“現(xiàn)金為王”一直以來都被視為企業(yè)資金管理的中心理念。企業(yè)現(xiàn)金流管理水平往往是決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。面對日益激烈的市場競爭和復(fù)雜多變的生存環(huán)境，企業(yè)只有提升現(xiàn)金流的管理水平，才可以合理地控制營運風(fēng)險，提升整體資金的利用效率，從而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。
    本報記者就現(xiàn)金流的管控進(jìn)行了采訪，以期給大家?guī)韱l(fā)。
    
凈現(xiàn)金流至關(guān)重要
    常言道，“手中有糧，心中不慌”。動態(tài)監(jiān)控公司現(xiàn)金流量，控制財務(wù)風(fēng)險，是財務(wù)高管必須時刻警惕的環(huán)節(jié)。
    中國機(jī)械工業(yè)集團(tuán)有限公司資產(chǎn)財務(wù)部副部長董建紅表示，在企業(yè)中，大家通常將現(xiàn)金流比喻成企業(yè)的血液，因為現(xiàn)在判斷一個企業(yè)破產(chǎn)的重要標(biāo)志是其不能支付到期的負(fù)債，即資不抵債。
    如果到期沒法還債了，該企業(yè)即使有利潤，但從債務(wù)人角度來講也可以申請其破產(chǎn)。
    現(xiàn)金凈流量對于企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，它是同一時點現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量之差，反映了企業(yè)本期內(nèi)凈增加或凈減少的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物數(shù)額。
    “如果沒有現(xiàn)金凈流量，那是很危險的。血液在全身不停地流動循環(huán)，每個血管里都要有血液流動才行。要保證凈流量如血液般正常循環(huán)，更多地是要確保在每個時點上都有閑錢；假如血液在某一器官處因供應(yīng)不足而停滯，即使兩小時后血源供應(yīng)充足，那也會影響整個機(jī)體的存活。”董建紅如是說。
    在董建紅看來，企業(yè)在每個時點上都必須有現(xiàn)金流供應(yīng)，比如購買材料、支付個別費用、給員工發(fā)工資、償還銀行債務(wù)等，只有這樣才能保證企業(yè)的正常運行。
    
從整體把握凈流量管理
    現(xiàn)金流是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，其有時比利潤更重要，因資金鏈吃緊而走向破產(chǎn)邊緣的企業(yè)比比皆是。那么，企業(yè)在實踐中如何做好現(xiàn)金流管理呢？營口金辰機(jī)械股份有限公司財務(wù)總監(jiān)張欣就企業(yè)現(xiàn)金流管理中資金預(yù)算、籌資管理、支出管理向本報記者做出了詳細(xì)的解析。
    張欣建議CFO們要時刻關(guān)注現(xiàn)金流，“企業(yè)要保證現(xiàn)金流量不低于總資產(chǎn)的一定比例，這個范圍最好控制在15%-20%。美國比較著名的公司，像蘋果、微軟等都持有    幾百億美元的現(xiàn)金流，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)好的并購項目時可以隨時出手?！睆埿辣硎?，在經(jīng)濟(jì)下行時，擁有良好現(xiàn)金流的企業(yè)可以及時利用產(chǎn)業(yè)周期整合兼并收購一些上下游企業(yè)。
    同時，制定現(xiàn)金收支預(yù)算也非常關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該在年度、季度、月度等資金預(yù)算上，將比較確定的現(xiàn)金收入和流出列出來，看是否有缺口。如果有，那就要及時采取應(yīng)對辦法。
    張欣還表示，實行集團(tuán)資金集中管控也是目前很多大型企業(yè)集團(tuán)比較好的做法。子公司的多余資金可上收集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司內(nèi)部對收入和支出進(jìn)行統(tǒng)籌，并依此來考核各個子公司的現(xiàn)金流情況。
    “我們會根據(jù)子公司業(yè)務(wù)規(guī)模核定其現(xiàn)金額度。當(dāng)子公司現(xiàn)金多的時候，多的部分可以上交到總部，總部按照貸款利率支付資金占用率。”張欣這樣介紹。
    集團(tuán)總部調(diào)劑資金，可保證子公司在有資金需求的情況下獲得集團(tuán)總部借貸，這相當(dāng)于子公司在集團(tuán)內(nèi)部銀行進(jìn)行貸款，并按照貸款利率來核算資金成本。
    另外，企業(yè)還會通過加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理、爭取綜合授信等方式，盤活現(xiàn)金流，保障現(xiàn)金流。
    對于應(yīng)收賬款，要按照應(yīng)收賬款的管理制度，及時收繳回款。
    在賬期內(nèi)的應(yīng)收賬款由業(yè)務(wù)員回收，如果超過了賬期則由財務(wù)部、法務(wù)部、合同執(zhí)行部、銷售部和外部法律顧問等組成的清收委員會采取發(fā)溝通函、律師函、提起訴訟和保全等綜合辦法，來確保回收應(yīng)收賬款。
    張欣建議，還可以在對業(yè)務(wù)員進(jìn)行績效考核時，根據(jù)回收賬款情況對業(yè)務(wù)員的銷售提成進(jìn)行獎勵。
    與此同時，通過和銀行的合作來爭取綜合授信也是張欣非常提倡的做法?！霸诰C合授信額度之內(nèi)的，企業(yè)可以靈活使用銀行的產(chǎn)品，如貸款、保理業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資以及保函等，并可根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行選擇?！倍陂L短期貸款的匹配上，企業(yè)還可以利用諸如建設(shè)項目貼息等政府優(yōu)惠政策。
    
控制好資金杠桿率
    企業(yè)可以沒有利潤，但不能沒有現(xiàn)金流。張欣表示，企業(yè)發(fā)展要穩(wěn)中求進(jìn)，要控制好資金的杠桿率，防止資金杠桿率太高。為此，企業(yè)需要建立預(yù)防機(jī)制，降低銀行收貸風(fēng)險，減少對供應(yīng)商高度依賴的風(fēng)險。
    對此，一位服務(wù)船舶行業(yè)公司的CFO向記者介紹了他的經(jīng)驗。比如壓縮公司存貨規(guī)模。具體做法是：給各產(chǎn)品線核定合理庫存，由采購部對總體庫存承擔(dān)管理責(zé)任，各產(chǎn)品體系負(fù)責(zé)人承擔(dān)各自庫存管理責(zé)任；同時，發(fā)貨未開票部分，由銷售部列出清單，該外協(xié)的外協(xié)，該安排生產(chǎn)的生產(chǎn)，盡快開票，快速實現(xiàn)資金回籠。
    另外，企業(yè)可以與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)可以選擇三至五家有實力的供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴，由他們負(fù)責(zé)在規(guī)定期限內(nèi)交貨，同時要保質(zhì)保量并    且給出優(yōu)惠價格。
    這位CFO說，“我們要做的就是保證按約定時間付款，并保證向其提供最低采購數(shù)量或采購金額，從而將我們的庫存轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這樣既可少占用資金，也可節(jié)約存儲成本?！贝送?，企業(yè)還可采取融資租賃方式加強(qiáng)資金流通?！叭谫Y租賃是指由銀行出錢購買機(jī)器設(shè)備，然后租給公司，銀行收取租金。在這一過程中，我們公司需交納極小部分保證金，該設(shè)備產(chǎn)權(quán)屬于銀行，租金為本金和利息?！鄙鲜鯟FO表示，融資租賃的利息和貸款利息一樣，其好處是不用擔(dān)保和抵押，不占授信額度。
    企業(yè)還可以通過存貨抵押獲得授信額度。根據(jù)企業(yè)存貨變現(xiàn)和周轉(zhuǎn)能力的強(qiáng)弱，銀行會考慮是否為其辦理存貨抵押。當(dāng)然，進(jìn)行應(yīng)收賬款保理也是非常好的做法。