為何如家要從百安居挖來一個(gè)沒做過酒店的人當(dāng)CEO？因?yàn)殡m不在同一行業(yè)，但如家要設(shè)計(jì)的商業(yè)模式，恰恰和百安居是一樣的—它們商業(yè)模式的定位是相同的：都是連鎖經(jīng)營(yíng)！所以商業(yè)模式的定位，不同于營(yíng)銷定位，不同于戰(zhàn)略定位。它有獨(dú)特的含義：滿足顧客需求的方式。不這樣看定位，再怎樣討論如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式，都無法解決根本問題。

我們談?wù)撋虡I(yè)模式時(shí)，所說的定位應(yīng)該是指滿足顧客需求的方式。我們先看看如家的例子。

從2002年創(chuàng)立至今，如家?guī)缀鯊囊婚_始就是行業(yè)矚目的焦點(diǎn)，每一個(gè)決策也受到業(yè)界和投資界的關(guān)注。然而，在2005年初，如家的CEO從聯(lián)合創(chuàng)始人季琦變?yōu)樵侔簿又袊?guó)運(yùn)營(yíng)部副總裁孫堅(jiān)。由一個(gè)酒店的外行來當(dāng)如家的CEO，這是一步險(xiǎn)棋。

但事實(shí)證明，如家的決定是正確的。集團(tuán)在孫堅(jiān)的帶領(lǐng)下不斷擴(kuò)張，行業(yè)領(lǐng)頭羊的位置牢不可破。到2011年底，如家的總分店數(shù)將有望達(dá)到1100家，在全球經(jīng)濟(jì)型酒店中規(guī)模最大。

如家董事會(huì)決策的依據(jù)是：把如家看成酒店，孫堅(jiān)無疑是外行；但若把其看成連鎖經(jīng)營(yíng)，孫堅(jiān)卻是個(gè)不折不扣的內(nèi)行。在百安居，孫堅(jiān)負(fù)責(zé)的就是擴(kuò)張建店。同樣是連鎖經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)家具和建材，還是經(jīng)營(yíng)酒店，之間的差別并不大。

原因很簡(jiǎn)單，背后的邏輯卻值得玩味。

連鎖經(jīng)營(yíng)，定義的是企業(yè)與客戶的交易方式，或者說企業(yè)滿足客戶需求的方式。管理學(xué)中，一涉及到客戶，言必稱定位。 然而，不管從戰(zhàn)略定位的角度，還是從營(yíng)銷定位的角度，如家和百安居都難言有相通之處。但如果從“企業(yè)滿足客戶需求的方式”看，如家跟百安居卻同樣屬于連鎖經(jīng)營(yíng)，是同一類商業(yè)模式。

從戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷定位講起

定位一詞在管理學(xué)中由來已久，使用最廣泛的是在戰(zhàn)略和營(yíng)銷領(lǐng)域。戰(zhàn)略和營(yíng)銷所講的“定位”，是基于對(duì)以下五個(gè)問題的回答：

1、企業(yè)面向的客戶是誰，或者企業(yè)的市場(chǎng)在哪里（客戶和市場(chǎng)在“定位”中是可以通用的）？

2、客戶的需求是什么？

3、企業(yè)用什么產(chǎn)品或者服務(wù)去滿足客戶的需求？

4、企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)的價(jià)值主張是什么？

5、在客戶眼中，產(chǎn)品或服務(wù)給他帶來了什么價(jià)值？

其中，對(duì)第一和第三個(gè)問題的回答是戰(zhàn)略定位的含義，而營(yíng)銷定位則偏重于對(duì)第二、第四和第五個(gè)問題。

以“戰(zhàn)略定位”為例，企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)（當(dāng)前市場(chǎng)和新市場(chǎng)）和產(chǎn)品（當(dāng)前產(chǎn)品和新產(chǎn)品）兩個(gè)維度在不同區(qū)間的組合，就有不同的戰(zhàn)略定位選擇。

市場(chǎng)開發(fā)：以當(dāng)前產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)。

市場(chǎng)滲透：增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的份額。

鞏固和維持：保證在現(xiàn)有市場(chǎng)現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。

多元化：以新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)。

產(chǎn)品開發(fā)：新產(chǎn)品在當(dāng)前市場(chǎng)銷售。

相較而言，“營(yíng)銷定位”更關(guān)注客戶的需求。例如，服裝關(guān)注客戶的裝扮需求，飲料關(guān)注客戶的解渴需求。針對(duì)同一個(gè)需求，不同企業(yè)又提出不同的價(jià)值主張。例如，同樣是解渴，王老吉提出“怕上火，喝王老吉”；同樣是可樂，百事可樂強(qiáng)調(diào)青春活力的品牌精神，跟可口可樂的百年可樂歷史針鋒相對(duì)。

在同個(gè)價(jià)值主張下，客戶又會(huì)自己形成對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)價(jià)值的自我判斷。比如，很多洗發(fā)水都提出“強(qiáng)力去屑”的價(jià)值主張，但客戶最青睞的去屑洗發(fā)水品牌就那么幾個(gè)，這跟產(chǎn)品的品牌沉淀、營(yíng)銷策略和功能體驗(yàn)效果等等都有關(guān)系。這表明，企業(yè)的價(jià)值主張未必會(huì)得到客戶的認(rèn)可，價(jià)值主張和價(jià)值感受并非絕對(duì)一致。

商業(yè)模式的定位，最難變化

我們把商業(yè)模式的定位定義為“利益相關(guān)者需求的滿足方式”，以區(qū)別“戰(zhàn)略定位”和“營(yíng)銷定位”。

利益相關(guān)者包括傳統(tǒng)的消費(fèi)者、供應(yīng)商、服務(wù)提供商、渠道商，等等，我們可以統(tǒng)稱為客戶。但不管是戰(zhàn)略的定位，還是營(yíng)銷的定位，都忽略了跟客戶（主要指消費(fèi)者）需求聯(lián)系緊密的一個(gè)問題：滿足方式。

炎炎夏日，我想喝一杯冰凍的果汁飲料。這是個(gè)明確的客戶需求，但“滿足方式”卻能分成好多種：

企業(yè)建立連鎖店銷售冰凍果汁，客戶直接購(gòu)買最終產(chǎn)品；企業(yè)建立體驗(yàn)作坊，提供多種水果原料、配方和榨汁機(jī)器，客戶現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)，自己榨果汁；企業(yè)銷售榨汁機(jī)器，客戶通過購(gòu)買機(jī)器和水果，自己動(dòng)手榨汁；企業(yè)銷售即溶粉包，客戶購(gòu)買冰塊，自己沖泡果汁并加冰。

以上各種不同的方式，都可以在現(xiàn)實(shí)中找到例子。而且，如果繼續(xù)挖掘，我們將會(huì)發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不止這么幾種。

不同的商業(yè)模式定位，將影響不同的戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷定位。建立連鎖店銷售冰凍果汁的企業(yè)，可能會(huì)考慮把店面建設(shè)在一線城市商圈，定位于商務(wù)人群（戰(zhàn)略定位），強(qiáng)調(diào)環(huán)境的舒適，氣氛的幽靜（營(yíng)銷定位）。而如果是銷售榨汁機(jī)器，可能考慮面向家庭主婦和年輕白領(lǐng)（戰(zhàn)略定位），強(qiáng)調(diào)操作的簡(jiǎn)易性（營(yíng)銷定位）等。

“營(yíng)銷定位”的決策過程最動(dòng)態(tài)。

同樣的產(chǎn)品具備多種價(jià)值側(cè)面，營(yíng)銷定位隨便更換一個(gè)重點(diǎn)就有可能產(chǎn)生變化。例如，以前王老吉作為涼茶，給人的印象是中藥，只有得病了才會(huì)去喝。而紅罐王老吉更改價(jià)值主張，將飲料定位于降火，產(chǎn)品和市場(chǎng)都沒做太大的改動(dòng)，短時(shí)間內(nèi)重新定義了營(yíng)銷定位，并迅速取得成功。

“戰(zhàn)略定位”的決策相對(duì)穩(wěn)定。

因?yàn)椴还苁情_發(fā)新產(chǎn)品，還是開發(fā)新市場(chǎng)，都意味著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人力資源的重新調(diào)配。

“商業(yè)模式定位”則是最穩(wěn)定的。

打個(gè)比方，是通過經(jīng)銷商還是通過連鎖專賣店來銷售產(chǎn)品，這是“商業(yè)模式定位”，中期之內(nèi)很難變動(dòng)。但決定進(jìn)軍一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)或者開發(fā)同系列衍生產(chǎn)品，這是“戰(zhàn)略定位”，在中期是可以變動(dòng)的。而同樣一款產(chǎn)品，原來定位為高端消費(fèi)者的彰顯身份，現(xiàn)調(diào)整為針對(duì)中低端消費(fèi)者的大眾潮流，這是“營(yíng)銷定位”，在短期中就可能實(shí)現(xiàn)。

由于“商業(yè)模式定位”決策和實(shí)施周期最長(zhǎng)，最為穩(wěn)定，因此，如果先確定商業(yè)模式定位，而后確定戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷定位，決策成本最低，執(zhí)行成本也最低。

事實(shí)上，由于商業(yè)模式定位（一般來說，從焦點(diǎn)企業(yè)的角度出發(fā)）定義了滿足利益相關(guān)者需求的方式，那么，就涉及到焦點(diǎn)企業(yè)對(duì)某利益相關(guān)者的價(jià)值主張。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、設(shè)計(jì)、身份地位、價(jià)格、成本消減、風(fēng)險(xiǎn)管理等價(jià)值點(diǎn)。跟價(jià)值主張相對(duì)應(yīng)的，利益相關(guān)者會(huì)對(duì)焦點(diǎn)企業(yè)所主導(dǎo)的方式產(chǎn)生價(jià)值感受，同樣是新、奇、特、性能等價(jià)值點(diǎn)。

需要指出的是，不管是商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位還是營(yíng)銷定位，都有其價(jià)值主張（對(duì)應(yīng)于客戶的反應(yīng)，則是價(jià)值感受）。換言之，價(jià)值主張可以來源于商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位或者營(yíng)銷定位中的任何一個(gè)，只是戰(zhàn)略定位著眼于市場(chǎng)（包括客戶和產(chǎn)品），營(yíng)銷定位著眼于需求，商業(yè)模式定位則著眼于滿足方式。這是商業(yè)模式定位與戰(zhàn)略定位和營(yíng)銷定位的一個(gè)重大區(qū)別。

對(duì)商業(yè)模式定位而言，滿足方式?jīng)Q定了價(jià)值主張，而價(jià)值主張構(gòu)成了交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的具體內(nèi)涵，這將為選擇焦點(diǎn)企業(yè)價(jià)值最大化的滿足方式提供適當(dāng)?shù)暮Y選工具（在后文的“分析維度二：交易過程”中，我們將作更詳細(xì)地闡述）。

不管是價(jià)值主張還是價(jià)值感受，都要針對(duì)同一價(jià)值點(diǎn)賦值。例如，某剃須刀品牌A聲稱（價(jià)值主張）其刀片鋒利度為10（賦值，假設(shè)鋒利度從低到高依次為0，1，2??9，10）。因此，焦點(diǎn)企業(yè)的“價(jià)值主張”，跟利益相關(guān)者的反應(yīng)，即“價(jià)值感受”，除了指向不同，還有可能對(duì)同一價(jià)值點(diǎn)的賦值也不一致，例如，某客戶B覺得品牌A的刀片鋒利度只為5。

不同的滿足方式，實(shí)質(zhì)上就是對(duì)同一組價(jià)值點(diǎn)設(shè)置不同的賦值（對(duì)增、刪的價(jià)值點(diǎn)而言，缺失該價(jià)值點(diǎn)的那一組，使其賦值為0即可）。

那么，對(duì)企業(yè)而言，它如何選擇最佳的商業(yè)模式定位呢？接下來，我們將從三個(gè)維度來分析。

分析維度之一：產(chǎn)權(quán)切割的轉(zhuǎn)移

產(chǎn)權(quán)指的是所有者對(duì)財(cái)產(chǎn)所享有的一束權(quán)利。既然是一束權(quán)利，就意味著可以切割開來，分配給不同的利益相關(guān)者。具體到產(chǎn)品，則意味著可以把一束權(quán)利在企業(yè)和客戶之間進(jìn)行切割分配。

簡(jiǎn)單來說，產(chǎn)權(quán)可分為使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)。傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，是一次性轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)。創(chuàng)新商業(yè)模式則會(huì)將產(chǎn)權(quán)分割，把每個(gè)權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價(jià)值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式價(jià)值的最大化。

米其林集團(tuán)是世界輪胎制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)全球市場(chǎng)份額的20%。它近幾年“商業(yè)模式定位”轉(zhuǎn)型的成功，正是得益于對(duì)產(chǎn)權(quán)的重新切割。

米其林早期進(jìn)行輪胎檢測(cè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者并不愿意米其林的工程師拆他們的車，并拿走輪胎做檢測(cè)，因?yàn)檫@損害了他們作為輪胎主人的滿足感。為此，米其林作了一定的變通：保留輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，車子的主人則獲得輪胎使用權(quán)，按公里數(shù)付費(fèi)。

這成就了米其林后來的“車隊(duì)解決方案”，就是針對(duì)大型車隊(duì)的實(shí)際需求和業(yè)務(wù)水平，為其設(shè)計(jì)輪胎管理方案，全面接管客戶與輪胎相關(guān)的一切事宜，最終實(shí)現(xiàn)輪胎資本利用的最大化。

對(duì)于大型車隊(duì)而言，其運(yùn)營(yíng)成本主要由兩部分組成：可控成本，如車輛維修、燃油、輪胎和其他等，合計(jì)48%；不可控成本，如路橋費(fèi)、折舊、保險(xiǎn)費(fèi)、罰款、養(yǎng)路費(fèi)、司機(jī)工資等，合計(jì)52%。

其中，輪胎約占運(yùn)輸整體成本的6%。然而，因輪胎選擇和使用不當(dāng)造成的損失，是十分值得企業(yè)關(guān)注的。

輪胎在日常使用中會(huì)出現(xiàn)各種各樣的情況，如果不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和維護(hù)，輪胎壽命和節(jié)油效果就會(huì)大打折扣，甚至還會(huì)影響車輛的正常使用。這就增加了車隊(duì)的維修成本，最終造成經(jīng)濟(jì)損失。

米其林的“車隊(duì)解決方案”由三個(gè)部分組成：

一、輪胎產(chǎn)品：米其林將為車隊(duì)選擇適當(dāng)?shù)妮喬?，以保證最佳的性能和安全性。

二、輪胎服務(wù)：車輛和輪胎的正確保養(yǎng)，對(duì)整個(gè)車隊(duì)的經(jīng)營(yíng)和安全至關(guān)重要?？蛻舻能囕v在米其林的安排下，可以在米其林的合作經(jīng)銷商那里接受高品質(zhì)服務(wù)。

三、增值服務(wù)：每位客戶都可以享受到適合自身需求的全方位增值服務(wù)，包括專業(yè)培訓(xùn)、輪胎檔案管理、成本節(jié)約報(bào)告和專業(yè)的車輛及服務(wù)審計(jì)。

立體的解決方案，大大降低了每單位公里的輪胎使用成本。關(guān)于米其林的輪胎服務(wù)，業(yè)界中有一句流傳久遠(yuǎn)的名言：“以新胎價(jià)格的50％購(gòu)買米其林翻新胎，可以帶來相當(dāng)于新胎90％的使用壽命?！?/span>

由于米其林完全接手了與輪胎相關(guān)的業(yè)務(wù)，大型車隊(duì)在更加專心于核心業(yè)務(wù)。同時(shí)，還可以降低輪胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高車隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率和車隊(duì)運(yùn)營(yíng)安全。米其林與弗瑪物流的合作就證明了這一點(diǎn)。

弗瑪物流是世界知名物流企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及亞洲、歐洲等主要市場(chǎng)。在2004年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，服務(wù)于沃爾瑪和宜家等世界知名企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大和升級(jí)，2007年弗瑪決定讓米其林全面管理其輪胎方面的事宜。

米其林派駐專業(yè)的技術(shù)服務(wù)人員到弗瑪車隊(duì)。通過專業(yè)的服務(wù)，弗瑪車隊(duì)輪胎的正常胎壓比例從一年前的39%提高到90%。輪胎受損率的降低，使其輪胎翻新率提高到28%。同時(shí)，在米其林幫助下，弗瑪物流的掛車完成了向無內(nèi)胎輪胎的進(jìn)一步轉(zhuǎn)換，無內(nèi)胎輪胎所占比例由先前的37%，提高到了現(xiàn)在的63%。

方案啟動(dòng)僅僅一年后，米其林就成功地幫助弗瑪物流節(jié)省了超過15%的成本。其解決方案將進(jìn)一步優(yōu)化弗瑪物流在輪胎方面的管理，最終實(shí)現(xiàn)29%的成本節(jié)省。

米其林也從中收獲頗豐。除了按照公里數(shù)按月收取管理費(fèi)之外，根據(jù)解決方案中“共享價(jià)值的條款”，弗瑪物流成本節(jié)約的一半，也進(jìn)了米其林的口袋。

這種盈利模式的轉(zhuǎn)化，不但為米其林帶來了豐厚回報(bào)，改善了其現(xiàn)金流，而且還和客戶建立起更為緊密的聯(lián)系。很多擁有跨國(guó)業(yè)務(wù)的運(yùn)輸公司在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，就把米其林作為其輪胎業(yè)務(wù)的首選合作伙伴。

當(dāng)然，為了完成從銷售輪胎產(chǎn)品到全面輪胎托管服務(wù)的轉(zhuǎn)變，米其林要培養(yǎng)相應(yīng)的關(guān)鍵資源能力：

一方面，它需要做好外部的市場(chǎng)營(yíng)銷，向目標(biāo)客戶傳遞信息，說服客戶轉(zhuǎn)變交易方式，培育服務(wù)市場(chǎng)。另一方面則要改善內(nèi)部系統(tǒng)和流程，建設(shè)適應(yīng)“全面輪胎解決方案”的組織架構(gòu)和人才梯隊(duì)。到目前為止，米其林似乎應(yīng)對(duì)得很好，其車隊(duì)解決方案業(yè)務(wù)的發(fā)展一帆風(fēng)順。

其實(shí)，把產(chǎn)權(quán)切分為使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，還是比較粗略，我們完全可以切割得更為細(xì)致。例如占有權(quán)、開發(fā)權(quán)、改善權(quán)、改變權(quán)、消費(fèi)權(quán)、出售權(quán)、捐贈(zèng)權(quán)、抵押權(quán)、出租權(quán)、借貸權(quán)，等等。

舉例來說，某零售連鎖品牌商A公司向業(yè)主租用店面，然后再把店面出租給店長(zhǎng)，店長(zhǎng)的租金直接繳納給業(yè)主，但在法律關(guān)系上店面的租約是A公司的。這樣的好處在于降低了店長(zhǎng)帶店叛逃的交易風(fēng)險(xiǎn)，而由于零售的關(guān)鍵是地點(diǎn)，如果店長(zhǎng)自己叛逃，另外找一個(gè)地點(diǎn)開店，則不一定能有這樣的氣候。

所有權(quán)歸業(yè)主，使用權(quán)歸店長(zhǎng)，出租權(quán)歸A公司，多權(quán)分立，大大降低了交易風(fēng)險(xiǎn)。這比用股權(quán)控制店長(zhǎng)而言，交易價(jià)值也更大（店長(zhǎng)獲得全部收益，激勵(lì)大），交易成本也更低（少了股權(quán)糾紛，消除了跟多個(gè)店長(zhǎng)股權(quán)談判的成本）。對(duì)零售連鎖品牌來說，有兩個(gè)產(chǎn)品和兩個(gè)客戶，一個(gè)是面對(duì)店長(zhǎng)的分店店面，一個(gè)是面向終端消費(fèi)者銷售的商品。無疑，在針對(duì)“店面”的商業(yè)模式定位上，A公司是成功的。

此外產(chǎn)權(quán)分割不單能從價(jià)值環(huán)節(jié)上“縱向切割”，各個(gè)權(quán)利實(shí)際上還可以做“橫向切割”。

例如，本刊2010年4月號(hào)文章《什么商業(yè)模式最好》分析過的法國(guó)居馬農(nóng)業(yè)機(jī)械合作社，就是把使用權(quán)橫向切割。成員按照使用權(quán)的消費(fèi)份額，繳納相應(yīng)的費(fèi)用。

假設(shè)“居馬”要購(gòu)買一臺(tái)價(jià)值10萬法郎的施肥機(jī)械，合作社會(huì)員只需承擔(dān)平攤30%的自有資金，即3萬法郎（其他70%由優(yōu)惠貸款和政府補(bǔ)貼墊資）。

那么每個(gè)會(huì)員該出多少呢？很簡(jiǎn)單，假如有5個(gè)會(huì)員，分別承諾每年使用時(shí)間為20、15、30、20、15個(gè)小時(shí)，那總使用時(shí)間就是100個(gè)小時(shí)。因此每個(gè)小時(shí)的使用費(fèi)為300法郎。對(duì)應(yīng)平攤到5個(gè)會(huì)員，則分別為6000、4500、9000、6000、4500法郎。因此，任何一個(gè)農(nóng)場(chǎng)主，都可以用不到十分之一的成本，擁有農(nóng)業(yè)機(jī)械的使用權(quán)。實(shí)際上，每個(gè)居馬的人數(shù)一般都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過五個(gè)人，也就是說，他們需要付出的成本將會(huì)更低。

還有一種情況，是用“金融手段”來切割收益權(quán)。例如可以分為固定利息形式的銀行貸款，分成收益形式的戰(zhàn)略投資，剩余收益形式的股權(quán)等（這在后續(xù)文章中，我們將詳細(xì)介紹）。

產(chǎn)權(quán)分割背后的機(jī)理，在于同一權(quán)利配置給不同的利益相關(guān)者所產(chǎn)生的交易價(jià)值和交易成本是不同的。某些利益相關(guān)者能夠把該項(xiàng)權(quán)利的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，配置給他就能產(chǎn)生最大的交易價(jià)值。而某些利益相關(guān)者對(duì)該項(xiàng)權(quán)利的評(píng)價(jià)最高，配置給他就能使交易成本最小。

無論怎樣，最合適的權(quán)利束配置，其根本原則就是使商業(yè)模式的交易價(jià)值和交易成本的差值（即價(jià)值空間）最大—即使這意味著，可能要把某些權(quán)利配置給只能發(fā)揮次大優(yōu)勢(shì)或?qū)?quán)利評(píng)價(jià)次高的利益相關(guān)者。

在商業(yè)模式定位中，產(chǎn)權(quán)的切割是為了重新組合。作為一束權(quán)利，產(chǎn)權(quán)可以切割成很多份權(quán)利，可以把其中幾份權(quán)利組合在一起配置給某一利益相關(guān)者，把另外的幾份組合在一起配置給另外一個(gè)利益相關(guān)者，這就構(gòu)成了繽紛多彩的商業(yè)模式定位。例如，上文米其林獲得的是收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，也就是子權(quán)利束的組合。

需要注意的是，產(chǎn)權(quán)的分割和重新組合都要耗散一定的交易成本。只有從分割重組過程中產(chǎn)生的交易價(jià)值超過交易成本，這種新的產(chǎn)權(quán)配置才是有價(jià)值的，才能算是一個(gè)成功的商業(yè)模式定位。

分析維度二：交易過程

企業(yè)與消費(fèi)者的交易過程，可分為：相互搜尋的過程（交易前），討價(jià)還價(jià)的過程（交易中），執(zhí)行的過程（交易后）。不同的商業(yè)模式定位，這三個(gè)過程中的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)都將不同，因此最終形成的商業(yè)模式價(jià)值也不同。

我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：同一款手機(jī)，一般網(wǎng)上的價(jià)格會(huì)比實(shí)體店便宜。有很大一部分消費(fèi)者，選擇到實(shí)體店看手機(jī)，體驗(yàn)功能，但最終選擇渠道可靠的網(wǎng)上商店（最好是B2C或者電子商務(wù)強(qiáng)勢(shì)品牌）購(gòu)買。

實(shí)質(zhì)上，這跟實(shí)體店和網(wǎng)上商店兩種商業(yè)模式定位所導(dǎo)致的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)差異有關(guān)。

先說實(shí)體店。

大城市的連鎖手機(jī)超市都在核心商圈，搜尋成本并不高。明碼標(biāo)價(jià)，討價(jià)還價(jià)成本也低。一手交錢、一手交貨，執(zhí)行成本也不高。

從交易價(jià)值方面看，由于實(shí)體店展示面積有限，貨物擺放不便于搜索，使得消費(fèi)者搜尋到合意手機(jī)的難度較大，搜尋價(jià)值不高。在討價(jià)還價(jià)過程中，消費(fèi)者可以充分體驗(yàn)手機(jī)實(shí)物，了解功能并嘗試手感，等等，討價(jià)還價(jià)價(jià)值較高。執(zhí)行環(huán)節(jié)上，消費(fèi)者可以立刻拿到手機(jī)，方便快捷，執(zhí)行價(jià)值也比較高。

再說網(wǎng)上商店。

不需要出門，只要一臺(tái)能上網(wǎng)的電腦，搜尋成本比實(shí)體店還低。討價(jià)還價(jià)成本跟實(shí)體店差不多。由于擔(dān)心網(wǎng)上支付的安全性，執(zhí)行成本將高于實(shí)體店。

在交易價(jià)值上，由于現(xiàn)有網(wǎng)店都有較為完善的搜索功能，搜尋價(jià)值較高。交易中，由于缺乏體驗(yàn)環(huán)節(jié)，討價(jià)還價(jià)價(jià)值較低。執(zhí)行環(huán)節(jié)由于需要等待物流，不能立刻拿到手機(jī)，不如實(shí)體店方便，執(zhí)行價(jià)值較低。

交易風(fēng)險(xiǎn)上，實(shí)體店和網(wǎng)店都有高價(jià)買到劣質(zhì)手機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。只要消費(fèi)者額外付出的成本不多，品牌連鎖手機(jī)超市跟信譽(yù)較好的品牌網(wǎng)店，將成為顧客規(guī)避交易風(fēng)險(xiǎn)的理性選擇。因此，我們可以認(rèn)為實(shí)體店和網(wǎng)店的交易風(fēng)險(xiǎn)一樣。

讓我們結(jié)合前面的價(jià)值主張，對(duì)這個(gè)過程作一個(gè)更加詳細(xì)的梳理。

以搜尋過程為例，不管是實(shí)體店還是網(wǎng)店，都涉及到貨幣成本、時(shí)間耗費(fèi)和搜索效率這三個(gè)價(jià)值點(diǎn)。

實(shí)體店需要付出交通費(fèi)到商圈購(gòu)買，網(wǎng)店只需要上網(wǎng)，貨幣成本實(shí)體店較高；實(shí)體店要坐車，耗費(fèi)時(shí)間更長(zhǎng)；網(wǎng)店可以很方便的貨比多家，能夠搜索到的手機(jī)品牌和機(jī)型更多，時(shí)間也更快，搜索效率更高。

這就得到上面的分析示意圖。貨幣成本和時(shí)間耗費(fèi)屬于交易成本，應(yīng)該計(jì)入交易成本示意圖；搜索效率屬于交易價(jià)值，應(yīng)該計(jì)入交易價(jià)值示意圖。

以此類推，我們同樣可以分析討價(jià)還價(jià)環(huán)節(jié)和執(zhí)行環(huán)節(jié)的交易價(jià)值、交易成本等，最后我們將形成一個(gè)詳細(xì)的交易價(jià)值、交易成本比較，如下表所示（實(shí)體店的“高”和“低”都是跟網(wǎng)上商店比，反之亦然）。

由于實(shí)際的交易過程是可分的，因此，如果環(huán)節(jié)之間切換的成本不高，消費(fèi)者完全可以在不同環(huán)節(jié)選擇不同定位的商業(yè)模式。

從上文的分析我們可以得出，消費(fèi)者最合理的選擇應(yīng)該是在網(wǎng)店搜尋，在實(shí)體店討價(jià)還價(jià)，最后在實(shí)體店執(zhí)行交易。

這正是交易示意圖所表現(xiàn)的商業(yè)模式新定位。

當(dāng)然，這只解釋了一部分的消費(fèi)行為（逛網(wǎng)店不多的消費(fèi)者）。對(duì)網(wǎng)購(gòu)達(dá)人而言，更主流的購(gòu)買方式是在網(wǎng)店搜尋，去實(shí)體店討價(jià)還價(jià)，最終在網(wǎng)店下單購(gòu)買，執(zhí)行交易。

為什么？因?yàn)椋W(wǎng)購(gòu)商品一般比實(shí)體店要便宜（電子商務(wù)的物流成本比實(shí)體店的租金成本便宜，因此總成本一般較低，可以讓利給消費(fèi)者以擴(kuò)張市場(chǎng)），這部分價(jià)格優(yōu)惠主要體現(xiàn)在執(zhí)行環(huán)節(jié)，使實(shí)體店對(duì)網(wǎng)店的優(yōu)勢(shì)（支付安全性、時(shí)效性）被價(jià)格劣勢(shì)抵消了，從而使得消費(fèi)者喜歡去實(shí)體店體驗(yàn)，但更多去網(wǎng)店消費(fèi)。

對(duì)企業(yè)而言，也可以在這幾個(gè)環(huán)節(jié)之間切割重組，成為兼具網(wǎng)店和實(shí)體店特點(diǎn)的混合商業(yè)模式定位。

例如，鉆石小鳥是從做網(wǎng)店起家的，但后來為了形象展示和客戶體驗(yàn)，也開了實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)了客戶在網(wǎng)上搜尋、在實(shí)體店討價(jià)還價(jià)、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位。這正是對(duì)實(shí)體店和網(wǎng)店在不同交易環(huán)節(jié)中，交易價(jià)值、交易成本的優(yōu)劣進(jìn)行分析，組合得出的優(yōu)化定位。

當(dāng)然，技術(shù)手段的革新會(huì)影響各環(huán)節(jié)的交易價(jià)值和交易成本。所謂價(jià)值和成本，都是動(dòng)態(tài)變化的。

例如，在電子支付安全性問題還沒得到解決的情況下，網(wǎng)店交易執(zhí)行環(huán)節(jié)的成本高得驚人，以至于電子商務(wù)的發(fā)展多年停滯不前。而當(dāng)電子支付（包括網(wǎng)上支付和未來的無線支付等）的安全性越來越高，技術(shù)手段越來越成熟之后，網(wǎng)店交易的執(zhí)行成本就大幅度下降。

同時(shí)，物流系統(tǒng)和供應(yīng)鏈管理的提升，提高了網(wǎng)店在執(zhí)行環(huán)節(jié)的交易價(jià)值。

因此，在電子支付盛行、物流系統(tǒng)改善的近兩年，中國(guó)的電子商務(wù)才迎來了長(zhǎng)足的發(fā)展，中國(guó)概念的電商企業(yè)也成為資本市場(chǎng)的一顆顆明星。

分析維度三：為客戶提供什么

作為滿足客戶需求的方式，商業(yè)模式定位實(shí)際上還要回答一個(gè)問題：抽象地說，企業(yè)為客戶提供的是產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案還是賺錢工具？不同的答案，對(duì)應(yīng)著不同的商業(yè)模式定位。

例如，直接銷售空調(diào)機(jī)給客戶，這是提供產(chǎn)品；企業(yè)安裝好中央空調(diào)，為住戶供應(yīng)冷風(fēng)和熱風(fēng)，按照面積收取管理費(fèi)，這是提供服務(wù)。系統(tǒng)集成商為企業(yè)提供一整套的硬件、軟件加培訓(xùn)服務(wù)的信息化系統(tǒng)，這是提供整體解決方案。連鎖加盟品牌商為加盟商提供一整套管理規(guī)則、后臺(tái)支撐系統(tǒng)等，這是提供賺錢工具。

作為制造大國(guó)，中國(guó)不缺乏通過提供產(chǎn)品賺錢的企業(yè)，但是卻缺乏提供服務(wù)、解決方案和賺錢工具的企業(yè)。在這里有必要側(cè)重講一下后三者的定位機(jī)理。

定位于服務(wù)，其優(yōu)勢(shì)在于：下游的服務(wù)利潤(rùn)率一般更高，交易價(jià)值高；需要投入的資源少，交易成本低；下游業(yè)務(wù)通常能產(chǎn)生穩(wěn)定的服務(wù)收入，一般不存在周期性波動(dòng)問題，交易風(fēng)險(xiǎn)低。

當(dāng)然，定位從產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)至少要具備兩個(gè)條件：

第一，企業(yè)自身產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率較高，或者企業(yè)對(duì)其它產(chǎn)品技術(shù)也有較深刻的理解。例如，愛立信從以前銷售通信設(shè)備，轉(zhuǎn)型為運(yùn)營(yíng)服務(wù)通信設(shè)備。其成功的一個(gè)要素，就是多年技術(shù)的積累，使愛立信對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)備的運(yùn)營(yíng)也能勝任。

第二，服務(wù)產(chǎn)出的現(xiàn)金流回收周期長(zhǎng)，跟產(chǎn)品銷售一次性回款不同，企業(yè)要做好金融手段的配合。前文講到按照面積收取管理費(fèi)的中央空調(diào)廠家，要么引入私募股權(quán)投資，借助外來資本擴(kuò)張市場(chǎng)；要么就把應(yīng)收賬款賣給銀行，改善現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。否則，資金鏈斷裂，轉(zhuǎn)型服務(wù)就變成一句空談。

整體解決方案，是把產(chǎn)品和服務(wù)一起打包提供給客戶。與客戶分開購(gòu)買、自己組裝和學(xué)習(xí)相比，它同時(shí)降低了搜尋成本、討價(jià)還價(jià)成本和執(zhí)行成本。它所帶來的便利性和高利潤(rùn)率，則變成更高的價(jià)值創(chuàng)造。

在IT行業(yè)，“信息服務(wù)提供商”通過把單一客戶分散化的需求分環(huán)節(jié)集約化，形成在硬件、軟件和服務(wù)等環(huán)節(jié)的高運(yùn)營(yíng)效率。

此外，軟件和服務(wù)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率更高，門檻也更高，要求企業(yè)對(duì)整個(gè)行業(yè)和商業(yè)生態(tài)都要有更為深刻的理解。只有經(jīng)驗(yàn)最豐富，產(chǎn)品最齊全、最高端的企業(yè)才能勝任，這促成了強(qiáng)者恒強(qiáng)的格局，也成為很多百年卓越企業(yè)的選擇。IBM就是其中的佼佼者。

整體解決方案不僅盛行于IT行業(yè)。通用電氣公司GE旗下的金融集團(tuán)和公司各產(chǎn)品事業(yè)部相互配合行動(dòng)，就為其產(chǎn)業(yè)合作伙伴提供了涵括產(chǎn)品、服務(wù)和金融工具的整體解決方案。

以機(jī)車市場(chǎng)為例，除了供應(yīng)零部件和提供貸款外，GE機(jī)車事業(yè)部和金融集團(tuán)還涉及機(jī)車售后和使用過程中的許多業(yè)務(wù)。例如為鐵路資產(chǎn)提供貸款。同時(shí)它們也經(jīng)營(yíng)許多外包業(yè)務(wù)，如：機(jī)車維修廠的運(yùn)作，車廂的調(diào)度和線路安排服務(wù)，維修車隊(duì)的管理等等。

由于把工作重點(diǎn)放在客戶的活動(dòng)上，GE公司在銷售和利潤(rùn)上獲得了雙豐收，同時(shí)也能更加了解客戶的需求。通過多方面介入客戶的業(yè)務(wù)，GE公司與客戶建立起了牢固的關(guān)系，這對(duì)日后的產(chǎn)品銷售也有促進(jìn)作用。

定位于賺錢工具的特點(diǎn)在于大大提高了交易價(jià)值，從而使企業(yè)可以從中分享一部分的商業(yè)模式價(jià)值。

以連鎖為例，連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓(xùn)、廣告運(yùn)營(yíng)等，幾乎面面俱到。目標(biāo)只有一個(gè)：讓加盟商能賺錢。

在讓客戶從定位中產(chǎn)生價(jià)值這個(gè)角度來看，賺錢工具是最到位的。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槭圪u的是賺錢工具，企業(yè)利潤(rùn)跟客戶能否盈利、盈利多少緊緊結(jié)合在一起。

7-Eleven便利店（以下稱為7-11）最近幾年收編了很多社區(qū)夫妻店。這些店主自己當(dāng)老板，又自在又有成就感。而加盟7-11，要繳納加盟費(fèi)還不自由。按說店主應(yīng)該不會(huì)考慮跟它合作才對(duì)。那為什么愿意合作呢？

就因?yàn)樵?-11的供應(yīng)體系、后臺(tái)系統(tǒng)整一套連鎖經(jīng)營(yíng)體系支持下，這些夫妻店能夠獲得更高的盈利。同時(shí)也省卻了采購(gòu)、物流等一系列負(fù)擔(dān)。何樂而不為？

據(jù)一位美國(guó)的加盟夫妻店店主介紹：“7-11的標(biāo)志剛剛豎起，店內(nèi)的銷售額就翻番了。之前，一個(gè)月的銷售額為7萬美元，而現(xiàn)在卻達(dá)到了16萬美元。” 7-11對(duì)店面有最低毛利保證，降低了店主的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，7-11主要獲取分成收益：對(duì)于24小時(shí)營(yíng)業(yè)和16小時(shí)營(yíng)業(yè)的加盟店，它分別獲取毛利額的57%和65%。這意味著，7-11的收益在很大程度上取決于賣給加盟店的這個(gè)賺錢工具能否真正幫客戶賺錢，這是對(duì)7-11的約束，也是激勵(lì)。

7-11從中也獲利頗多：在美國(guó)，五年間就有196家零售店轉(zhuǎn)型投身7-11大軍，并且還有繼續(xù)壯大的趨勢(shì)。接下來幾年，7-11的目標(biāo)是讓新增的轉(zhuǎn)型加盟店，占到新店增長(zhǎng)構(gòu)成的60%。

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課程時(shí)間：2014年7月9--11日

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