在每一次《中國式管理系統(tǒng)方案班》的課堂上，我通常會問參課的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人同一個問題，阻礙企業(yè)發(fā)展的最大障礙是什么？得到的答案將驚人的一致：優(yōu)秀的人才。問題是，如何來建立你的核心人才庫？。

一、核心人才庫的建設(shè)

通常來說，企業(yè)都會做兩手準備，一方面從外部引進人才，更重要的另一方面是建立一個有效的內(nèi)部人才篩選機制?？上У氖?，很多企業(yè)在人才篩選的第一階段就遭遇了滑鐵盧，在關(guān)于什么樣的人才是高潛質(zhì)人才的問題上，眾說紛紜。事實上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在高潛質(zhì)人才的鑒別上，存在很多誤區(qū)表現(xiàn)如下：

1、高績效者并不一定是高潛質(zhì)者。很多企業(yè)在甄選高潛質(zhì)人才時，都會以“績效導(dǎo)向”為依據(jù)，簡單地把高績效者等同于高潛質(zhì)人才。

2、高情商者并不一定是高潛質(zhì)者。事實上，情商和能力素質(zhì)一樣，關(guān)注的是某種特定環(huán)境下的狀態(tài)，并不強調(diào)可塑性。我們當(dāng)然同意，職位越高，情商的重要性越是明顯，因為高的崗位必然需要和更多的人合作、協(xié)調(diào)，并帶領(lǐng)更多的人工作；但是，這絕非唯一的要求。情商是潛質(zhì)的必要條件，卻遠遠不是充分條件。僅僅有高情商，如果其他方面欠缺，仍然不具備高潛質(zhì)。

3、符合目前能力素質(zhì)要求的人未必是高潛質(zhì)者。這也是很多企業(yè)在鑒別高潛質(zhì)人才時沒有認識到的。很多企業(yè)認為，既然這個人在目前的職位上干得很好，能力不錯，那把他提到更高的崗位上，人才還能繼續(xù)發(fā)揮作用。但是，不同級別的職位需要非常不同的能力體系。許多在低層級崗位幫助你獲得成功的關(guān)鍵素質(zhì)，到了高層級時反而可能成為你成功的巨大障礙。

既然在甄別企業(yè)的高潛質(zhì)人才時存在那么多誤區(qū)，那么，企業(yè)應(yīng)該如何甄別高潛質(zhì)人才呢？我們在輔導(dǎo)企業(yè)過程中的大量研究表明：具有高學(xué)習(xí)敏銳度的領(lǐng)導(dǎo)者更容易在具有挑戰(zhàn)性和不確定性的商業(yè)環(huán)境中脫穎而出。所謂學(xué)習(xí)敏銳度，是指從過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)、舉一反三運用于新的或者變化中的其他情境的能力和意愿。

大量的研究表明，區(qū)別成功與不成功管理者的關(guān)鍵是從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)的能力。成功的管理者從工作中總結(jié)出有效、積極的學(xué)習(xí)方式。他們的學(xué)習(xí)速度快，不是因為他們比別人更聰明，而是因為他們更善于總結(jié)經(jīng)驗、適應(yīng)變化。找到組織中的高潛質(zhì)人才，只是人才培養(yǎng)工程的第一步。然而，這也是異常關(guān)鍵的第一步，只有找到了正確的方向，企業(yè)才可能在事關(guān)未來成敗的人才工程上邁出堅實的一步。

二、知識型員工的管理

諸葛亮揮淚斬馬謖的故事大家耳熟能詳，馬謖作為蜀國知識型員工的典型代表，曾經(jīng)得到蜀國高管諸葛軍師何等器重，但一場戰(zhàn)役下來，馬謖沒有按照組織要求工作，而是按自己的主觀意愿行事，給組織的利益造成了重大損失，最后也只能落得個諸葛心痛不已，馬謖小命休矣的“雙輸”下場。

華為作為中國IT行業(yè)成功企業(yè)的代表，它的知識型員工群體何等之龐大，但任正非在華為內(nèi)部打造的“過冬理論”、“狼性文化”、“加班文化”，正是基于對企業(yè)整體發(fā)展的思考，他始終堅信沒有企業(yè)的成功就沒有員工個人的成功。

因此，在企業(yè)之中，只有特殊的工作，沒有特殊的員工，當(dāng)知識資本與企業(yè)目標一致時，知識資本對于企業(yè)而言才是一種可支配的資源，只有在這一前提下去梳理對知識型員工的管理方式，才不會出現(xiàn)本末倒置的情況發(fā)生。

1、品德為先是標準

“以德為先”，是知識型員工選拔與使用的重要理念。在知識經(jīng)濟時代，具備道德操守的知識型員工將會盡其所能的為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效，而那些在品德上有問題但工作能力很強的員工，就像定時炸彈一樣，隨時有可能給企業(yè)帶來不可挽回的損失。因此，在人力資源管理的方法工具十分成熟的今天，國內(nèi)很多企業(yè)依然沿用“德、能、勤、績、廉”的考核評價維度，正說明了這一點。

2、人性化管理是手段

提到知識型員工不能不談一談“人性化管理”。人性化管理是企業(yè)處理與知識型員工管理關(guān)系經(jīng)常被提及的理念、方法和手段，它是在整個企業(yè)管理過程中充分注意人性要素，以充分發(fā)掘人的潛能為己任的管理模式，目前人性化管理理念已經(jīng)被多數(shù)企業(yè)所接受。

人性化管理的方式很多，包括情感管理、民主管理、自我管理、文化管理等，但我認為，企業(yè)實施人性化管理的關(guān)鍵在于“公平”二字，可以說“公平”是人性化管理的基礎(chǔ)。

“不患寡而患不均”這句出自《論語》的至理名言，無論受到后人多少的詬病，但不可否認的是它確實是中國知識型員工心理的真實寫照。那么什么是企業(yè)的公平呢？公平不是“大鍋飯”，不是“平均主義”，不是激勵結(jié)果的絕對公平，而是評價過程的相對公平，公平的出發(fā)點應(yīng)是員工在企業(yè)的發(fā)展機會，應(yīng)是科學(xué)系統(tǒng)的激勵機制。

我曾經(jīng)服務(wù)過這樣一家高科技企業(yè)，老板為了調(diào)動員工工作熱情，為員工建了嶄新的食堂，購置了自動洗衣設(shè)備，配備了上下班車，甚至公司每年會拿出幾百萬元組織員工出國旅游。但可悲的是，由于公司的激勵機制死板僵化，沒有構(gòu)建合理的職位晉升通道，這家企業(yè)的高級技術(shù)人員流失率十分嚴重，即使留下的員工，也是怨聲載道，根本不買老板的帳，紛紛認為老板的“人性化管理”，是小恩小惠，無非是收買人心之舉，企業(yè)運營效率低下。

同樣是人性化管理，IBM員工在上班著裝上有這樣一個要求，無論職位高低，都要求穿西服打領(lǐng)帶，而微軟員工的上班著裝要求是無論職位高低，都允許穿T恤和牛仔褲，看似不同的管理要求，但背后卻都體現(xiàn)著一視同仁的公平性。

由此可見，營造公平公開的激勵機制與制度平臺，是企業(yè)實施人性化管理的關(guān)鍵，是確保知識型員工創(chuàng)造卓越績效的基本保障。

因此，知識型員工管理是一項即簡單又復(fù)雜的工作，簡單在于知識型員工作為員工群體的組成部分，需要與組織目標和管理環(huán)境保持一致，不能孤立的、過分的強調(diào)知識型員工個性化訴求；與此同時，知識型員工管理需要與社會文化、企業(yè)文化、企業(yè)管理實際緊密聯(lián)系，有效開展人性化管理，提升領(lǐng)導(dǎo)者自身素養(yǎng)，積極調(diào)動知識型員工的主觀能動性和創(chuàng)造力，不斷為企業(yè)創(chuàng)造卓越績效