數(shù)人都可以輕松掌握這些原理，即使是沒有接受過正式心理學(xué)教育的人。我還想強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)，雖然為了表達(dá)上的清晰性，我們對這六大原理及其用法單獨(dú)進(jìn)行了討論，但是在實(shí)際應(yīng)用時(shí)，應(yīng)當(dāng)將它們結(jié)合起來，以增強(qiáng)說服力。

例如，在討論個(gè)人專長的重要性時(shí)，我建議管理者利用非正式的社交性談話，樹立起別人對自己的信心。不過，他們也同樣可以通過交談獲取一些信息，而不僅僅是傳遞信息。當(dāng)你向餐桌旁的同伴展示自己具備解決經(jīng)營問題的技能和經(jīng)驗(yàn)時(shí)，你也可以了解到對方的背景及喜好——這些信息可以幫助你發(fā)現(xiàn)彼此的相似處，并給予對方真誠的贊美。通過展示你的專長和建立融洽關(guān)系，你可以讓自己的說服力加倍。而且，如果你能成功說服餐桌上的同伴，那么也會有其他人加入你的陣營一 -這正是社會影響力原理在發(fā)揮效力。

第二點(diǎn)是，在應(yīng)用社會影響力原理時(shí)，正如應(yīng)用其他任何一門技術(shù)那樣，都要遵守職業(yè)道德。欺騙或誘使別人同意不僅不道德，而且在實(shí)際工作中也是不明智的。即使能夠有任何效果，欺騙和高壓手段也只能短期奏效。而它們的長期效果非常有害，尤其是在組織內(nèi)，因?yàn)樾湃闻c合作是組織正常運(yùn)作的基石。

在我主持的一次培訓(xùn)講習(xí)班上，一位來自某個(gè)大型紡織企業(yè)的部門主管向我講述了一個(gè)故事，生動(dòng)地說明了上述要點(diǎn)。這位主管告訴我，她所在公司的副總裁總是以操控手段，逼迫各個(gè)部門主管做出承諾。他的做法是不給下屬時(shí)間認(rèn)真討論或思考他的提議，而是選擇在他們最繁忙的工作時(shí)段，單獨(dú)與這些主管會面，然后仔細(xì)地描述自己方案的優(yōu)點(diǎn)，其詳盡程度簡直讓人無法忍耐。最后，他會使出他的殺手銅?！白鳛槲覉F(tuán)隊(duì)的一員，你的存在對我很重要，”他會這樣說，“我能得到你的支持嗎？”這時(shí)部門主管由于害怕、疲勞，以及很想把這家伙從辦公室里趕出去以便繼續(xù)工作，他們無一例外都會答應(yīng)他的請求。但是，由于這些承諾并非出自本意，所以部門主管們從來都不會遵守諾言，結(jié)果這位副總裁的計(jì)劃不是無法執(zhí)行，就是不了了之。

這個(gè)故事對講習(xí)班的其他學(xué)員產(chǎn)生了強(qiáng)大沖擊。當(dāng)部分人意識到自己也采用了這樣的操控行為后，都不由得倒吸了一口涼氣。但是，讓所有人感到不寒而栗的是這位部門主管的表情——在講述上司的計(jì)劃如何以慘敗收場時(shí)，她一直都在微笑。

以欺騙或強(qiáng)迫方式運(yùn)用社會影響力原理不僅不道德，而且在實(shí)際工作中也屬于方向性錯(cuò)誤，這點(diǎn)我已經(jīng)說得再清楚不過了。然而，如果能對同樣的原理做恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，你就可以正確地引導(dǎo)決策。合理的專長、真正的責(zé)任、真實(shí)的相似之處和社會影響力、獨(dú)家擁有的消息、以及自愿做出的承諾，可以產(chǎn)生讓雙方獲益的決定。而且，任何能夠滿足所有人共同利益的方法都是好方法。