Max在一家國內(nèi)知名的大型消費品公司擔(dān)任副總裁多年，在市場營銷方面有著非常老道的經(jīng)驗，并深諳企業(yè)內(nèi)部管理。2011年，他通過獵頭公司介紹，與某民企老板有了接觸，在聽該老板描述公司背景、困局，并得到其真誠邀約后，經(jīng)過考慮，他認為這是個給自己職業(yè)生涯加分的好機會，于是欣然受命該企業(yè)CEO，試圖為這家民企解開困局。

　　但上任半年有余，他發(fā)現(xiàn)公司與公司之間差別很大，看似簡單的市場問題也比原先想象得更復(fù)雜，原來構(gòu)想的新戰(zhàn)略遲遲得不到董事會支持。一切看起來都不是那么的順暢，他感慨地說：“這樣的企業(yè)，傷不起啊。” 新任CEO往往會遇到這樣的尷尬局面——企業(yè)想斥巨資聘請業(yè)內(nèi)有一定聲望的高管擔(dān)任CEO為其解開困局，但不少綜合能力很強的CEO因無法快速駕馭局面而面臨出局的威脅。如何能快速適應(yīng)變化，在企業(yè)站穩(wěn)腳跟，新任CEO們前100天的適應(yīng)速度和掌控能力至關(guān)重要。

　　提前擬出路線圖

　　新任CEO需要在上任前就提前為自己擬好上任路線圖，例如如何制定內(nèi)部溝通和外部溝通計劃，如何了解企業(yè)背景和利益相關(guān)方信息，如何建立與董事會的良好關(guān)系，如何構(gòu)建與高管團隊的溝通機制，如何就新的經(jīng)營策略與管理團隊達成共識，等等。這需要CEO非常了解其內(nèi)在關(guān)聯(lián)和優(yōu)先順序，并在過程中不斷修正。

　　快速和董事會達成共識

　　在入職前就應(yīng)借助第三方公司和行內(nèi)朋友了解該公司高層的組織背景和董事會的政治地圖，入職后可找一些位置不顯要，但又知道很多公司內(nèi)幕的下屬私下了解情況。同時，保持與董事會成員的良性接觸，是達成共識的關(guān)鍵?？山柚较铝奶旎蛘綍h的時機巧妙地構(gòu)建自己的影響，并探視董事會對即將出臺的新策略的看法。在正式的變革舉措實施前，及早獲得董事會的信任，與董事會成員達成共識是確保后續(xù)工作順利開展的重要保障。

　　構(gòu)建自己的核心團隊

　　新任100天里，必然要和公司各個部門接觸，還會收到不同人的想法和建議，但在溝通中就會發(fā)現(xiàn)，并不是所有的建議都是對的，并不是所有的人都勝任目前的工作。在推動人事變革前，應(yīng)先密切關(guān)注COO、CFO、CHO這樣的核心團隊是否能跟自己合拍。篩選其中部分成員或重新構(gòu)建自己的核心團隊，才有望保證100天后的新政措施可以得到高效執(zhí)行。 CEO臨危受命，一定不要重復(fù)原有的路徑，不要把自己的主要精力拿去救火，沖到一線拿訂單、搶業(yè)務(wù)，或是跟所有部門高管拉關(guān)系，在無休止的溝通中迷失方向。把握好切入點，平衡施力，快速完成自己的新任路徑圖，才能使自己與企業(yè)快速磨合。每位要進入“問題公司”大展拳腳的新任CEO們，上任前先問問自己，你的100天上任策略清晰了沒有？