柳傳志有個著名的“管理三要素”論，也就是“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。

建班子，保證了聯(lián)想有一個堅強的、意志統(tǒng)一的領(lǐng)導核心

定戰(zhàn)略，是如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰(zhàn)略目標，并制定可操作的戰(zhàn)術(shù)步驟

帶隊伍，就是利用精神及物質(zhì)激勵方式帶動員工，利用組織機構(gòu)和規(guī)則制度有序地管理、選拔和培養(yǎng)人才

其中，柳傳志最最重視的一條就是“建班子”，沒有班子，定戰(zhàn)略和帶隊伍就無從說起。細究柳傳志建班子的歷史，我粗粗總結(jié)了柳總?cè)缦碌挠萌酥馈?/span>

一．因人設(shè)事

柳傳志用人最大的亮點就是“因人設(shè)事”，最典型的案例就是為了楊元慶和郭為都能發(fā)揮才能，柳傳志在2001年分拆聯(lián)想為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。這個在咨詢公司看起來是“荒唐、有毛病”的做法后來被證明是非常正確的。此外，柳傳志對朱立南、陳國棟、趙令欣的使用無不有“因人設(shè)事”之嫌，并且，結(jié)果都讓人很滿意。

然而，細究柳總的用人，我們會發(fā)現(xiàn)，他的“因人設(shè)事”和我們通常理解的因人設(shè)事還有所不同。通常我們理解的因人設(shè)事，是指一個領(lǐng)導有個親戚，想在公司里謀個職位，但公司沒有空缺職位，那么只好安排一個不痛不癢，沒有什么作用的虛職給他了。這樣的因人設(shè)事顯然會對導致組織紊亂，導致員工對領(lǐng)導的不信任，導致公司恩怨的產(chǎn)生。但柳傳志的“因人設(shè)事”，卻是遵循了一個“先建班子，班子不到位，再熱鬧的行業(yè)也不進去”的思想，也就是說，我柳傳志看好了房地產(chǎn)行業(yè)，但是沒有這方面合適的人去做，所以即使有足夠的資金，我也絕對不進去。直到有一天，陳國棟出現(xiàn)了，人才到位了，于是，我大舉進入房地產(chǎn)行業(yè)。所以，看起來，柳傳志是“因人設(shè)事”，其實，柳總是“因事?lián)袢恕?。先有事，后有人，人到位，事開張，這才是柳傳志“因人設(shè)事”的精髓和根本。

當然，楊元慶和郭為的事情，則是確實是因為一山不容二虎，如果不分拆，必然使得兩位干將中出走一位，再加上聯(lián)想的自主品牌業(yè)務(wù)和代理分銷業(yè)務(wù)本來就是不同的業(yè)務(wù)線，因此分拆聯(lián)想為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼也就順理成章了，最終，還是為了聯(lián)想的長遠利益考慮。

由此也可見，因人設(shè)事還是因事設(shè)人，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是看你的目的是不是為了公司長遠的發(fā)展，如果是，那么因人設(shè)事還是因事設(shè)人只是途徑，白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓。（在做決策、做事情的時候，始終明白自己的“目的”是什么，是防止偏離正軌的一個重要方法。當年小平也是認清了建設(shè)的目的，才解決了姓“資”姓“社”的問題）

二．用人要疑

上面說過，“建班子”是柳傳志最最看重的一項任務(wù)，因此，對于班子成員的培養(yǎng)和選擇可以說是嘔心瀝血?？偨Y(jié)起來，柳傳志培養(yǎng)人主要靠兩個字：折騰。對于有潛質(zhì)的管理人才，柳傳志會反復的折騰他、折磨他、考驗他，也就是孟子所說的“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。

總結(jié)起來，柳傳志的“折騰”有這么幾招

1.輪之以崗以觀其變。比如在培養(yǎng)楊元慶和郭為的時候，“折騰”了他們十幾年，一年換一崗位，不斷在新環(huán)境中鍛煉，才成就了他們的“全才”。柳傳志是這么說的：“這個部門他能做的好，是不是能充分地研究為什么做得好。換了一個部門，還能做得好，還能講出道理，換了第三個部門，依然如此的話，這個人可以升了，可以承擔更大的工作了。如果沒有的話，僅在一個部門做的好，就往上走，這里面有偶然性。”可見，柳傳志在用人上是十分謹慎，可以說是慎之又慎，絕不用沒有把握的人。

2.扔之以難以觀其志。陳國棟，90年畢業(yè)于人大研究生畢業(yè)（那個年代的研究生?。⑶以谌舜蠼虝?/span>4年的，對這樣一位人才，直接扔到惠州的一個荒無人煙的小地方做艱苦的基建工作，結(jié)果陳國棟硬是把那個項目做的有模有樣，從此奠定了他在柳傳志心目中的地位。我始終認為，一個人經(jīng)歷過的困難和挫折越多，則這個人能走的越遠。遇到困難的時候，是對一個人身心考驗最大的時候，遇到挫折的時候，是把你的弱點暴露的最完整的時候，一個人走的順的時候往往會迷失自我，以為天下沒有自己做不了的事情，這個時候來一點挫折是最好的。楊元慶做的很好很順，但柳傳志在1996年的一個晚上當著眾人的面痛罵了他一頓，讓楊元慶充分認識到了自己的弱點，這對他的成長無疑是十分有利的。楊元慶從此更加嚴格要求自己，最終成了聯(lián)想的新旗幟。

3.委之以任以觀其能。2001年3月，柳傳志給了朱立南3500萬美元去做聯(lián)想投資，對于此事，柳傳志說“當時是風險投資的低潮期，我不知道朱立南能做得怎么樣，也沒有十足把握，但我們覺得這個學費應該交?！笨梢?，柳傳志為了培養(yǎng)人才，是多么的大氣！當然，柳傳志也絕非賭博，而是即使朱立南沒做好，這3500萬美元也是自己的錢，不是借來的，這個數(shù)目對聯(lián)想來說也不是特別大，最多當做交學費了，不會對聯(lián)想傷筋動骨。看到了沒有，大師的大氣的后面，是十分的小心謹慎和十足的風險控制！

三．入模子工程

任何一個公司都有他獨特的理想、精神、文化，因此，讓所有來到聯(lián)想的人都能入到聯(lián)系的“模子”里面是非常重要的。柳傳志是這么說的：“我覺得這個模子就等于是企業(yè)的一個規(guī)則，如果說大家不遵守一個必要的共同規(guī)則的話，那真的是什么事情也做不成?！彼?，凡是進入聯(lián)想的員工，都必須接受“入模子”培訓，包括聯(lián)想的歷史、戰(zhàn)略、文化以及一系列規(guī)章制度、行為規(guī)范等等，讓新近來的員工快速的融入到聯(lián)想的氛圍中，迅速貼上“聯(lián)想”的標簽。當然，這一切不是只像很多企業(yè)一樣喊喊口號，而是切實用制度來保障。

柳傳志作為中國的教父級企業(yè)家，也是我最佩服的商業(yè)領(lǐng)袖之一。相信聯(lián)想一定能過舉起中國創(chuàng)造的旗幟，在大風大浪中不斷前行！