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掌商場秘聞 握國家趨勢 分享智慧，功德無量 中國最大商界智囊平臺 立即訂閱，請加微信號：duihua8888 閱讀引語 中國企業(yè)最成功的分權(quán)體系 千億“美的”成長秘訣 美的集團的分權(quán)體系被業(yè)界認為是中國企業(yè)最厲害、最成功的分權(quán)，而美的集團何享健主席則被認為是中國最敢授權(quán)，最會分權(quán)的老板。 回溯美的電器的發(fā)展，1997年，何享健痛定思痛，一舉顛覆“集權(quán)”式管理體制，將不少老員工請下課，而遭到不少指責(zé)。當(dāng)美的營收從30億元做到500億元的時候，何享健又決心再次自我否定，將他締造的事業(yè)部機制做一個調(diào)整。因為主體和環(huán)節(jié)太多，資源分散會導(dǎo)致投入重復(fù)，以及個別單位強勢和各自為政等缺點。此后便采用了方洪波提出的以產(chǎn)品事業(yè)部+區(qū)域事業(yè)部的組織模式。 美的集團是中國最大的白色家電企業(yè)，截止2010年，美的集團總體銷售收入已經(jīng)超過1000億元人民幣，旗下有三家上市公司，在空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲、飲水機、微波爐以及家電上游產(chǎn)品例如空調(diào)壓縮機、電機等各類相關(guān)多元化產(chǎn)品領(lǐng)域均占有行業(yè)前三名的位置。 事實上，在1997年的美的集團只不過是一家銷售規(guī)模為30億元的企業(yè)，為什么在短短的十三年時間能夠取得三十幾倍的增長？美的電器董事局主席兼CEO、職業(yè)經(jīng)理人方洪波曾說過這樣一句話：“與同行業(yè)內(nèi)的其他公司相比，美的電器擁有完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、千萬產(chǎn)能、東芝技術(shù)、完整的配套產(chǎn)業(yè)、成本控制等比較優(yōu)勢，但這些還不能算美的電器的核心競爭力，美的的核心競爭力是內(nèi)部經(jīng)營管理機制?！?/span> 美的集團的經(jīng)營管理機制內(nèi)容包括很多方面，例如公司治理機制、創(chuàng)新機制、激勵機制、變革機制等，但其中更為核心，最具影響力的是其分權(quán)機制，美的分權(quán)機制最大化地激活了企業(yè)的前進動力。 2009年8月，在深圳A股上市的美的電器（證券代碼000527）的大股東何享健宣布辭任董事局主席職務(wù)，該職位由職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任。此公告一出，業(yè)界一片嘩然。 何享健讓出美的電器董事局主席一職一點都不令人意外，而是在情理之中的事情，因為何享健先生已經(jīng)為此準(zhǔn)備了10年。為什么何享健能夠?qū)儆诶习宓摹皺?quán)力”拱手讓給一個完全由職業(yè)經(jīng)理人組成的董事局團隊？ 這自然源于美的集團的分權(quán)機制。美的集團自上而下已經(jīng)非常完整的分權(quán)制度體系并且運作良好。事實上，也正是這樣的一套完整的分權(quán)體系一方面最大化地激發(fā)地美的各層級職業(yè)經(jīng)理人團隊的活力，也有力地保障地美的集團龐大體系的高效運轉(zhuǎn)。 美的集團早期是順德北滘鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是由美的集團現(xiàn)大股東何享健先生帶領(lǐng)農(nóng)村一班人通過集資5000元創(chuàng)辦的集體企業(yè)。在當(dāng)時還沒有私營企業(yè)的計劃經(jīng)濟年代，美的集團的前身被掛上鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)的“紅帽子”。 因此，在何享健帶領(lǐng)美的集團從汽車零部件轉(zhuǎn)向電風(fēng)扇生產(chǎn)制造、進入空調(diào)生產(chǎn)制造并以“敢為天下先”的創(chuàng)新精神成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)時，當(dāng)?shù)乇睖蜴?zhèn)政府所屬的經(jīng)濟發(fā)展公司也就順理成章成為第一大股東。 在經(jīng)歷了上市之后的幾年高速發(fā)展期，隨著所經(jīng)營的產(chǎn)品領(lǐng)域拓寬，企業(yè)規(guī)模擴大，原先“大一統(tǒng)”的經(jīng)營管理體制越來越不適應(yīng)企業(yè)正常的發(fā)展要求，加之原有創(chuàng)業(yè)團隊的能力素質(zhì)也越來越成為阻礙經(jīng)營發(fā)展的瓶頸，美的集團在1996年、1997年兩年里遇到了前所未有的困難，銷售急劇下滑，回款難，員工工資發(fā)不出成為這一兩年里常有的事情。而何享健作為一家之主事事親歷親為中，感到了極大的壓力。在這樣的背景下，經(jīng)營管理體制的改革如箭在弦上，不得不發(fā)。 何享健從GE引入了事業(yè)部制，將各個業(yè)務(wù)部門變成獨立核算但受集團管控的利潤中心，每個事業(yè)部得到更多自主經(jīng)營的空間。1997年，美的空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部先后成立；2002年，家庭電器事業(yè)部一拆為四，成立電飯煲、微波爐、電風(fēng)扇和飲水機事業(yè)部，美的事業(yè)部數(shù)目增至9個，其后又時有調(diào)整。 各事業(yè)部設(shè)立了市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大模塊，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)。事業(yè)部制的建立使美的集團總部從日常管理中擺脫了出來，主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策、人事以及市場協(xié)調(diào)等方面。授權(quán)從集團的頂端開始，何享健開明地表示：放了權(quán)，等于自己解放了自己，何樂而不為？ 事業(yè)部制改造的成效第二年就顯現(xiàn)出來，1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80％；風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量榜首；電飯煲產(chǎn)銷也穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅。 但是到了2000年，新的問題又出現(xiàn)了，美的經(jīng)過多年的高速增長，各個事業(yè)部規(guī)模不斷增大，患上了大企業(yè)病，主要表現(xiàn)為過分追求規(guī)模、急功近利、機構(gòu)雍腫、效率下降、管理不到位等等。 在內(nèi)部討論會議上，何享健表示，美的的問題并不是“大企業(yè)病”，而是“小企業(yè)病”，問題并不出在事業(yè)部制度上，而是出在對事業(yè)部制度的執(zhí)行不徹底、有誤解。 從2000年下半年開始，何享健提出要轉(zhuǎn)變美的的經(jīng)營模式，將事業(yè)部制推向深化，確定以利潤最大化、投資創(chuàng)造最大價值為企業(yè)的根本目標(biāo)。何享健在集團內(nèi)發(fā)動員工查找身邊發(fā)生的“病癥”。 經(jīng)過充分查找病源后，何享健提出要主動進行四個調(diào)整，包括管理結(jié)構(gòu)調(diào)整、經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整和區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整。他認為美的不能無限地擴大，而要有目的、有步驟、有方向地擴大。不能過分追求增長率、市場占有率和市場排位，要追求利潤。 對于管理結(jié)構(gòu)，何享健進行了一場機構(gòu)大整合，將美的股份公司本部精簡為行政管理部、財務(wù)部、投資企劃部、法務(wù)審計部和市場部五塊，人員精簡了1/4。在職能部門中，只保留總裁、業(yè)務(wù)部長、業(yè)務(wù)經(jīng)理、辦事員這幾個層次，比以前至少精簡了兩個層次。 為了尋求長期發(fā)展與短期利益、協(xié)同效應(yīng)與靈活管理的平衡，美的將大小家電“分治”，大家電部分組建成為制冷集團，由方洪波擔(dān)任總經(jīng)理，將原本屬于上市公司美的電器的小家電業(yè)務(wù)剝離出來歸入日用家電集團，總裁張河川。 新的經(jīng)營體制下，到底怎么界定集團總部與各事業(yè)部以及事業(yè)部與各經(jīng)營單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系？ 在完成事業(yè)部制改革后的1997年12月份，美的集團總裁辦組織制訂了第一版的《美的集團主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊》。經(jīng)過半年多的運行，在收集各方面的意見與建議基礎(chǔ)上，1998年7-9月，由當(dāng)時的美的集團總裁辦副主任、現(xiàn)美的集團下屬二級日電集團首席執(zhí)行官黃健領(lǐng)銜，組織對《分權(quán)手冊》進行詳細的修訂，并于1998年9月29日以“廣美集（1998）062號”文下發(fā)執(zhí)行。 美的集團《分權(quán)手冊》分為集團戰(zhàn)略與目標(biāo)管理，規(guī)章制度、公文、會議及新聞宣傳，人力資源管理，工資、獎金、員工福利，財務(wù)管理，資金管理，資本管理，投資管理，生產(chǎn)制造與技術(shù)，市場營銷，總務(wù)，研究開發(fā)及科技與知識產(chǎn)權(quán)管理，審計監(jiān)察、其它等十四大類共217次分類對涉及經(jīng)營、管理的各項工作決策權(quán)限分提議、提案、審核、裁決、備案等進行了詳細的規(guī)定。 隨著美的集團事業(yè)的迅猛發(fā)展，美的集團又派生出了二級集團，包括制冷集團、日電集團、機電集團及房產(chǎn)集團等，美的集團的分權(quán)規(guī)范隨著集團組織的發(fā)展而不斷修訂、擴展、細化，從而形成了極為完善、豐富的分權(quán)動作體系。 無論美的集團的規(guī)模如何擴大，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想可以歸納為1998年所提出的“16字方針”，即：“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”；而對《分權(quán)規(guī)范手冊》的內(nèi)容又可歸納為以下“一個結(jié)合，十個放開，四個強化，七個管住”，即： 一個結(jié)合：與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。 十個放開：在機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項基礎(chǔ)權(quán)利下放。 四個強化：強化預(yù)算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務(wù)。 七個管?。?/strong>管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人。 如今，美的各項業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營事務(wù)和權(quán)力基本都交由職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)，對企業(yè)高層管理者最核心的考核指標(biāo)是：利潤、銷售規(guī)模增長和費用控制。 何享健雖然仍會時刻監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展情況，就潛在問題提出針對性建議，例如要求事業(yè)部“控制好項目投放，對新上項目嚴(yán)格考核，保證不失敗一個項目，不允許一個產(chǎn)品虧本，尤其不能跟風(fēng)，一哄而上”。 但是，在美的內(nèi)部的決策流程中，兩套決策閉環(huán)系統(tǒng)發(fā)揮著重要的功能。戰(zhàn)略閉環(huán)系統(tǒng)，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定，到實施、監(jiān)控、結(jié)果評審是一個閉環(huán)體系，這樣就能夠保證整個企業(yè)的經(jīng)營是一個動態(tài)的調(diào)整過程，也是一個平衡的過程。投資閉環(huán)系統(tǒng)也是如此，從項目的選定、調(diào)研、編制、建設(shè)、投資過程實施，然后到實施之后的運行、監(jiān)控、運行結(jié)果的評審。 美的正在依靠這兩套閉環(huán)系統(tǒng)，依靠日漸成熟的機制，與何享健的商業(yè)直覺默契配合，保證在宏觀的戰(zhàn)略操作和投資、管理方面穩(wěn)健發(fā)展。堅信機制的弱化比一個億的投資失誤還致命的何享健，通過持續(xù)不斷地從機制、組織模式以及資本關(guān)系方面進行調(diào)整，使美的總在挑戰(zhàn)來臨之前就已經(jīng)作好了相應(yīng)準(zhǔn)備。 劇透：明天將有勁爆內(nèi)容…… >>>點擊右上角即可分享到朋友圈<<< 調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在中國資產(chǎn)上千萬的企業(yè)老板，99%都在做同一件事！每天閱讀對話老板（duihua8888）！ 還有誰？想與千位商界領(lǐng)袖零距離，掌握財富！ 給孩子最好的zuihao8888
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