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民企要發(fā)展，就必須科學(xué)管理，對(duì)一個(gè)民企的科學(xué)管理有三大類，首先是思想行為、理念上的科學(xué)化，知道怎么做；其次是管理手段的科學(xué)化，就是管理信息化，學(xué)會(huì)運(yùn)用IT技術(shù)提高管理效率；再次是解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)，使其思想、思維、思路科學(xué)化。 科學(xué)化是一個(gè)體系，要建立一個(gè)管理平臺(tái)，要有一套普遍的章法。 首先，科學(xué)化管理的十大問(wèn)題： 3.1資產(chǎn)問(wèn)題 要使資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理化，老板第一任務(wù)是利潤(rùn)的最大化。如果老板對(duì)資產(chǎn)問(wèn)題搞不清，就無(wú)法追求利潤(rùn)，這是第一課，否則你糊弄他，他糊弄你。 國(guó)營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，是因?yàn)閲?guó)營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須首先是政治家、社會(huì)活動(dòng)家，然后才是企業(yè)家，他們常常從經(jīng)營(yíng)企業(yè)變成熱衷于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)，討好領(lǐng)導(dǎo)成了首要目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)，使上級(jí)滿意，這是官本位，封建制的建立遺產(chǎn)，五千年如此，現(xiàn)在仍起作用。 資產(chǎn)不合理的另一個(gè)原因是所有權(quán)虛擬。如我們的全民所有制，其實(shí)全民不了，是“無(wú)民所有制”。因此，出現(xiàn)“剪子論”，廠長(zhǎng)說(shuō)我不是所有者，我是所有者代表，明天我被換掉，就一無(wú)所有，因此，搞短期行為。第二把剪刀是我是分配者，不轍掉就有權(quán)分配。我是既可以拿，又可以分，這兩把剪刀把企業(yè)剪成了禿子。 資產(chǎn)問(wèn)題資本主義也是很長(zhǎng)時(shí)間才解決，分三階段：第一階段是作坊變企業(yè)。經(jīng)營(yíng)者、所有者、生產(chǎn)者、操作者合一，就是作坊。 第二階段是所有權(quán)者和經(jīng)營(yíng)者分離，這就變成了企業(yè)。 第三階段是股份社會(huì)化，老板是股民，上市以后就透明化、社會(huì)化，企業(yè)社會(huì)化經(jīng)營(yíng)者要向社會(huì)匯報(bào)，要向股民匯報(bào)負(fù)責(zé)。 這種“老板結(jié)構(gòu)”優(yōu)點(diǎn)： 1、國(guó)家實(shí)力變?yōu)槠髽I(yè)實(shí)力綜合。美國(guó)就有很多老板有礦山，工廠的股權(quán)；2、解決了無(wú)產(chǎn)階級(jí)的絕對(duì)貧困化，美國(guó)沒(méi)有貧困的無(wú)產(chǎn)階級(jí)，他們有股票，股份解決了勞資矛盾，這一不可調(diào)和的矛盾：這樣老板利益能得到保障，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也有規(guī)律了。 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)怎么辦？也要分三步走： 第一步：拉大激勵(lì)層次； 第二步：搞年薪制。否則管理者會(huì)有意無(wú)意的在其它地方撈錢，形成“多撈多得；第三步：與產(chǎn)權(quán)相聯(lián)系。一般高科技軟件企業(yè)可以人人持股，傳統(tǒng)企業(yè)適合高層持股，因?yàn)?0％的人創(chuàng)造80％的財(cái)富，只要20％的人與產(chǎn)權(quán)有聯(lián)系，不要都持股，一大群老板就沒(méi)有激勵(lì)作用。 要明確管理創(chuàng)新的核心，是制度創(chuàng)新，制度創(chuàng)新的核心是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新，這個(gè)核心又是“人才資本化”，我們講人才五十多年是空的，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)人力資源資本化，才是真正意義重視人才，人才資本化有三個(gè)方面：一是金色的握手。員工持股、管理人員持股，勞資矛盾變?yōu)閯谫Y握手。 二是金色手銬。中國(guó)人有“寧作雞頭，不做鳳尾”的毛病，企業(yè)一做大就分裂，如何留住經(jīng)營(yíng)骨干、銷售骨干、技術(shù)骨干呢？就是戴上金手銬，給把鑰匙，五年后才打開，這個(gè)金手銬就是經(jīng)理人股權(quán)計(jì)劃。 三是金色降落桑中國(guó)有59歲現(xiàn)象，確保退休后安度晚年，生活有保障，解決這種問(wèn)題的方法就是給他們股票期權(quán)，當(dāng)初是一萬(wàn)元，到老了就是幾十、幾百萬(wàn)，是一種資產(chǎn)，就可以安度晚年了。 3.2戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 中國(guó)企業(yè)最大弱勢(shì)是沒(méi)有整體戰(zhàn)略，民企更是如此，現(xiàn)在民企最大缺點(diǎn)是什么？第一是缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，這關(guān)系到技術(shù)路線，用什么證明你的產(chǎn)品具有不可代替性，例如奔馳是德國(guó)的豪華轎車，典雅、富貴，寶馬定位在“運(yùn)動(dòng)上”，他是賣給坐奔馳車的兒子們，他們有錢，花錢不在乎，只好動(dòng)動(dòng)就坐寶馬。 再就是價(jià)格路線，中國(guó)是低價(jià)位路線，有時(shí)價(jià)格不是越低越好。 然后是質(zhì)量路線，質(zhì)量是要最好的，但不是越好越好，要與你的效用匹配就是最好，最好不一定成功，宣傳到位就成功了。把握這三個(gè)路線就找到了核心競(jìng)爭(zhēng)力。 再一個(gè)難題是戰(zhàn)略問(wèn)題，沒(méi)有戰(zhàn)略是打不了仗的，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝利總是戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的勝利，要?jiǎng)?chuàng)造設(shè)計(jì)一流的戰(zhàn)略思想，戰(zhàn)略思想要有一個(gè)體系，這個(gè)體系是：一個(gè)中心：以用戶的價(jià)值最大化和顧客滿意度為中心。 二個(gè)基本點(diǎn)：戰(zhàn)略位置優(yōu)勝一點(diǎn)，運(yùn)作管理突出一點(diǎn)。 三思而后行：“三思”意識(shí)是思想、思維、思路的優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)思。不思則不得，古人云：“上智者悔前，中智者悔后，下智者無(wú)悔，悔者思也。思而后就要有”三事“意識(shí)是抓大事，做實(shí)事，不出事，上下同謀做好三事，企業(yè)興旺?！?BR> 四大標(biāo)準(zhǔn)：體制標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和文化標(biāo)準(zhǔn)。 戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)：注意產(chǎn)業(yè)集中化、市場(chǎng)可控化、形象價(jià)值化、行為導(dǎo)向化，制度規(guī)范化。 最后，戰(zhàn)略一定要與計(jì)劃聯(lián)系，否則是空的，要與營(yíng)銷戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系，要是一個(gè)可操作的戰(zhàn)略。這就要“三定”，即定位、定邊、定腦，最后使之變成職責(zé)、制度、機(jī)制，用才能落實(shí)。 系統(tǒng)科學(xué)管理指出：系統(tǒng)理論的支柱是等級(jí)秩序，任何系統(tǒng)是結(jié)構(gòu)與功能的等級(jí)秩序。任何系統(tǒng)結(jié)構(gòu)決定功能，結(jié)構(gòu)是部分間的秩序，功能是過(guò)程的秩序，結(jié)構(gòu)功能是統(tǒng)一的，結(jié)構(gòu)是緩慢的過(guò)程，功能是迅速而簡(jiǎn)短的過(guò)程。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，才能體現(xiàn)好的功能，所以組織結(jié)構(gòu)很重要。 結(jié)構(gòu)主義者思想認(rèn)為：事物的真正本質(zhì)是在于事物本身，而在于我們各個(gè)事物之間的結(jié)構(gòu)，然后又在他們之間感覺(jué)到的那種關(guān)系。因此，結(jié)構(gòu)和職位關(guān)系、人員關(guān)系很重要。 對(duì)于民企組織問(wèn)題要回答：第一，誰(shuí)是老板？第二，何處去？第三，誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？對(duì)集團(tuán)公司而言，組織有兩類：一類職能部門；二類是下屬公司。一類職能部門起控制作用，至少是六大控制功能，他們只管控制不具體干活，有企劃功能、企管功能、財(cái)務(wù)功能、審計(jì)功能、公共關(guān)系功能及人力資源功能。第二類是下屬公司大概四方面工作：研究、供應(yīng)、產(chǎn)、銷，當(dāng)然特殊公司有特殊職能。 現(xiàn)代企業(yè)組織構(gòu)架將同國(guó)際接軌，首席執(zhí)行官叫CEO，就是總經(jīng)理、董事長(zhǎng)，做三件事：一是決定企業(yè)方向；二是用人；三是運(yùn)作資金。CEO是關(guān)鍵的位置，由董事會(huì)任命。構(gòu)建組織有四個(gè)原則：第一：“閉者居上”，最高老板要瀟灑，這種老板只占4—5％，如有哈爾濱東方集團(tuán)的張宏偉，香港的容智健，深圳萬(wàn)科老板王石等。要管大事，不是忙得不可開交；第二：“能者居中”，就是CEO等要造好；第三：“工者居下”，各種總監(jiān)，要有專業(yè)訓(xùn)練；第四：“智者居側(cè)”，要有顧問(wèn)制，借助他力。 形成一個(gè)有機(jī)體系，同時(shí)形成一種良性循環(huán)的機(jī)制，是現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的必然選擇和趨勢(shì)，也是民營(yíng)企業(yè)三次創(chuàng)業(yè)成功的保障。 |
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