來源：儒家管理學(xué)  作者：吳俊

華為成立于1988年，從事通信行業(yè)，趕上了有利的天時——通信產(chǎn)業(yè)正處于開始替代PC產(chǎn)業(yè)，成為全球經(jīng)濟(jì)新的龍頭產(chǎn)業(yè)的階段，華為面臨的市場環(huán)境（地利）是一方面中國通信市場正處于高速發(fā)展時期，另一方面已占據(jù)中國市場的國際巨頭如朗訊,愛立信,西門子,都是實力異常強(qiáng)大的跨國公司。華為的老板任正非，是如何領(lǐng)導(dǎo)這么一個無人知道的小民營企業(yè)，來打敗這些國際巨頭，占領(lǐng)中國市場的呢？在華為的成長歷史中，任正非用了哪些主要的管理方法來管理華為？這此管理的方法有哪些好處？又遇到了哪些問題？ 

第一階段（1988—1995）草創(chuàng)階段 

任正非帶領(lǐng)華為以弱勝強(qiáng)，打敗了跨國企業(yè)，占領(lǐng)了中國市場，華為發(fā)展為一個中型企業(yè)（銷售額14億元，員工800多人）。這一階段充分體現(xiàn)了任正非對中國國情的熟悉，以及他在中國傳統(tǒng)文化上的過人的悟性。 

例如：華為的“普遍客戶”原則，與客戶（電信局）成立合資公司（1997年），“人海戰(zhàn)術(shù)”，又如華為員工能把電信管理局上上下下領(lǐng)導(dǎo)的兒女上大學(xué)、愛人去深圳看海、家里換煤氣罐等所有家務(wù)事都包了，這是典型的只有在中國文化環(huán)境下才可能發(fā)生的事。 

任正非之所以對中國國情如此熟悉，以及對中國文化領(lǐng)悟如此之深，完全是由于他在青少年時代經(jīng)歷了中國的苦難。任正非念高中時，趕上了中國由于大躍進(jìn)的失誤造成的三年自然災(zāi)害，是一家人（特別是父母親）的互相關(guān)心，相依為命，使這個家庭度過了難關(guān)，中國文化就是從家庭開始的（孝悌是為人之本），由此，他體會到了中國文化中最獨(dú)特的親情，中國文化的基因就這樣在他的身上發(fā)芽，生長。 

讀大學(xué)時遇上了文化大革命，開始使他洞察社會的復(fù)雜，人性的復(fù)雜，“文革使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子”（《我的父親母親》），探究復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式（儒學(xué)思維）開始形成。 

任正非大學(xué)在重慶郵電大學(xué)學(xué)的是自然科學(xué)，但他也閱讀了大量如邏輯、哲學(xué)等書籍，使他在掌握了西方的科技知識的同時，也接受了西方的不變式還原法的思維， 

后來進(jìn)入軍隊，任正非在軍隊中搞的技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)過國家空白，說明他對西學(xué)學(xué)的是非常好的，拿現(xiàn)在的話說，是一個優(yōu)秀的科技型人才；他所領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出。說明任正非不僅是一個技術(shù)型人才，而且是一個有組織管理能力的管理型人才。迄今為止，世界上最有效率的組織就是軍隊，他在軍隊中學(xué)到了如何管理一個高效組織的經(jīng)驗。很多人認(rèn)為任正非帶領(lǐng)著華為，就象帶領(lǐng)著一支軍隊. 

 “天將降大任于斯人也，必先苦其心志,勞其筋骨,餓其體膚”,孟子的這句話再一次在任正非身上得到驗證。所以他才能在創(chuàng)業(yè)之初就給華為定下了明確目標(biāo)：發(fā)展民族工業(yè)，立足于自己科研開發(fā)，緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。 

在這一階段，任正非管理華為的主要模式是所謂“三高”：高效率、高壓力、高工資。其中，高工資是推動高效率、高壓力的核心動力。有很多人不理解為什么很多老板對員工很小氣，而任正非卻如此大方。其實，這是由于任正非對人性深刻了解的結(jié)果，“有錢能使鬼推磨”，當(dāng)時中國的通信市場有著巨大的空間，任正非需要他的員工去奮斗，去拼命地?fù)屨歼@個空間，憑什么？ 錢。對那個年代的中國人來說，高工資確實有著巨大的吸引力，很好地幫助華為完了高速擴(kuò)張的任務(wù)。我給你2萬，然后你給我把放在那里的200萬拿回來。這就是任正非的大氣，他比其他的老板看得更加深遠(yuǎn)，所以他的成就也超出了其他人。 

天下沒有免費(fèi)的午餐。與高工資伴隨而來的當(dāng)然就是高效率、高壓力。任正非為了貫徹高效率、高壓力而提出了著名的狼文化：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識?！比握峭ㄟ^寓言式的擬人化比喻，給員工樹立了一個學(xué)習(xí)的榜樣——狼，這種教育員工的方法在當(dāng)時的環(huán)境下起到了較好的效果。中國在文化大革命結(jié)束后，改革開放，走上市場經(jīng)濟(jì)，當(dāng)時的中國人對如何管理好一個企業(yè)，怎么樣才算是一個優(yōu)秀的企業(yè)員工等問題，認(rèn)識還很膚淺。其實就算到今天，中國人也未見得把這些問題弄明白了?？扇握鞘且粋€注重實際的人，要帶領(lǐng)員工們?nèi)プ鲬?zhàn)，不可能等把這些問題都搞明白了再行動，于是他用這種淺顯易懂的方式來打造他的隊伍，好處很明顯：直觀，簡單，易懂。弊端也很明顯，人怎么能向狼學(xué)呢？狼子野心，在中國人的心目中可是個不好的東西。從復(fù)雜系統(tǒng)的等級來看，人類社會比狼群社會更為復(fù)雜得多，人類的文明也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于狼群的“文明”。如果要求人去向狼學(xué)習(xí)，豈不是好比要求一個大學(xué)生去向小學(xué)生學(xué)習(xí)？華為的副總裁李玉琢離開華為，有一個重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。其實任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他規(guī)定市場部的一線員工不能超過三年。為什么任正非喜歡用新來的大學(xué)生？因為大學(xué)生在沒踏入社會以前，頭腦還比較簡單，比較容易接受華為的這套理念灌輸。

反過來看，如果一個員工接觸社會現(xiàn)實幾年以后，華為類似狼文化這類理念已經(jīng)很難在他們身上發(fā)揮作用了。為什么？因為不那么好蒙了，他已經(jīng)學(xué)會在心里去算這筆帳劃算還是不劃算了。劃算，我就聽；不劃算，我當(dāng)然不聽了。 

這種管理模式帶來的后果是華為的人員開支成本，管理成本一直居高不下，更危險的是如果一旦市場環(huán)境惡化，例如通信產(chǎn)業(yè)發(fā)展減速，或者華為的擴(kuò)張速度減速或停滯（這一天是必然到來的，因為全世界沒有任何一家企業(yè)可以永遠(yuǎn)地擴(kuò)張），華為將無法支撐依靠高工資來凝聚員工的模式，從而導(dǎo)致效率低下，管理問題叢生。 

第二階段（1995—1998）基本法階段 

隨著華為的擴(kuò)張，人員規(guī)模的擴(kuò)大，華為面臨的組織管理問題越來越多,也越來越復(fù)雜, 光靠狼文化這樣簡單的概念已經(jīng)無法解決華為面臨的問題,更加不能帶領(lǐng)華為繼續(xù)擴(kuò)大,例如,華為的快速擴(kuò)張,導(dǎo)致成熟的管理干部奇缺.象原來的辦事處人手少，辦事處主任從機(jī)器組裝、銷售、檢測、維護(hù),什么都要干,干的是一個工程師的腳色.現(xiàn)在人員擴(kuò)張很快，辦事處主任必須領(lǐng)導(dǎo)大批手下人去干，干的是一個領(lǐng)導(dǎo)者的腳色.狼文化僅僅提出一個群體奮斗的意識,顯然不能告訴辦事處主任如何才能帶好這支狼隊伍,也就是如何才能當(dāng)好一匹頭狼. 再如,華為擴(kuò)大后,上下級之間的沖突,部門之間的沖突,員工之間的沖突,都越來越多,如何來協(xié)調(diào)他們的矛盾,如何來統(tǒng)一他們的認(rèn)識,拿現(xiàn)在的流行術(shù)語來說,就是如何在華為建立起自己的企業(yè)文化，包括愿景,使命,價值觀等，這顯然也是狼文化回答不了的。 

以上原因?qū)е铝恕度A為基本法》的出臺?！度A為基本法》是人民大學(xué)一些教授以西方的企業(yè)管理理論為框架，對任正非個人的價值取向和思考結(jié)果做的一次梳理和總結(jié)。 

《華為基本法》曾經(jīng)一度風(fēng)靡全國，很多企業(yè)家都爭相學(xué)習(xí)。其實，《華為基本法》的作用是被媒體的渲染夸大了，連任正非都承認(rèn)《基本法》沒起到很大的作用。什么原因？根據(jù)復(fù)雜第三規(guī)律（相生相克規(guī)律），整體制約局部，目前整個中國社會的動態(tài)核心（孝、悌、仁愛）都是缺位的，作為生存于中國社會當(dāng)中的華為公司（微觀粒子），當(dāng)然很難建立起被中國人認(rèn)同的核心價值觀。例如，華為的愿景是豐富人們的溝通和生活，華為的使命是實現(xiàn)客戶的夢想。作為華為的老板,任正非宣布華為的愿景,使命是一件容易的事情,可問題是這樣的愿景和使命,會在華為員工的心中留下多深的印象呢? 也就是說,華為的員工會打心眼里相信它嗎?事實上,目前中國企業(yè)的大部分員工會這樣想：“這個愿景和使命是你老板的還差不得。豐富人們的溝通和生活，實現(xiàn)客戶的夢想，跟我的愿望有什么關(guān)系？我的愿望可不是這個。”如果是在西方的企業(yè),這種同樣的愿景和使命, 為什么西方人能夠接受，中國人就不行呢? 那是因為西方人到目前為止也沒有拋棄掉自己的文化核心—基督教,去過美國的人就知道,美國的教堂多過銀行和米鋪,很多美國人從小就被父母帶去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易從西方的動態(tài)核心（悔罪、愛人）出發(fā)，去理解并接受 “實現(xiàn)客戶的夢想”，就是愛人的一種方式。同理，中國人必須要從中國的動態(tài)核心（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人——仁愛的一種表現(xiàn)）出發(fā)，才能夠接受及認(rèn)同實現(xiàn)客戶的夢想，也是仁愛的一種方式?？蓡栴}是目前中國的教育體制里,從小學(xué),中學(xué),到大學(xué),都沒有教育和熏陶中國文化的核心價值觀的內(nèi)容,也沒有西方文化核心價值觀的內(nèi)容,我們只是學(xué)習(xí)了一些西方的科學(xué)技術(shù)知識,從表四看,目前的中國社會這個最大的復(fù)雜系統(tǒng)的陰陽五行,缺了其中的一行—火(動態(tài)核心),才會導(dǎo)致其他的四行出問題.再舉一例，華為要求員工忠誠公司?，F(xiàn)在很多企業(yè)老板抱怨難找到忠誠的員工，殊不知員工會這樣想：“憑什么要我忠誠于你的企業(yè)？我首先得忠于我自己啊，先忠誠企業(yè)，那不是傻瓜一個？”這同樣是由于中國的核心價值觀缺位引起的。有句古話說“忠臣必出于孝子之門”，意思是說大凡對上級忠誠的人，在家里一定是個孝敬父母的人。孝道在今天的中國已經(jīng)隨風(fēng)遠(yuǎn)去了，今天的中國人在精神發(fā)育、人格培養(yǎng)的青少年時代，大都沒有體會到什么是孝、悌、仁愛，拿現(xiàn)代術(shù)語來說，就是一個人格不完整的人，怎么可能要求這樣的人在踏上社會以后忠于企業(yè)，忠于上級，忠于顧客呢？ 

在基本法的定稿過程中，有一個細(xì)節(jié)，充分地反映出任正非對中國文化精髓領(lǐng)悟之深。關(guān)于華為的“凝聚力”源泉。最初的表述是：“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉?！比握怯H自在后來加上了“愛公司、愛自己的親人”。他解釋說：“我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的親人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的前途聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的理想。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，要尊敬父母，幫助弟妹，對親人負(fù)責(zé)……實事求是合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?！?nbsp;


首先是要學(xué)會愛自己的親人,包括子女,然后把這種愛推廣擴(kuò)大到公司中的員工,然后再擴(kuò)大到祖國和人民,這是典型的儒學(xué)的思維方式—推己及人(齊家---治國---平天下),這跟西方的基督教文化的思維方式是不一樣的,基督教強(qiáng)調(diào)的愛人是要對所有的人無等差的愛，這種愛不是來源于家庭，不是父母之愛，兄弟之愛，子女之愛，而是直接聽命于上帝或耶穌的教誨。 實事求是就是儒學(xué)中強(qiáng)調(diào)的誠意精神（科學(xué)精神）.反對空洞的理想，就是反對那些無法被中國人理解、接受并執(zhí)行的理想；要尊敬父母，幫助弟妹，就是儒學(xué)中的“孝悌”。 

為什么任正非悟到的儒學(xué)的精華,無法傳遞給他的員工呢?因為任正非是靠他個人的聰明及悟性,以及他過去的特殊的經(jīng)歷所悟到的,而他的員工在聰明及悟性上不及他,又沒有類似他那樣的經(jīng)歷,再加上從小學(xué)習(xí)的都是西方文化,當(dāng)然總覺得任正非在講 “鳥語”,聽不懂,而任正非呢,總覺得員工笨得象豬一樣.任正非在發(fā)現(xiàn)基本法不能起到它應(yīng)起的作用后，被逼無奈,只好帶領(lǐng)華為進(jìn)入第三階段. 

第三階段（1998—現(xiàn)在）管理西化階段 
一方面由于《基本法》達(dá)不到預(yù)期的效果，而華為的人員規(guī)模，銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽?！保ㄈ握钦Z）；另一方面華為開始大規(guī)模進(jìn)軍海外市場，試圖成為一家國際化公司，所以任正非急于找到能夠幫助華為提升管理能力，培養(yǎng)管理人才的辦法。在尋求中國的管理咨詢顧問幫助失效后，任正非把目光投向了海外，耗費(fèi)巨資，先后通過與包括IBM在內(nèi)的世界知名企業(yè)如HAY（在人力資源管理方面）、PWC（在財物管理方面）、德國FHG（在生產(chǎn)管理及品質(zhì)管理方面）合作，學(xué)習(xí)和引進(jìn)西方企業(yè)管理模式。所謂西方企業(yè)管理的先進(jìn)到底在哪里？我們中國人能不能學(xué)到手？學(xué)出來的效果又如何？讓我們以IBM輔導(dǎo)的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）為例來分析一下。 

1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項目，開始規(guī)劃華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。 

 2003年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。 

　理論上，IPD能夠在研發(fā)前期就避免以前需要投入市場后才會暴露的重大問題。以前華為的產(chǎn)品開發(fā)都在中研部(中央研究部)，現(xiàn)在改由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)來承擔(dān)。每個產(chǎn)品都有各自的PDT，每一個PDT團(tuán)隊由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進(jìn)行。 

　　中研部是華為頭一個面臨IPD挑戰(zhàn)的部門。以前中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么?，F(xiàn)在，產(chǎn)品做成什么樣完全由不得研發(fā)人員，別人都得參與，而這些“別人”在以前都是和研發(fā)根本不搭界的人。 

　新的運(yùn)作流程變?yōu)?，市場代表帶著產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。在市場人員的強(qiáng)烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。 

　　接著，財務(wù)代表根據(jù)市場代表提供的市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，一份“商業(yè)計劃書”誕生了，用以說服IPMT(投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個)同意為該產(chǎn)品投資。 

　　用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部兜著的是他們。推行IPD后，在產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表“新愁舊恨一起算”，一口氣提出100多條可維護(hù)性需求，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護(hù)需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。 

　　采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強(qiáng)大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。 

　　這樣，以前貼近市場需求的企業(yè)文化和自發(fā)行為，以流程的方式固化下來了。 

華為實施IPD的效果任何呢? 

一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理者還沒有完全認(rèn)同IPD，或者是為了維護(hù)小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從。” 

    5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分（TPM），以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達(dá)到2.3，而2004年的目標(biāo)是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分值應(yīng)達(dá)到3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5?！?nbsp;華為副總徐直軍對此結(jié)果并不滿意。 

有熟悉任正非的人說：對于任正非來說，IPD是旗幟，不會影響華為的核心優(yōu)勢。他并不認(rèn)為IPD能深刻改變?nèi)A為，他所要求的只是有所提升。這個常常將手下煽動得無比激昂的教父式領(lǐng)袖，其人生基調(diào)是：灰色但不乏激情。他不會把一個事物看得很有用，也不會輕易判斷為沒用；不會被美好理想沖昏頭腦，也不會固步自封。這一點(diǎn)，從外界流傳的任氏系列文章中屢屢流露出的“情形不好，但沒到最壞”的情緒中，可以得到印證。任正非認(rèn)定的事，必定會堅持做下去。但他非常明白，華為真正的變革不是單靠外力就能夠推動的，不會是突變，只能是演進(jìn)。正在攀巖的任正非，絕不會在另一只腳還沒踩穩(wěn)之前，挪動現(xiàn)在賴以支撐的這只腳。 

　　在各項業(yè)務(wù)的支撐體系上，華為真心實意地做著IPD。但在市場上，任正非帶領(lǐng)著他依然驍勇善戰(zhàn)的狼群，以自己的方式繼續(xù)擴(kuò)張。IPD顧問說要追求效率，控制成本，但華為今年的市場投入依然是不計成本；后方的產(chǎn)品線改來改去，一線的辦事處該怎么干還怎么干；IPD顧問說產(chǎn)品需要嚴(yán)格按照IPD模式進(jìn)行規(guī)范研發(fā)，但在2001年，當(dāng)某高端路由器產(chǎn)品出手速度落伍于競爭對手時，任正非一聲令下，所有程序打亂，突擊搞研發(fā)，產(chǎn)品得以在極短時間內(nèi)鋪向市場。 

讀到這里，讀者一定會產(chǎn)生一個疑惑：任正非花了那么多的錢請那些大名鼎鼎的外國公司來幫華為提升管理水平，為什么在關(guān)鍵的部門，在關(guān)鍵的時刻，還是要按自己的打法來打？ 如果說外國公司的方法沒有用的話，他又為什么要花那么多錢請他們呢？相信任正非絕不是在照顧這些公司的生意。 

讓我們先來分析一下IPD能否解決華為的問題. 

華為遇到的問題是: 中研部全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么,所以導(dǎo)致中研部做的產(chǎn)品和市場脫節(jié),或者產(chǎn)生很多售后服務(wù)的問題. 

這個問題很好解決,就是在中研部做新產(chǎn)品的決策的時候,讓市場部,售后服務(wù)部,或其他相關(guān)部門的人加入進(jìn)來討論,一起決策就行了.可這個看起來很容易的事情,為什么難做到呢? 

因為企業(yè)都是按直線職能制設(shè)置部門,企業(yè)的決策必然帶來各部門的立場、利益沖突，所以往往由企業(yè)的最高管理層（總經(jīng)理層）協(xié)調(diào)解決。當(dāng)企業(yè)變大以后，每個職能部門的層級增多，從下往上信息傳遞效率越來越低，使得最高層的決策越來越慢，導(dǎo)致企業(yè)對市場的變化、客戶的需求反應(yīng)遲鈍。 

IPD的設(shè)計思想在于，通過一系列事先規(guī)定好的制度、流程、表格(人算)，將原來由企業(yè)最高層決策的事情下放到PDT（產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊）來決策。可現(xiàn)實情況是，無論多么詳盡的事先規(guī)定，都不可能涵蓋可能發(fā)生的各種情況，總有例外發(fā)生，正如中國的一句俗話：“人算不如天算”(復(fù)雜現(xiàn)象的因素相關(guān)是非線性的,即使對于已列出的細(xì)節(jié),也不可能人為地算清一切)。當(dāng)這種事先沒有規(guī)定，或者規(guī)定得不很詳細(xì)的情況發(fā)生時，就意味著要由PDT中各部門的代表來協(xié)調(diào)各部門的立場、利益沖突。IBM作為一家美國公司，所設(shè)計的流程管理也是建立在美國人的溝通協(xié)調(diào)方式之上的。美國人在溝通協(xié)調(diào)時的特點(diǎn)是，雙方各自站在自己的立場，就事論事、直截了當(dāng)、針鋒相對，拒理力爭，所拒的理主要是數(shù)據(jù)或事實，最終雙方找到一個平衡點(diǎn)而相互妥協(xié)，這個平衡點(diǎn)也往往是用金錢來衡量。而中國人在溝通協(xié)調(diào)時往往不像美國人那樣頭腦簡單，直率，中國人會考慮很多其他的因素，例如，會考慮我和對方的關(guān)系是很鐵，還是一般，或是很僵；我所面對的是我的上級，平級，還是下級；他今天的心情是好還是壞；甚至還會考慮到在溝通現(xiàn)場的旁人是些什么關(guān)系的人。在“組織的內(nèi)外溝通”一章有更詳細(xì)的說明?？偠灾?，中國人要想達(dá)到良好的溝通，必須掌握更復(fù)雜的方法，即構(gòu)造性整合法，對各種事實進(jìn)行整合，再從整體到局部，因此必須要從儒學(xué)中去學(xué)習(xí)。由于現(xiàn)代中國人在西學(xué)教育中受到不變式還原法的影響，所以在溝通時常常出現(xiàn)誤解，導(dǎo)致關(guān)系緊張、惡化。在實達(dá)公司的案例中，我們也可以看到這點(diǎn)。 

那么，是不是說象IPD這樣的西方式的流程管理方法，中國的企業(yè)就無法學(xué)習(xí)和運(yùn)用呢？絕對不是。西方的流程管理的特點(diǎn)是把一個企業(yè)的運(yùn)作分析解剖 為一個個步驟，每個步驟都有詳細(xì)的規(guī)定和說明，每個步驟的結(jié)果主要是依據(jù)客觀的數(shù)據(jù)。可以這么說，西方管理的厲害之處就是程序化，明確化，精細(xì)化，然后可以從程序化，明確化中構(gòu)建起龐大的企業(yè)，西方的跨國大公司都這么來的，例如麥當(dāng)勞這個跨國公司，在全世界這么多店里，規(guī)定炸雞的程序都是一樣的。西方管理的優(yōu)點(diǎn)是這個，同時缺點(diǎn)也是這個，程序化，明確化必然導(dǎo)致靈活性不夠，不能很快適應(yīng)外界環(huán)境的變化，也不能發(fā)揮員工的最大能力。 

從儒家管理來看，中國企業(yè)完全可以引進(jìn)IPD，學(xué)習(xí)它的程序化，明確化，精細(xì)化，但是，要運(yùn)用好IPD的前提是企業(yè)要培養(yǎng)出一批通才型的管理干部，只有通才型的人才才不會只是站在本部門立場考慮問題（已欲立而立人，已欲達(dá)而達(dá)人，己所不欲，勿施于人），那恰好是專業(yè)型人才最喜歡做的，只有通才型人才才會站在全局的角度考慮，才能整合及協(xié)調(diào)各部門的利益沖突，從而提高決策效率，而儒學(xué)恰好是培養(yǎng)通才型人才的學(xué)問。 

任正非花那么大的價錢來學(xué)習(xí)西方企業(yè)的管理模式，實是出于無奈。他在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》中寫道： “中國五千年來就沒有產(chǎn)生過象美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而之。” 

任正非清楚地知道華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上,那么如何提高華為的管理能力和競爭能力呢?中國既然沒有這樣的管理方法,那只有向西方學(xué)習(xí)了. 

任先生的這種看法只對了一半,以前的中國確實沒有能夠支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)的一套中國的管理體系和管理規(guī)則.但現(xiàn)在不同了,我們正在整理和創(chuàng)建的儒家管理學(xué),就正是能夠支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)的中國的管理體系和管理規(guī)則,同時也能夠培養(yǎng)適應(yīng)這種管理的人才. 儒家管理學(xué)之所以有這么強(qiáng)大的功能,內(nèi)因是中國文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力,外因是近代以來西方對中國的挑戰(zhàn)使中國遇到了空前的危機(jī),中國文化被打入谷底,經(jīng)過了100多年的調(diào)整, 中國文化自身蘊(yùn)涵著強(qiáng)大的生命力使它死而復(fù)生,重新煥發(fā)出巨大的生機(jī). 

華為正在艱難地殺進(jìn)歐美市場，華為的國際競爭對手們?nèi)匀槐热A為強(qiáng)大很多，為著跟國外競爭對手抗衡，為著打造一個百年華為，為著實現(xiàn)任正非振興民族工業(yè)的夢想計，任正非應(yīng)當(dāng)像他在創(chuàng)業(yè)的第一階段那樣，再繼續(xù)從儒學(xué)中吸取更多的資源或營養(yǎng)，試舉幾例如下：

一．老板要培養(yǎng)士魂商才

作為企業(yè)的領(lǐng)航人，應(yīng)該學(xué)習(xí)和掌握復(fù)雜科學(xué)的基本規(guī)律，意識到不變式還原法思維的局限性，培養(yǎng)構(gòu)造性整合法思維方式，提高自己的修養(yǎng)(道行),涵養(yǎng)心靈,增長對事物的敏悟能力，才能理解人生使命,才能正心,才能修身律己,同時在理性的邊界上留出信仰的余地。正如日本的大企業(yè)家松下。。。論語加算盤。

 這里試舉一例來說明。

1．李玉琢是一個比較優(yōu)秀的通才型的管理人才，可是任正非卻沒能留住他，根本原因還是任正非對李玉琢的思想，情緒把握不住，不了解李玉琢真正想要的是什么，也就是說對事物的敏銳程度不夠，俗話說就是修養(yǎng)(道行)還不夠，因此無法整合更多，更優(yōu)秀的人才進(jìn)來，一起打造華為（構(gòu)造性整合法思維有待加強(qiáng)）

二．樹立起適合中國人的企業(yè)文化—正名順言 
樹立起適合中國人的企業(yè)文化，以解決華為員工的人心問題，即企業(yè)凝聚力的問題。例如,中國人最重視的是家庭，所以華為的管理目標(biāo)可以定為: 華為公司是華為人真正的家園.
這里試舉一例。

1．據(jù)說任正非喜歡罵人。原因，把自己當(dāng)成華為的大家長?？捎捎跊]有正名，所以部下不能接受，如果任正非給華為正名：華為公司是華為人的家，那么這個家的家長當(dāng)然就是任正非了。而作為一個家長—父親，當(dāng)他認(rèn)為兒子犯錯誤的時候，罵一罵自己的兒子，哪怕罵的地方和方式不怎么對，中國人也是比較容易理解和接受的。當(dāng)然，這不是說任正非罵人就是一種好的管理方式。任正非罵人是由于對構(gòu)造性整合法掌握得不夠，構(gòu)造性整合法的第一步就是對事實求同存異，而任正非卻要以自己的水平來衡量和要求他的部下，這就不是存異了。人是個復(fù)雜系統(tǒng)，不會象電腦那樣，你要它干啥就干啥，因此對人的管理一定要求同存異，然后就是“進(jìn)行整合”，對不同的人才，要有不同的方式去管理（整合的方式不一樣），例如對李玉琢

為了使這個管理目標(biāo)深入華為人的心里，即讓華為人信它，就必須在華為設(shè)立中國人的核心價值觀：孝悌仁愛。孝悌是中國人在家庭中培養(yǎng)出來的道德仁義，正如，悔罪愛人是西方人在教堂中培養(yǎng)出來的道德仁義。對于中國人來說，有了孝悌謹(jǐn)信,才有其他更廣泛的道德仁義，例如，忠、信、禮、義、廉、恥。也就是說，華為只有先要求員工孝敬自己的父母，然后員工才可能做到忠于華為公司，忠于自己的上級，禮讓自己的同事，培養(yǎng)自己的下級。

要使孝、悌、忠、信、禮、義、廉、恥這些價值觀得到員工的認(rèn)同，首先必須正名。其實，正名是一切組織管理的基礎(chǔ)。我們可以看到今天的中國出現(xiàn)了很多自說自話,自我陶醉,互相扯皮,隔靴搔癢的現(xiàn)象，其原因就是名不正,則言不順。這些現(xiàn)象，早在中國的戰(zhàn)國時期就出現(xiàn)過，荀子就對此有過精辟的總結(jié)：“名詞的應(yīng)有詞意被輕視,花樣翻新的行為指令層出不窮,名稱和現(xiàn)實的關(guān)系混亂不堪. ”(譯自《荀子·正名2209》:“名守慢,奇辭起,名實亂.”其中,“辭”的原意是管理者發(fā)布口頭指令進(jìn)行指揮, 相應(yīng)地,被管理者對口令的否定性表態(tài)也稱為辭. 當(dāng)今中國名不正，言不順的主要原因是中國人受西學(xué)不變式還原法思維的影響，把本來只該用在簡單科學(xué)上的不變式還原法，也用到了復(fù)雜現(xiàn)象上，例如，如果把員工和企業(yè)的關(guān)系，僅僅看成是雇傭和被雇傭的關(guān)系，那就是用企業(yè)給員工發(fā)工資這一個孤立事實來定義員工和企業(yè)的關(guān)系，也可以說是把員工和企業(yè)的關(guān)系還原到金錢這個基本因子上，這是典型的西方不變式還原法思維。如果一個老板把員工和企業(yè)的關(guān)系看成是雇傭和被雇傭的關(guān)系，同時又要求員工忠于自己的企業(yè)，這就是典型的名不正，言不順，員工又怎么可能為這個企業(yè)賣命呢？這就是言不順,則事不成。