文/ 解浩然

相互信任

這一點說實話不難，能決定一起合伙做事，信任是基本的前提，要么認識了十多年了，一直以朋友身份相處不錯，要么雖然認識不久，但彼此意氣相投一見如故，處處覺得共鳴合拍。但這個地方容易出現(xiàn)的問題恰恰是信任的提前透支——因為義氣用事，而沒有“親兄弟明算帳”，丑話不在前頭說，為事后的紛爭留下隱患。

相互理解

如果兩個人是同質(zhì)的，就不需要合作，因為能夠互補，才有合作的需要。但互補背后就意味著不同，這種不同在天長日久、雞毛蒜皮的磨合中就容易漸生罅隙。于是我們經(jīng)?？吹?，開拓型的人會覺得務(wù)實型的人太保守、死板，只會節(jié)流不會開源；務(wù)實的人覺得開拓型的人好高騖遠，不會走就想跑，賭性太強；性格柔和的人會看不慣自己的合伙人太過強勢和挑剔，而反過來另一邊的人又看不慣這邊的優(yōu)柔寡斷和沒有原則……

合適的度在什么地方？就在于雙方互相制衡和妥協(xié)所形成的中點那里。所以在互補的結(jié)構(gòu)效率作用下，業(yè)務(wù)和管理上的結(jié)果通常還可以——既平衡了積極與穩(wěn)健，又平衡了原則性與人情味。只是局中的兩個人容易不舒服：明明應該這樣，為什么他非要那樣？要不是我撐著或攔著……兩個人為了解決自己的認知失調(diào)，都開始下意識地做出“以已之長比人之短”的事情。我們往往把自己認為合理的東西當成唯一正確的真理，并用這把尺子去度量他人，不符合的，就覺得奇怪和別扭，甚至心生怨氣。我們發(fā)現(xiàn)往往自負的人容易這樣，但其實很多謙虛的人也是如此，表面客客氣氣，但內(nèi)心的格局還是一元而不是多元的，這樣的格局就不容易真正理解和自己不同的人。

“理解”是要站在別人的角度去思考，需要開放心態(tài)和同理心，是需要通過學習、訓練和磨合來獲得的，學心理測量也罷（比如知道NT和SJ人的區(qū)別），修陰陽五行也罷（比如知道金性人和土性人的區(qū)別），或者就用傳統(tǒng)的閱人無數(shù)的方式去悟也罷，總之要多去占有和你不一樣的人格樣本，了解人性的多樣性和規(guī)律性。有了規(guī)律，首先可以用來解釋很多現(xiàn)象，比如用這些規(guī)律來觀照自己以及我們的伙伴。慢慢我們就會知道，什么樣的經(jīng)歷會成就什么樣的性格，什么樣的性格必然會有哪些優(yōu)勢和專長，同時必然有哪些弱點和軟肋。在正確解釋的基礎(chǔ)上就可以預測，而預測又是管理和控制的基礎(chǔ)。這樣什么樣的人會出現(xiàn)什么的事情就會在你預期之內(nèi)，而不會事到臨頭才很錯愕、很受傷。如果組織中的其他人發(fā)生的事情都在你預期之內(nèi)，這就在一定程度上說明你可以理解人性甚至駕馭人性了。

修煉了一段以后，最終我們得出的結(jié)論應該不再是非黑即白的對錯之爭，而是懂得了灰度的智慧。比如說，認為“生意中（或者說組織管理中）的很多矛盾，其實是對與對之間的沖突，而不是對與錯之間的沖突造成的”，能認同這句話，就說明我們在很大程度上可以“理解”別人與我們的不同了。反過來，在理解基礎(chǔ)上的信任，才是更加有效的信任。

相互欣賞

這個境界最難，欣賞什么，不僅僅是欣賞彼此的相同和共鳴之處，更是要欣賞彼此的不同之處，這才是真的欣賞。因為他身上有我不具備的優(yōu)點，我才要以積極的心態(tài)去借助他的這種力量來影響和提升我，這種心態(tài)是兩個人形成深度溝通的基礎(chǔ)。有了相互欣賞，彼此間的互補效應才能發(fā)揮到最佳境界，該發(fā)散的時候誰來主導，該收斂的時候又該誰來主導，該唱紅臉時誰上，該唱黑臉時又該誰上……每個人都擁有了兩個人的智慧與能力，這就是協(xié)同效應，就是1+1＞2。當然了，這個境界說著容易，做起來難，理性表態(tài)時，誰都起心發(fā)愿，希望相互信任、相互理解、相互欣賞，但在現(xiàn)實中，我看到最多走到第二階段的就不錯了。因為人都有自己的思維與行為慣性，都本能地守在自己的心理舒適區(qū)里不愿意走出來。談用人之道時，我們都會強調(diào)用人所長，但做的時候卻不容易寬容，特別是對自己的合作伙伴，總是自覺不自覺地容易走向天天挑人家的短處，結(jié)局往往是雙方都費了很大的勁，最終去證明自己錯了——是我當初看錯了人。

如何走向這條通路？非常關(guān)鍵的手段是溝通。溝通的原則是什么，借用聯(lián)想的一句話：有話直說，有話好好說。直說是指擺在明處，不打啞謎，不積攢問題，不回避矛盾，否則誤解、猜忌、隔閡很容易就滋生出來了；有話好好說是指溝通的方式方法，要有理性和建設(shè)性，要尊重人格。

以上是一條說得有點玄的修煉之道，要想一步步達成，需要雙方共同的意愿、能力與智慧，也需要足夠長的時間。而且這是從合伙人之間良性互動的微觀視角出發(fā)的，如果從更宏觀的組織有效性的視角來看，在合伙人互相修煉磨合的過程中，為了保障更大范圍內(nèi)的組織效率，我贊同樓上的觀點:

至少要分出主輔，建立秩序；實在不行就早離早散，爭取買賣不成仁義還在。總之一個組織不能長期兩個權(quán)威并立（特別是在創(chuàng)業(yè)階段），否則兩個聲音，兩種風格，下屬一仆二主無所適從，長久以往就是我們經(jīng)常在一些企業(yè)里看到的，表態(tài)站隊、派系山頭、勾心斗角、冷漠荒寒、人心浮動、資源耗散。

當然凡事不絕對，你可以看到我們身邊就有這樣的企業(yè)，我們往往驚訝于：企業(yè)沒我們想象得那么脆弱，兩個合作伙伴打得水火不容，甚至從不見面，但因為有共同的利益，有股權(quán)紐帶綁在一起，似乎也還能過活，而且在看得見的未來也還會不錯。但借用一句我老板常說的煽情話：如果沒有了人情溫暖和人性光輝，那種所謂成功又有什么意義？

最后想說，關(guān)鍵的關(guān)鍵還是挑頭者和一把手，這就是“企業(yè)家封頂”，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的興衰成敗最關(guān)鍵還是要看一把手的德行與修為。你是主事者，也是最終的責任主體，可以“聽大數(shù)人意見，和少數(shù)人商量，但最終還是要一個人拍板”，不管是你選擇和你的合伙人繼續(xù)磨合修煉，還是你選擇早離早散，都未嘗不可，關(guān)鍵在于你能不能不斷地突破和超越自己，你所引領(lǐng)的事業(yè)就是你人生修為進階的成績單。

因此說回來，我信奉馮侖那幾句“偉大是熬出來的，成功是價值觀堆出來的，偉大不在于如何去領(lǐng)導別人，而在于如何先管理好自己”。想解決好和別人合作的難題，還是要向內(nèi)求，在自己身上下功夫。