 1、GE的品牌管理模式 GE經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進程。 當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由64個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。 上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進行了一系列改革。首先是精簡機構(gòu)，將64個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，進而又合并為14個產(chǎn)業(yè)集團；同時由過去的五個層次減少到三個層次。 韋爾奇認為，要實現(xiàn)“GE所從事的每一項業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場中的第一或第二”這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。 也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團公司這一級，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟實力和技術(shù)實力。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據(jù)更有利的位置，企業(yè)可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進行集約化經(jīng)營，以追求更高的經(jīng)濟效益。這時的組織機構(gòu)形式表現(xiàn)在生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；表現(xiàn)在經(jīng)營上，是建立全球性銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而成為生產(chǎn)發(fā)展的有力支柱。 企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。 單一的母品牌管理模式 GE沒有獨立的子公司品牌，子公司享受的是與母公司共用的一個品牌，公司品牌組合也采取的是單一的母子公司品牌架構(gòu)。GE集團幾乎所有的下屬企業(yè)都沒有獨立的公司品牌，這不單是針對通過內(nèi)部成長而新設(shè)的成員企業(yè)，同樣也針對那些通過外部收購而新進的成員企業(yè)，其并購前的公司品牌將一律撤銷而采用共同品牌。 GE下屬企業(yè)的子公司品牌統(tǒng)一由母公司品牌加上一個行業(yè)描述語構(gòu)成 GE構(gòu)成一個相對單純的品牌管理構(gòu)架 ，讓品牌認知清晰，傳播便捷。 GE的品牌系統(tǒng)沒有沖突，識別性，傳播性都非常容易 GE公司的品牌戰(zhàn)略以掩蓋其劣勢性的業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略，和多個產(chǎn)品類別聯(lián)系一起，使得顧客相信其能在不同環(huán)境中取得成功。 母品牌認知不斷支持品牌擴張 GE公司品牌能夠在全公司范圍內(nèi)對各種業(yè)務(wù)建立橫向聯(lián)系實施統(tǒng)一的品牌建設(shè)活動，這種協(xié)同效應(yīng)能夠帶來成本的節(jié)約、工作的簡化以及系統(tǒng)的提升，如GE對奧運會的贊助可以貫穿所有的業(yè)務(wù)單位并使其共同受益，又如GE“夢想啟動未來”的宣傳計劃可以在眾多的業(yè)務(wù)部門之間進行分攤，同樣GE在某個領(lǐng)域積累的品牌資產(chǎn)可以為其它的領(lǐng)域所分享。 ２、GE的品牌關(guān)系譜  集團型企業(yè)需要采用復(fù)合型的母子公司品牌結(jié)構(gòu)，管理母公司品牌與下屬企業(yè)子公司品牌之間的關(guān)系。GE是公認最為多元化、最喜采用并購手法、管控難度最大，同時管控成效也最重的集團企業(yè)，以下是GE的母子公司品牌關(guān)系。 ３、GE的母子公司品牌結(jié)構(gòu)的益處  清晰度最大 第一：是清晰度最大化。子公司與母公司共享一個公司品牌能夠最大程度地實現(xiàn)清晰度，因為顧客和利益集團能夠清楚地知道公司能得到的東西來自何方，是否能夠從一個更清晰、焦點更集中的主控品牌中受益，而且集團總部也無需面臨哪個公司品牌應(yīng)更優(yōu)先發(fā)展的決策難題。 協(xié)同性最大化 第二：是協(xié)同性最大化。子公司與母公司共享一個公司品牌,能夠最大程度地實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，因為某個子公司品牌所創(chuàng)造出的品牌資產(chǎn)和品牌價值將有益于其它的子公司品牌，而且子公司品牌在某個環(huán)境中的不斷暴光使人們更為熟悉，從而加強了所有環(huán)境中的品牌認知。 管控為最大化 第三：是管控力最大化。子公司與母公司共享一個公司品牌能夠最大程度地實現(xiàn)管控力，使集團的母公司品牌價值在子品牌處得到彰顯。 ４、子公司擁有不同于母公司的獨立品牌關(guān)系 三種情況下，子品牌可以單獨運作 ·母公司品牌不利于子公司 第一、母公司品牌不利于子公司開展業(yè)務(wù)，如果母公司品牌與子公司的運營環(huán)境不匹配，母公司品牌的價值主張不適合于子公司的運營，母公司品牌應(yīng)用在子公司的經(jīng)營領(lǐng)域中缺乏可信度，這時候就應(yīng)該考慮采用獨立的子公司品牌與母公司品牌相分離。如菲利普莫里斯的母公司品牌由于不適應(yīng)用于集團內(nèi)的食品業(yè)務(wù)，所以在食品業(yè)務(wù)上只能保留獨立子公司品牌——卡夫食品。 ·子公司不利于母公司品牌 第二、子公司的經(jīng)營特性不利于母公司品牌，如果子公司的業(yè)務(wù)特性會削弱母公司品牌的品牌資產(chǎn)，造成模糊不清甚至不適宜的品牌形象，降低母公司品牌在原有產(chǎn)品市場環(huán)境的可信度，這時候就應(yīng)該考慮采用獨立的子公司品牌與母公司品牌保持距離。如迪斯尼的母公司品牌如果用于非兒童類電影就會損害其家庭娛樂的品牌精髓，所以在影視制作領(lǐng)域迪斯尼保留了獨立子公司品牌——touchstone（試金石）。 ·創(chuàng)造新品牌有利 第三、創(chuàng)建獨立的子公司品牌非常有利，如果新的子公司品牌能夠創(chuàng)造或擁有獨特的價值主張，需要新的子公司品牌來說明業(yè)務(wù)不同于從前，則意味著巨大創(chuàng)新，這時候就應(yīng)該考慮采用獨立的子公司品牌區(qū)別于母公司品牌。如通用汽車在推出土星車時，由于土星業(yè)務(wù)和以前的GM系截然不同，所以創(chuàng)建了新的子公司品牌——Saturn。 ５、GE的品牌管控方法 四種關(guān)系原則  六條決策原則 ·GE控制這個下屬品牌嗎？ 是/否 ·GE對這個下屬品牌是否有承擔(dān)義務(wù)？ 是/否 ·這個下屬品牌是否具有形象價值 有力的/無力的 ·下屬品牌所有的行業(yè)，GE是否感召力？ 是/否 ·下屬品牌的識別資產(chǎn)是什么？ 弱/強 ·GE對下屬品牌的帶來影響？ 高/低  從視覺來看，GE從04年開始將標(biāo)識由黑色改為藍色，到05年正式啟用多彩的標(biāo)識來取代以往統(tǒng)一的單色使用，來標(biāo)注區(qū)分旗下的不同產(chǎn)業(yè)，形成了一系列調(diào)整的完整體系。從創(chuàng)意的思想上來看，以統(tǒng)一的標(biāo)識形狀來說明各產(chǎn)業(yè)品牌同屬一脈，或者說同一理念，而用色彩的不同，來表明產(chǎn)業(yè)上的區(qū)別，是一個解決多元化集團品牌架構(gòu)與關(guān)聯(lián)的有效方法。 GE的服務(wù)價值觀  |
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