人員改革最重要的就是改掉組織的不良風(fēng)氣，這里所說的“風(fēng)氣”是指部門內(nèi)部普遍的價(jià)值觀及行為習(xí)慣。每個(gè)企業(yè)及其每個(gè)部門自創(chuàng)建以來經(jīng)過歷任領(lǐng)導(dǎo)積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，形成了共同的價(jià)值觀及行為習(xí)慣。風(fēng)氣也可以說是部門的氣氛、氛圍、公司風(fēng)氣或部門風(fēng)氣。因此，改革不良風(fēng)氣是管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)，尤其是那些新上任的管理者，所謂的新官上任三把火，風(fēng)氣改革往往就是管理者常常采取的一把火?！帮L(fēng)氣改革”是指力圖變革組織的價(jià)值觀及行為習(xí)慣；風(fēng)氣改革經(jīng)過一定的時(shí)間之后就會(huì)體現(xiàn)成果，引起業(yè)績(jī)的變化。如何做好風(fēng)氣改革？有“東方德魯克”美譽(yù)的日本管理大師畠（音同田）山芳雄在《管理者革命》里說，風(fēng)氣改革的第一種類型是活性改革。

活性改革就是激發(fā)員工士氣

某家頗具實(shí)力的貿(mào)易公司，其大阪分店無論誰來當(dāng)經(jīng)理，業(yè)績(jī)都搞不上去，成了“老大難”。

O先生調(diào)到這個(gè)分店當(dāng)經(jīng)理時(shí)，心里非常不愿意。這個(gè)店給人的印象非常糟糕；去拜訪主顧時(shí)也聽到不少抱怨；明知早上要對(duì)外營業(yè)，員工上班卻拖拖拉拉；內(nèi)部事務(wù)的處理也不完善；應(yīng)收賬款收不回來的情況比想象得更為嚴(yán)重。總之，這是一個(gè)爛攤子。

O經(jīng)理重新調(diào)整好自己的心情，三個(gè)月之后，他把大家集中起來，提出了在三年之內(nèi)使銷售額翻一番的目標(biāo)。在當(dāng)天的會(huì)議上，他還隨口多說了一句：“實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)之后，就把辦公地點(diǎn)從這個(gè)陰暗又不方便的地方搬到市中心去?！?/span>

會(huì)議之后，店內(nèi)出現(xiàn)了一些不同尋常的反應(yīng)。大家上班不再遲到，開會(huì)時(shí)氣氛活躍，經(jīng)常加班加點(diǎn)地討論問題，銷售開始快速增長。三年的目標(biāo)，只用了兩年多的時(shí)間就完成了，同時(shí)也搬進(jìn)了新的寫字樓。

有一天，大家在一起喝酒，有個(gè)骨干員工說，在O經(jīng)理來之前，大家就想改變常年虧損的局面。只是大家認(rèn)為要改變這種局面，首先必須搬到一個(gè)新地方換換心情，可是這幾年，年年虧損，所以一直難以啟齒，進(jìn)退兩難。O經(jīng)理聽了這番話，感慨地說：“這次并不是真正的成功，不過是僥幸罷了?！?/span>

O經(jīng)理通過改革激發(fā)了部門內(nèi)部的活性，使業(yè)績(jī)發(fā)生了巨大的改觀。

一個(gè)干部來到某部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)之后，該部門內(nèi)部氣氛突變，一些意志消沉的人都振作起來，積極工作，業(yè)績(jī)大為改觀。這種情況在很多公司發(fā)生過。管理者必須能夠改革團(tuán)隊(duì)的思想，激發(fā)員工的活性。

沒有任何東西可以產(chǎn)生比提高團(tuán)隊(duì)的工作積極性更顯著的成果。人的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一加一等于二那么簡(jiǎn)單，它可以使業(yè)績(jī)發(fā)生驚人的飛躍。

缺乏活性的原因

一般而言，導(dǎo)致部門缺乏活性的原因有兩個(gè)方面。

其一是環(huán)境原因。工作散漫，花錢大手大腳，情緒消沉；雖然四面楚歌，公司上層卻不采取行動(dòng)，招致下屬的不信任；由于解決問題的措施不當(dāng)，大家誤解了公司的意圖等等。總之，外部因素會(huì)引發(fā)各種不信任或人心渙散的現(xiàn)象，降低員工的活性。

另一個(gè)是人的原因。有些經(jīng)營者或者部門領(lǐng)導(dǎo)思想及行動(dòng)落后，導(dǎo)致人心渙散。部門內(nèi)部有一些人不好好工作，破壞了風(fēng)氣，可是領(lǐng)導(dǎo)卻聽之任之，在這種情況下，大家會(huì)把不信任的矛頭轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)，撂下工作不管。領(lǐng)導(dǎo)有失公平、管理者用手中的權(quán)力壓制下屬，這些現(xiàn)象都會(huì)導(dǎo)致大家對(duì)工作漠不關(guān)心。

環(huán)境原因與人的原因會(huì)相互作用，使問題更加嚴(yán)重。如果對(duì)人的原因置之不理，會(huì)招致下屬的不信任；如果對(duì)環(huán)境原因處理不當(dāng)，同樣會(huì)讓下屬對(duì)整個(gè)公司及領(lǐng)導(dǎo)失去信任。

日積月累之后，就會(huì)形成惡性循環(huán)，這種不信任轉(zhuǎn)化為自卑感或無能為力感，進(jìn)而限制大家的行動(dòng)，縛住自己的手腳。前面談到的大阪分店的實(shí)例中，在O經(jīng)理上任以前發(fā)生的不良局面，由于處理不當(dāng)，導(dǎo)致這家分店成了公認(rèn)的“老大難”。

如何化解這種惡性循環(huán)形成的不良局面，重新創(chuàng)造出新的素質(zhì)？這是活性改革的關(guān)鍵。

先了解清楚員工到底在追求什么？

開展活性改革最重要的時(shí)機(jī)是管理者來到新部門擔(dān)任部長之后的頭幾個(gè)月之內(nèi)。

新官上任時(shí)，下屬們常常會(huì)很緊張，很關(guān)心他是一個(gè)怎樣的人、會(huì)說些什么。這種時(shí)候，下屬對(duì)管理者說出來的話非常敏感。但是，過了一年半載之后，這種緊張感就會(huì)松弛下來，下屬們知道了上級(jí)是一個(gè)怎樣的人，神經(jīng)也不再像剛開始那樣繃得緊緊的了?？傊?，重要的是，風(fēng)氣改革必須選擇在大家反應(yīng)積極的時(shí)候開展。

在實(shí)際工作中，總是有些管理者在上任的頭幾個(gè)月里忙于其他的事情而抓不住重點(diǎn)，虛擲光陰。管理者必須有意識(shí)地安排好上任頭幾個(gè)月的工作，千萬不能稀里糊涂地瞎忙。

為了開展活性改革，管理者首先必須準(zhǔn)確掌握本部門內(nèi)部的每個(gè)成員現(xiàn)在在想什么、有什么追求。

觀察一下人們的日常工作，乍看起來大家似乎無憂無慮。實(shí)際上，大多數(shù)人都意識(shí)到了一些問題，都有自己的希望或煩惱。前面談到的大阪分店的實(shí)例中，其實(shí)大家都在認(rèn)真地思考、苦惱、左右為難。

本來，O經(jīng)理應(yīng)該先找店里的每個(gè)員工分別交談，認(rèn)真了解他們的工作現(xiàn)狀、他們意識(shí)到的問題及想法。如果他踏踏實(shí)實(shí)地這么做了，就可以掌握大家有什么不順心的事情、提出什么目標(biāo)才可以讓大家重新活力煥發(fā)。

O先生說，自己事先并沒有努力去有系統(tǒng)地了解大家的想法，只是在向全體成員解釋三年目標(biāo)時(shí)隨口提出了搬遷寫字樓的設(shè)想，突然閃現(xiàn)的靈感碰巧和大家的想法不謀而合，激發(fā)了大家的工作干勁。由此看來，他的成功不過是偶然，沒有什么值得炫耀的。他還說：“今后再換崗位時(shí)，我首先一定要找每個(gè)人了解情況，然后再提出目標(biāo)?！?/p>

根據(jù)原因采取對(duì)策

大家現(xiàn)在追求什么？怎樣做才能讓大家對(duì)工作有熱情、精神煥發(fā)？這一點(diǎn)，單位不同，答案也會(huì)截然不同。

在上面的實(shí)例中，O經(jīng)理不過提出了銷售翻一番之后搬遷寫字樓的目標(biāo)就取得了成功，他很走運(yùn)。一般情況下，打擊、壓制大家積極性的因素很多。

例如，由于前任管理者工作有問題，大家對(duì)他不信任，從而喪失了積極性；部門內(nèi)部的某個(gè)人擾亂工作秩序，大家都很頭疼，管理者卻聽之任之；業(yè)績(jī)長期處于低谷，大家都失去了信心；無論提出什么建議，上級(jí)都聽不進(jìn)去，于是大家變得玩世不恭。管理者必須準(zhǔn)確把握并采取措施徹底消除這些壓抑性因素。激發(fā)活性的方法多種多樣，管理者應(yīng)該根據(jù)不同的原因采取不同的對(duì)策。

到一個(gè)新的部門擔(dān)任部長時(shí)，有時(shí)會(huì)覺得該部門內(nèi)部大家工作積極性都很高，沒有必要再開展活性改革。

這種情況，從原則上來說，應(yīng)該考慮開展下面將談到的個(gè)人風(fēng)氣改革。不過，要注意的是，部門內(nèi)部的士氣是否高昂，很難做出客觀判斷，管理者往往是通過與自己從前所在的部門進(jìn)行比較，然后憑感覺做出判斷。即如果管理者來自于一個(gè)士氣低沉的部門，即使新部門士氣并不是很高，只要它好于前面的那個(gè)部門，管理者可能就會(huì)覺得它不需要再開展活性改革了。

這種時(shí)候，可以參考最近的業(yè)績(jī)變化做出判斷。拋開外部環(huán)境因素，如果業(yè)績(jī)正在上升，就可以認(rèn)為士氣高；如果看不出這種苗頭，就必須認(rèn)定現(xiàn)在這個(gè)樣子有問題。

沖突與吸收是活性的條件

“活性”這個(gè)詞本來是化學(xué)術(shù)語。據(jù)《廣辭林》的解釋，“活性”是指分子或原子與其他原子或分子沖突，或者吸收輻射線，進(jìn)入高能量狀態(tài)，化學(xué)反應(yīng)趨于活躍的性質(zhì)。

這也可以適用于人的活性。為了提高活性，首先需要某種方式的“沖突”，如果回避沖突，新生事物就不可能出現(xiàn)?；乇軟_突、敷衍了事、一味妥協(xié)、背后說三道四是與活性最背道而馳的狀態(tài)。

相互吸收也是活性的重要因素。不要以為沒有必要互相學(xué)習(xí)，這種傲慢的態(tài)度是不可取的。管理者必須認(rèn)真聽取其他成員的意見，對(duì)好的意見馬上吸收，互相學(xué)習(xí)。如果沒有這種率真的氛圍，就不可能有活性。

沖突和吸收是活性的條件，兩者的重要前提是一個(gè)部門不是由性質(zhì)相同的人構(gòu)成，組建部門時(shí)必須使部門成為不同性質(zhì)的人的集合體。由性質(zhì)相同的人組成的集團(tuán)，既不會(huì)有沖突，也不會(huì)有吸收。集團(tuán)必須是由思路不同的人、男女、老少、應(yīng)屆畢業(yè)生和往屆生、日本人和外國人、工作經(jīng)歷或出身互不相同的人等組成的混合體。為了提高活性，許多時(shí)候還必須先考慮改革人員結(jié)構(gòu)。

本文摘編自畠山芳雄著《管理者革命》（東方出版社）

更多關(guān)于管理者如何進(jìn)行有效管理的方法請(qǐng)參閱畠山芳雄作品。

關(guān)于畠山芳雄：

畠山芳雄，日本當(dāng)代首屈一指的管理大師，被譽(yù)為“東方德魯克”，長期擔(dān)任影響極大的日本能率協(xié)會(huì)（即管理協(xié)會(huì)）理事長、副會(huì)長等重要管理職務(wù)。

1924年出生。自大學(xué)畢業(yè)后，曾在政府機(jī)關(guān)、工廠及商社里任職。1948年加入日本能率協(xié)會(huì)任營銷顧問，作為干部教育專家，曾在多家企事業(yè)單位、公共團(tuán)體等從事調(diào)查、咨詢以及培訓(xùn)方面的工作。他有關(guān)干部能力開發(fā)、企業(yè)經(jīng)營的系列專著均引起轟動(dòng)，影響波及歐美，成為暢銷不衰的管理經(jīng)典。

他的主要作品：《管理的基本：新任經(jīng)理基本工作》、《管理的基本：基本最無敵》、《這樣的干部辭職吧》、《這樣的干部辭職吧2》、《這樣的干部辭職吧3》、《服務(wù)的品質(zhì)是什么》、《經(jīng)營者到底應(yīng)該怎么辦》、《回歸基本》、《干部的基本》、《員工革命》、《管理者革命》、《經(jīng)理的職責(zé)》、《培養(yǎng)部下的100條鐵則》等。

輕輕松松，拿起手機(jī)掃一掃

收聽東方管理評(píng)論的微信公眾號(hào)

及時(shí)分享優(yōu)秀管理思想和經(jīng)典案例