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內(nèi)置式家族辦公室的優(yōu)勢
優(yōu)勢一：集中決策、高效執(zhí)行，提升金融資本。作為一間管轄龐大集團(tuán)的核心中樞，秘書室確保三星各分子公司能以家族的長遠(yuǎn)視角做出有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，并通過這一內(nèi)置式FO的高效運(yùn)轉(zhuǎn)確保執(zhí)行的效率?！ ?br> 公眾公司的投資和運(yùn)營往往因股東的短期利益的最大化進(jìn)行分紅，職業(yè)經(jīng)理人也因激勵(lì)體制而追求短期的業(yè)績增長。在這種情況下，企業(yè)面對危機(jī)時(shí)很難做出最佳決策。而三星秘書室是控股家族的“分身”，無論從集團(tuán)的交叉股權(quán)結(jié)構(gòu)還是經(jīng)營結(jié)構(gòu)來講，三星集團(tuán)的控制權(quán)和執(zhí)行權(quán)都高度集中在會長李健熙的手里。會長以集團(tuán)的整體利益設(shè)定戰(zhàn)略，秘書室進(jìn)行資源的分配，子公司的職業(yè)總經(jīng)理執(zhí)行。在1997年金融危機(jī)后李氏家族股權(quán)被稀釋的情況下，李氏家族通過秘書室的強(qiáng)大權(quán)力治理企業(yè)，在業(yè)績不佳的情況下力挽狂瀾，果斷進(jìn)行投資。 處于李健熙和集團(tuán)旗下各子公司之間的秘書室，實(shí)為三星集團(tuán)的信息與決策樞紐。秘書室的存在對三星的決策速度起到了決定性的影響。三星的子公司遍及全球、布局分散，地理上的距離使得統(tǒng)一快速執(zhí)行決策較為困難，在這種情況下，對子公司擁有金融資源和人事決定權(quán)的秘書室起到了統(tǒng)領(lǐng)全軍的作用，三星的執(zhí)行速度正是集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢之一?！ ?br> 優(yōu)勢二：守護(hù)家族聲譽(yù)，提升社會資本?！笆摇币惨蚨啻瓮ι矶?，輔助家族渡過難關(guān)而獲得李健熙的極高信任。在三星汽車事業(yè)失敗時(shí)，“室”極力維護(hù)李健熙的形象，使其避免陷入經(jīng)營失策的尷尬局面。同樣，在亞洲金融危機(jī)后，李健熙在財(cái)務(wù)組的輔助下主導(dǎo)了三星的改革，在20萬人的員工中裁員6萬人，為集團(tuán)節(jié)省了1萬億韓元（約56億元人民幣）的人事費(fèi)用?！ ?br> 優(yōu)勢三：周密策劃傳承，提升人力資本和家族資本。在家族企業(yè)仍是家族主要資產(chǎn)的時(shí)候，企業(yè)的成功傳承便是家族昌盛的根基。同時(shí)服務(wù)于家族與企業(yè)，三星秘書室在家族企業(yè)的傳承上舉足輕重。其首先要確定經(jīng)營權(quán)的傳承，對于股權(quán)結(jié)構(gòu)如此復(fù)雜的三星集團(tuán)，內(nèi)置式FO無疑是實(shí)施傳承計(jì)劃的最佳機(jī)構(gòu)：秘書室在政商兩界長袖善舞，創(chuàng)造有利于李在镕繼承三星的政策環(huán)境；秘書室通過對股權(quán)交易的操控，讓李在镕以極低的成本獲得了三星愛寶樂園的控制權(quán)，為接手整個(gè)三星集團(tuán)做好基礎(chǔ)。 李健熙之子李在镕在集團(tuán)中的職業(yè)路線也由秘書室設(shè)計(jì)。李在镕在美國深造后進(jìn)入集團(tuán)，先被安排在關(guān)鍵位置，以幫他樹立威信，為日后繼承鋪路：2001年出任三星電子常務(wù)助理，2009年為三星電子副社長兼首席客戶官，2010年成為三星電子的社長，2012年成為三星電子副會長。 內(nèi)置式家族辦公室的劣勢 劣勢一：高度集權(quán)，扼殺子公司主動性和創(chuàng)造力。掌握強(qiáng)權(quán)的三星秘書室也有諸多弊端。在企業(yè)治理上，權(quán)力的過度集中對三星集團(tuán)的子公司施加了無形的壓力。三星秘書室被指過度干涉子公司的運(yùn)營，對投資幾乎無支配權(quán)的子公司總經(jīng)理，必須獲得“室”的同意才能執(zhí)行日常運(yùn)營決策?！ ?br> 在沒有第三方監(jiān)察的狀況下，經(jīng)營管理缺乏透明性。過度集權(quán)的后果就是官僚主義盛行，削弱子公司的決策能力，不利于激發(fā)其主動性。子公司的任何投資，甚至僅僅幾千韓元的支出也需要走一套完整流程，層層匯報(bào)直到秘書室的財(cái)務(wù)組。讓三星集團(tuán)引以為傲的秘書室同時(shí)又是妨礙三星發(fā)展的障礙?！ ?br> 三星電機(jī)的葡萄牙分公司曾出現(xiàn)過1000億韓元的公款盜用事件，原因是該公司的內(nèi)部文件均為葡萄牙文，導(dǎo)致不完全了解情況的韓國本部決策失誤，說明了高度集權(quán)不利于因地制宜地作出最優(yōu)決策?！ ?br> 秘書室前室長玄明官在接受韓國《先驅(qū)經(jīng)濟(jì)報(bào)》的采訪時(shí)指出：“他（李健熙）擔(dān)心秘書室參與重要的決策會導(dǎo)致下屬公司的高管和職員的創(chuàng)新性思維消失?！崩罱∥踉鴮γ貢疫M(jìn)行改革，削弱其經(jīng)營權(quán)，意圖限制秘書室對子公司經(jīng)營決策的干涉。可惜代表革新的結(jié)構(gòu)調(diào)整本部仍舊沒能如他所愿，給予子公司自律經(jīng)營的空間?！ ?br> 更為麻煩的是，秘書室的權(quán)力過于集中，可能帶來非常嚴(yán)重的委托代理問題，秘書室作威作福、狐假虎威。李健熙早在1993年已意識到這個(gè)問題，他曾在海外會議中多次指出：“秘書室暴露出中央集權(quán)制的弊端。秘書室如同朝鮮的500年歷史，只會在會長（會長與社長團(tuán)以及高管）之間建造圍墻。秘書室處于權(quán)力的中央，甚至可以稱之為蓋世太?；蚩烁癫狵GB（前蘇聯(lián)國家安全委員會），我也有過這樣的感覺。如果我要視察工廠，秘書室就會這樣指示，'你不要看會長的臉，裝作認(rèn)真干活兒的樣子，你要采取立正姿勢’等等。他們在我面前只會說好話，叫他們把不好的拿過來，也不行。秘書室患上了'偽裝’病，過去的5年間一直都這樣?！薄 ?br> 劣勢二：公私不分，加劇家族與企業(yè)的利益沖突。顧名思義，家族辦公室應(yīng)當(dāng)以家族的利益為終極目標(biāo)，可在三星，家族和企業(yè)的界限并不明確。在發(fā)生利益沖突時(shí)，“室”到底是忠于公司還是忠于李氏家族？ 公私不分是三星內(nèi)置式FO的最大隱患。秘書室扮演了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和資源分配的核心角色，但它不對三星各公司的中小股東負(fù)責(zé)，而只聽命于李健熙個(gè)人，從此也可看出其FO的本質(zhì)屬性。金勇澈時(shí)常聽聞結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“捍衛(wèi)會長和集團(tuán)”等言語，三星的秘密資金也被“室”的二把手金仁宙稱為“會長資金”，表明示忠于會長的心態(tài)?！ ?br> 這種缺乏透明度的決策體系，使外人難以分辨秘書室是否以三星公司的利益為中心。事實(shí)上，身兼多職的秘書室在面臨家族和企業(yè)之間的利益抉擇時(shí)，更會偏向家族，從而可能不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，近年聲勢浩蕩的李健熙生日宴會，被公開列入三星集團(tuán)的日程表里，席間往往邀請韓國知名藝人演唱，使用從國外空運(yùn)過來的食材，而這耗費(fèi)10億韓元的宴會支出都由三星集團(tuán)負(fù)擔(dān)?！ ?br> 三星石油化學(xué)子公司的總經(jīng)理也曾因在催收應(yīng)收賬款問題上進(jìn)退兩難，征詢結(jié)構(gòu)調(diào)整本部的意見。原來欠賬企業(yè)是當(dāng)時(shí)陷入經(jīng)營困境的世韓集團(tuán)（Saehan Group），其前身是李健熙的兄長李昌熙旗下的第一合纖，1997年，李昌熙之子接手第一合纖并將其改名為世韓集團(tuán)。考慮應(yīng)收賬款是否“應(yīng)收”這件事，側(cè)面印證了內(nèi)置型FO傾向于犧牲公司利益來滿足家族利益?！ ?br> “室”掌管著會長的家族資金。金勇澈在其“良心告白”中聲稱，三星秘書室長期建立和管理的“秘密資金”超過10萬億韓元，主要為李氏家族服務(wù)。他指出，秘書室操縱與海外子公司的關(guān)聯(lián)交易，將資產(chǎn)和利潤從子公司輸送到家族控股公司愛寶樂園。秘書室從每筆與子公司的關(guān)聯(lián)交易中收取15%-22%的“樣本費(fèi)”，通過扭曲交易金額將子公司的利潤聚集到本部，以集團(tuán)高管人頭賬戶的名義隱藏大量秘密資金，用來進(jìn)行非法游說和行賄?！ ?br> 劣勢三：定位模糊，缺乏清晰的家族治理規(guī)劃。囿于有限的資源和人力，三星秘書室將主要精力都配置于企業(yè)治理，從而在實(shí)施上疏忽了家族治理。秘書室的管理范圍看似非常廣泛，但是經(jīng)常忙于企業(yè)緊迫且短期的事項(xiàng)，容易忽略對家族意義更為重大卻并不緊迫的工作。因而，相比較歐美獨(dú)立的FO，李氏家族的FO缺乏家族治理方面的整體構(gòu)想與實(shí)施工作（詳見本刊2014年1月號《皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業(yè)后的財(cái)富傳承》）。三星秘書室在家族治理方面缺乏投入和設(shè)計(jì)，也是導(dǎo)致李秉喆時(shí)代三子之爭、兄弟操戈的原因之一?！ ?br> 另外，內(nèi)置式FO獨(dú)立性的缺乏也限制了其公正客觀和人才供給。毫無疑問，秘書室絕大多數(shù)成員是在企業(yè)工作多年的骨干，而不是公開招聘的業(yè)界資深人士，盡管更有忠誠可靠的保證，卻可能帶來“唯上”和“唯實(shí)”之間的沖突。從有利的一面看，內(nèi)部提拔的員工會感念家族的知遇之恩；從不利的一面看，可能因?yàn)橛懞眉易宥鵂奚陀^立場，皇帝新衣的故事會不斷地上演。李健熙自己就曾經(jīng)說過秘書室：“會長做得不好或者做錯(cuò)了，難道不應(yīng)該說'啊，會長，不是那樣，而是這樣’，給他指正出來嗎……可是，沒有一個(gè)人會說'會長這樣做吧，會長那樣做吧’?！?br> 給中國家族的啟示 我們把2013年稱作“中國家族辦公室元年”，不僅因?yàn)橹袊易寮娂娂铀龠M(jìn)入傳承流程，更由于在這一年我們見證了中國（尤其是內(nèi)陸）多個(gè)家族辦公室的成立。在清華大學(xué)五道口金融學(xué)院家族辦公室課題組調(diào)研中，通過與多位企業(yè)家探討FO的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施方案，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前大多數(shù)中國單一家族辦公室發(fā)展的早期形態(tài)是控股家族在集團(tuán)公司（控股公司）或者旗艦企業(yè)中設(shè)置的戰(zhàn)略投資部（或戰(zhàn)略發(fā)展部等其他名稱），或者在集團(tuán)之下設(shè)立投資公司，用以進(jìn)行公司非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資（股權(quán)投資、房地產(chǎn)投資，或者以私人銀行、信托公司等金融機(jī)構(gòu)為交易對手的金融資產(chǎn)投資），由CFO或財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、董事長信賴的助理或者家族二代來領(lǐng)銜。 根據(jù)我們的初步觀察，相當(dāng)多的中國家族辦公室發(fā)展路線可能不同于歐美家族設(shè)立獨(dú)立于企業(yè)的家族辦公室，而與三星李健熙家族內(nèi)置于企業(yè)的秘書室有更多的相似之處。因此，深入研究這種模式的發(fā)展演化及優(yōu)勢劣勢具有重要的借鑒意義。事實(shí)上，這也是受儒家文化影響較深的東亞企業(yè)較為普遍采用的模式，韓國的幾大財(cái)閥樂金（LG）、現(xiàn)代、SK等都采用“內(nèi)置式FO”模式。這也是較為自然而容易的FO發(fā)展路徑—畢竟在家族經(jīng)營多年的實(shí)業(yè)企業(yè)中，金融資本和人力資本都是現(xiàn)成的。 但是，正如我們對三星秘書室的案例研究，盡管在企業(yè)及家族管理上有諸多優(yōu)勢，這種形式的家族辦公室存在著種種天生的矛盾和問題，甚至由于不慎跨越公私的紅線使企業(yè)家身陷囹圄（事實(shí)上，李健熙、SK集團(tuán)崔泰源及現(xiàn)代集團(tuán)鄭夢九等皆曾因類似問題判刑）。家族辦公室是家族財(cái)富管理的頂層設(shè)計(jì)，不能邊設(shè)計(jì)邊施工，因此，中國家族應(yīng)當(dāng)在企業(yè)資本與家族財(cái)富分離的早期階段開始，結(jié)合本家族的情況進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)劃?！ ?br> 從三星案例中我們還可以看到，家族辦公室并不是一成不變的，需要根據(jù)家族傳承目標(biāo)、文化與價(jià)值觀等內(nèi)在因素，以及家族企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、家族結(jié)構(gòu)、代際演化、監(jiān)管環(huán)境與社會思潮等外部環(huán)境的變遷進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。我們將在接下來的專欄文章中對家族辦公室的戰(zhàn)略定位與規(guī)劃進(jìn)行更為詳細(xì)的探討，還將結(jié)合一些典型案例對演化的動態(tài)過程進(jìn)行較為深入的刻畫。 |
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