教練技術(shù)來(lái)源于英文的“coach”一詞，原意指馬車。其實(shí)教練就是一輛馬車，即讓客戶使用的一個(gè)工具，目的是支持客戶去到自己想去的地方，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。教練技術(shù)是釋放員工和組織潛力的法寶。

教練技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生

任何一個(gè)管理思想和模式的出現(xiàn)必定產(chǎn)生于強(qiáng)大的社會(huì)背景。

第一次管理革命的代表性人物“科學(xué)管理之父”泰勒寫(xiě)出了劃時(shí)代意義的《科學(xué)管理原理》。他在任何時(shí)候都隨身攜帶的一件東西就是秒表，隨時(shí)測(cè)量工人的分解動(dòng)作及其所耗費(fèi)的勞動(dòng)時(shí)間，以期提升勞動(dòng)效率。從而讓管理從以前作坊式的家長(zhǎng)制或隨意性管理，轉(zhuǎn)向可以提升效率的分解制、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的科學(xué)管理，讓批量生產(chǎn)成為可能。

第二次管理革命的代表人物是“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克。他一生著書(shū)近40本，系統(tǒng)論述了組織的責(zé)任與目的、管理者的角色、管理的實(shí)踐和發(fā)展趨勢(shì)等各方面。著名財(cái)經(jīng)雜志《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對(duì)彼得·德魯克這樣評(píng)價(jià)：“假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個(gè)人的名字，必定是彼得·德魯克”。正是因?yàn)樗呢暙I(xiàn)，管理學(xué)得以從經(jīng)濟(jì)學(xué)中分離出來(lái)，形成一門(mén)獨(dú)立的系統(tǒng)性的學(xué)科。

第三次管理革命的代表人物則是被稱為“‘學(xué)習(xí)型組織’理論之父”的彼得·圣吉。他將數(shù)百年來(lái)西方科學(xué)和管理把研究對(duì)象化整為零的思想進(jìn)行了顛覆，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)思考代替機(jī)械思考和靜止思考，并突出了人在組織中的決定作用。其管理巨著《第五項(xiàng)修煉》被譽(yù)為“21世紀(jì)的管理圣經(jīng)”，并譯成二三十種文字風(fēng)行全世界。它不僅帶動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，并在全世界范圍內(nèi)引發(fā)了一場(chǎng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮，為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、管理知識(shí)型員工和組織扁平化提供了理論基礎(chǔ)和框架。當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，要求企業(yè)管理者從正三角形管理層次高高在上的“命令型”領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)化為倒三角形管理層次中全力支持一線員工和客戶的“服務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)，這本身就是一場(chǎng)管理的革命。

而此時(shí)，作為旨在發(fā)掘人類潛力、實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織最優(yōu)目標(biāo)的教練技術(shù)也應(yīng)運(yùn)而生，迅速成為管理界適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的得心應(yīng)手的法寶。

教練技術(shù)形成的核心亮點(diǎn)

教練技術(shù)是從體育界的概念而來(lái)，而這種轉(zhuǎn)換的核心人物就是添·高威。他年輕時(shí)獲得過(guò)網(wǎng)球比賽的好名次，后畢業(yè)于哈佛大學(xué)，曾服役于美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，退役后成為網(wǎng)球教練。他聲稱可以教一個(gè)從來(lái)沒(méi)打過(guò)網(wǎng)球的人，在20分鐘內(nèi)學(xué)會(huì)打網(wǎng)球。一家著名電視臺(tái)為出他的洋相，專門(mén)找了一位笨拙的中年婦女出場(chǎng)，并進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播。添·高威告訴這位婦女，要把關(guān)注點(diǎn)放到如何把球打到對(duì)方的場(chǎng)地上，像玩游戲一樣娛樂(lè)一下，而不要覺(jué)得自己沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)、動(dòng)作不標(biāo)準(zhǔn)和不優(yōu)雅。20分鐘過(guò)去了，雖然這位女士并不熟練和靈活，但確實(shí)學(xué)會(huì)了。

專注于行為改變的企業(yè)教練技術(shù)

打球甚至發(fā)球。人們問(wèn)添·高威如何做到時(shí)，他回答，自己僅僅是打消了這位女士認(rèn)為自己不會(huì)打網(wǎng)球的內(nèi)心顧慮。這時(shí)，AT&T公司邀請(qǐng)?zhí)怼じ咄槠髽I(yè)高管講授如何為運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)造環(huán)境、打消內(nèi)心對(duì)話、提升運(yùn)動(dòng)成績(jī)。而這些高管密密麻麻的筆記中，卻是如何把這種心理調(diào)適應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，提升組織效率。隨后，像

IBM、GE這樣的大公司紛紛請(qǐng)?zhí)怼じ咄谡n，學(xué)習(xí)這種模式并應(yīng)用于企業(yè)管理中，添·高威也從體育教練轉(zhuǎn)型到企業(yè)教練。他在1974年出版的名著《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》中論述到：運(yùn)動(dòng)員在球場(chǎng)上要與兩個(gè)對(duì)手對(duì)抗，一個(gè)是外在的對(duì)手，而另一個(gè)是更可怕的自己內(nèi)心的對(duì)手，只有戰(zhàn)勝這個(gè)內(nèi)心的對(duì)手，運(yùn)動(dòng)員的潛力才得以最大發(fā)揮。而教練就是支持運(yùn)動(dòng)員克服障礙、挖掘潛力、獲得冠軍。

推動(dòng)教練技術(shù)形成的另一個(gè)亮點(diǎn)是建立了教練技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的托馬斯·隆納德。他非常聰明，善于創(chuàng)造概念和理論，早期曾參加過(guò)美國(guó)的“地標(biāo)論壇”并為其工作，他發(fā)現(xiàn)人們要求成功的領(lǐng)域并不僅僅是擁有財(cái)富，而是涉及到生活的方方面面。他不喜歡團(tuán)隊(duì)處理的方式，而嘗試使用當(dāng)時(shí)心理學(xué)的各種工具，用一對(duì)一的方式改變對(duì)方，從而形成一整套工具和方法體系，進(jìn)而開(kāi)發(fā)出自己“經(jīng)營(yíng)人生”的課程。隨后，他開(kāi)辦了世界第一所教練學(xué)院，并和眾多志同道合者于1994年成立了世界第一個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)——國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)（ICF），提出教練技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，推動(dòng)了教練技術(shù)的快速發(fā)展。而他卻于2003年去世，年僅47歲。

以上可以看出，教練技術(shù)來(lái)源于心理學(xué)和管理學(xué)的社會(huì)需要和實(shí)踐，關(guān)注于人的潛力發(fā)揮與個(gè)性發(fā)展，進(jìn)而提升組織效率，最終形成了一門(mén)交叉學(xué)科。

教練技術(shù)的分類

從不同的角度，教練技術(shù)可以分成不同的流派，如按教練工具的來(lái)源分，就可以分為GROW教練、NLP教練、本體心理學(xué)教練、積極心理學(xué)教練等。

這里我們按照教練技術(shù)影響人類的層次，

簡(jiǎn)單分為行為教練（Actioncoaching）和價(jià)值觀教練兩種。

顧名思義，行為教練就是改變客戶（包括個(gè)人客戶和企業(yè)客戶）外在行為層面，如環(huán)境、動(dòng)作、能力和流程等方面的教練技術(shù)。這方面最典型的理論就是GROW教練模型。

Ｇ（Ｇｏａｌ）：目標(biāo)是什么？

Ｒ（Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ）：現(xiàn)狀是什么？

Ｏ（Ｏｐｔｉｏｎ）：選擇有哪些？

Ｗ（Ｗill）：行動(dòng)的意愿？

行為教練具有簡(jiǎn)單實(shí)用、見(jiàn)效快等特點(diǎn)。其中大量使用管理學(xué)中的各種工具和提問(wèn)技術(shù)，能讓客戶迅速關(guān)注于目標(biāo)，找到工作流程中可以提升的領(lǐng)域并迅速加以改進(jìn)。價(jià)值觀教練不僅僅關(guān)注于人的行為和組織流程這些表面因素，更關(guān)注于人的動(dòng)機(jī)、長(zhǎng)期發(fā)展和企業(yè)文化的形成。

教練技術(shù)的效果

教練技術(shù)經(jīng)過(guò)數(shù)十年的發(fā)展和完善，日益凸顯出其在個(gè)人發(fā)展和組織建設(shè)中的突出地位。被譽(yù)為“世界第一

CEO”的杰克·韋爾奇說(shuō)：一名CEO首先是一名教練，偉大的CEO是偉大的教練。他還聲稱退休后“要成為一名教練”。

專注于行為改變的企業(yè)教練技術(shù)

教練技術(shù)的效果可以用以下數(shù)據(jù)表明：據(jù)世界最大的教練組織——國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)（ICF）2009年統(tǒng)計(jì)：

在組織內(nèi)實(shí)行教練技術(shù)，對(duì)個(gè)人的平均投資回報(bào)率為3.44，對(duì)組織的是7，而對(duì)世界上第一個(gè)全面引進(jìn)教練技術(shù)的IBM而言是5.63?！豆踩耸鹿芾怼罚阂豁?xiàng)對(duì)經(jīng)過(guò)管理培訓(xùn)課程的經(jīng)理人的研究報(bào)告顯示，他們的生產(chǎn)效率提高了22.4%；但是培訓(xùn)后由教練跟蹤的另一組經(jīng)理人工作效率提高了88%?！敦?cái)富》雜志：關(guān)于絕大多數(shù)是財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果：被調(diào)查者是來(lái)自大公司的管理者，調(diào)查指出，教練課程參與者們估計(jì)教練的價(jià)值是公司所付代價(jià)的６倍。因此一個(gè)18000美元的管理教練課程投資會(huì)帶來(lái)大約108000美元的價(jià)值。而在國(guó)際一家教練公司針對(duì)某大型制造企業(yè)教練項(xiàng)目的ROI分析中，結(jié)論如下：

１.受訪者中認(rèn)為教練對(duì)個(gè)人能力的各個(gè)方面都有很大影響或一定影響的比例。

２.受訪者中認(rèn)為教練對(duì)合作、溝通以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作的各個(gè)方面都有重大影響或一定影響的比例。

３.受訪者中認(rèn)為教練對(duì)有形收益的各個(gè)方面有重大影響或一定影響的比例。

結(jié)論

教練技術(shù)作為21世紀(jì)人類改變和組織發(fā)展的重要思想和手段，已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部員工和團(tuán)隊(duì)提升績(jī)效，更被廣泛應(yīng)用于政府、醫(yī)院、教育等領(lǐng)域。例如：哈佛大學(xué)下屬一所醫(yī)學(xué)院就設(shè)立了教練研究小組，旨在配合醫(yī)生進(jìn)行藥物治療的同時(shí)，給病人進(jìn)行心理調(diào)適；哥倫比亞大學(xué)的教練技術(shù)碩士文憑課程，是其商學(xué)院和教育學(xué)院的合作項(xiàng)目；積極心理學(xué)鼻祖賽里格曼博士在賓州大學(xué)把教練技術(shù)應(yīng)用于軍隊(duì)和警察的培訓(xùn)工作中。