《百年孤獨(dú)》里有一句話非常適合形容史蒂夫·喬布斯：“一個(gè)人不是在該死的時(shí)候死，而是在能死的時(shí)候死?！泵總€(gè)人和每個(gè)企業(yè)的生命中都會(huì)上演很多出戲，喬布斯和他的蘋果無疑是這個(gè)時(shí)代里看點(diǎn)最多的那個(gè)。

他們的傳奇可遇而不可求，他們的成功也不可復(fù)制，但是成功背后的方法論卻有跡可循。作為世界上最完美的“產(chǎn)品經(jīng)理”和“市場(chǎng)經(jīng)理”，喬布斯在設(shè)計(jì)和營銷上的天分已經(jīng)人盡皆知，但在管理技巧上，他的表現(xiàn)卻一向被認(rèn)為偏執(zhí)甚至糟糕。但是，當(dāng)一個(gè)人的個(gè)性光芒萬丈，他的公司也因此成就偉業(yè)，試問，管理上如何可能沒有可取之處?

“果粉”—谷歌資深軟件工程師王詠剛，在李開復(fù)牽線下，采訪了近20位曾與喬布斯有過直接緊密工作聯(lián)系的人物，寫出了一本《喬布斯傳：神一樣的傳奇》，書中眾多一手資料的首次展現(xiàn)，還原了一個(gè)江湖上更豐富立體的“水果幫幫主”喬布斯。在王詠剛看來，一位在喬布斯回歸前后任蘋果公司副總裁的高管對(duì)他的評(píng)價(jià)最中肯也最令人信服：?jiǎn)滩妓咕褪莻€(gè)特別binary(兩極化)的人，既黑且白，你很難單純用“偉大”或“拙劣”來概括，也很難搞折衷主義，因?yàn)閱滩妓股砩细緵]有過渡態(tài)，在他的頭腦里，每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目，要么是世界級(jí)的，要么是狗屎。

斯人已逝，也許正如王詠剛所感嘆的那樣，整個(gè)IT行業(yè)目前還處于嬰幼兒時(shí)期，現(xiàn)在就對(duì)喬布斯做出一個(gè)歷史的公允評(píng)價(jià)為時(shí)尚早。非黑即白，絕無過渡，人劍合一，或許可以由此出發(fā)，對(duì)蘋果的今天做出恰當(dāng)?shù)脑忈尅?/p>

時(shí)間轉(zhuǎn)回1997年，喬布斯回歸后的蘋果公司，在瀕臨破產(chǎn)的絕境下推出了不同凡“想”系列電視廣告。畫外音是下面這樣一段耐人尋味的話，據(jù)說喬布斯在第一次聽到時(shí)，激動(dòng)到流淚——

“獻(xiàn)給那些瘋狂的人——不合時(shí)宜的人、叛逆的人、搞破壞的人，他們就像塞在方孔里的圓楔子。那些人總是用與眾不同的方式看世界，他們不喜歡規(guī)矩，他們不承認(rèn)現(xiàn)狀。你可以引述他們，可以反對(duì)他們，也可以吹捧或污蔑他們。但你唯一不能做的一件事就是忽視他們。因?yàn)樗麄冋诟淖円磺?，是他們推?dòng)著人類的進(jìn)步。某些人把他們視為瘋子，而我們視他們?yōu)樘觳?。因?yàn)槲ㄓ心切┋偪竦綐O點(diǎn)并自認(rèn)為能改變世界的人，才真的改變了世界。”

這不就是喬布斯自己?jiǎn)?

從1985年被迫離開蘋果外出漂泊，喬布斯再次歸來已是12年后。這12年里，他從一個(gè)放蕩不羈、目空一切的少年，成長(zhǎng)為一個(gè)擁有真正意義上獨(dú)立思維和獨(dú)特個(gè)性的領(lǐng)導(dǎo)者。以前那個(gè)粗暴、專橫、沖動(dòng)、傲慢的喬布斯雖然個(gè)性依舊，卻多了歷練和涅槃后的智慧。而且他的用戶至上和完美主義，在回歸前后雖然一脈相承，也有著不同的內(nèi)涵和表現(xiàn)。

1、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：做能干暴君，不要民主管理

當(dāng)大多數(shù)公眾把喬布斯與員工之間的關(guān)系打上“暴君”和“暴政”的標(biāo)簽時(shí)，很少有人注意到，蘋果員工的離職率實(shí)際上非常低，即便是在蘋果最困難的時(shí)期，單純因?yàn)椴幌矚g喬布斯的管理風(fēng)格而主動(dòng)辭職的人也不是很多。在一個(gè)暴君的暴政之下，大多數(shù)人都努力工作且樂此不疲，喬布斯又是怎么做到的呢?

咆哮的國王

一位前蘋果員工講了他剛?cè)肼殨r(shí)見到喬布斯第一面的情形。在蘋果總部，新入職的員工通常會(huì)有一周時(shí)間的入職培訓(xùn)，他也不例外。一周里安排的都是讓新員工盡快熟悉公司運(yùn)作、掌握必備技能的講座、課程。培訓(xùn)即將結(jié)束時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，喬布斯特意安排了一個(gè)與新員工見面、接受新員工提問的環(huán)節(jié)。

作為一個(gè)新員工，能在入職第一周就有機(jī)會(huì)見到喬布斯并向他提問，每個(gè)人都非常興奮。在會(huì)議室里，喬布斯穿著著名的牛仔褲和“龜脖衫”，高高坐在臺(tái)上等著新員工提問，那架勢(shì)，活像一個(gè)在駐蹕的莊園接受外國使臣覲見的國王。

可新員工們熱情的提問，到了喬布斯那里，換回的常常只是冷冰冰的幾個(gè)字。對(duì)大家的問題，喬布斯的回答總是既簡(jiǎn)短又粗暴，覺得問題不好或不想回答時(shí)，喬布斯在臺(tái)上就干脆地說：“下一個(gè)!”搞得提問的新員工站在會(huì)議室里滿臉漲紅，不知所措。有一位新員工問喬布斯：“您覺得最快樂的事情是什么?”喬布斯不耐煩地丟回來一句：“沒有比這個(gè)問題更傻的了?！本桶杨^扭向了一邊。提問題的員工委屈得就差直接哭出來了。

參加過這樣的新員工培訓(xùn)，也許，大多數(shù)人都會(huì)覺得，喬布斯和那些歷史上大權(quán)在握、說一不二、粗暴傲慢的暴君還真有幾分神似。

根據(jù)一位前蘋果高管的回憶，喬布斯經(jīng)常在公司內(nèi)部的項(xiàng)目討論會(huì)上大發(fā)雷霆，一點(diǎn)兒都不顧及對(duì)方的顏面。有一次，一位加入蘋果才4個(gè)月的產(chǎn)品經(jīng)理被調(diào)入一個(gè)新的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。這個(gè)產(chǎn)品本身有不少設(shè)計(jì)和質(zhì)量問題。之所以把他調(diào)進(jìn)團(tuán)隊(duì)，就是為了更好地解決問題。沒想到，這個(gè)倒霉的產(chǎn)品經(jīng)理剛加入團(tuán)隊(duì)，就在第一次項(xiàng)目討論會(huì)上遭遇了喬布斯的“雷霆風(fēng)暴”?？吹疆a(chǎn)品中存在的問題遲遲不能解決，喬布斯可不管你是不是初來乍到，他直接沖著倒霉的產(chǎn)品經(jīng)理一通咆哮，怒火燒到頂點(diǎn)時(shí)，喬布斯激動(dòng)地?fù)]舞著手臂，用手指敲打著產(chǎn)品經(jīng)理的腦袋。可憐的產(chǎn)品經(jīng)理就這樣無比委屈地當(dāng)了一回喬布斯的“出氣筒”。

Macintosh設(shè)計(jì)初期，有一次喬布斯通知負(fù)責(zé)用戶界面設(shè)計(jì)的柯戴爾·瑞茨拉夫，自己要親自跑過來看一看圖形用戶界面的設(shè)計(jì)方案。瑞茨拉夫和設(shè)計(jì)組的成員坐在會(huì)議室里，心里多少有些忐忑不安，不知道喬布斯對(duì)當(dāng)前的設(shè)計(jì)是否滿意。但大家無論如何也沒有想到，喬布斯竟然一走進(jìn)會(huì)議室就開始大吼大叫起來。

“你們這群業(yè)余的廢物!”喬布斯大聲吼道，顯然來之前他已經(jīng)看過了設(shè)計(jì)方案，“你們都是設(shè)計(jì)Mac OS的人，對(duì)嗎?”

包括瑞茨拉夫在內(nèi)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)怯懦地點(diǎn)著頭。

“呵呵，還真是你們呀!”喬布斯的音調(diào)越來越高，“你們真是一群飯桶!現(xiàn)在的窗口樣式和操作都太復(fù)雜了，要打開一個(gè)窗口，居然有8種不同的方式!你們腦子進(jìn)水了呀!”

喬布斯一口氣講了足足20分鐘。瑞茨拉夫和他的設(shè)計(jì)小組成員們坐在下面腿腳打顫。除了瑞茨拉夫，所有人都在懷疑，喬布斯是不是要解雇掉整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。瑞茨拉夫本人反倒絲毫不擔(dān)心，因?yàn)樗?，根?jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，喬布斯越是火氣大，越是把情況說得嚴(yán)重，其真實(shí)用意往往是要提醒、敲打整個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是把整個(gè)團(tuán)隊(duì)解散了事。“我想他不會(huì)開除我們，”瑞茨拉夫說，“因?yàn)槿绻肽菢幼龅脑?，早就做了?！?/p>

“電梯裁員”的悲情傳說

1997年剛回歸蘋果的時(shí)候，因?yàn)榇笠?guī)模裁員砍項(xiàng)目，喬布斯的暴君風(fēng)格發(fā)揮到了極致。那個(gè)時(shí)候，說不定哪天，某個(gè)項(xiàng)目組就會(huì)突然被解散，平時(shí)在一起辦公的同事會(huì)突然走過來向你告別。

有好幾個(gè)月的時(shí)間，蘋果內(nèi)部風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵。大家流傳著一個(gè)聽來讓人不寒而栗的故事：不止一個(gè)倒霉蛋在公司辦公樓里坐電梯時(shí)，電梯門突然打開，一道寒光閃過，喬布斯的高大身形眨眼之間就來到了倒霉蛋面前。電梯門在寒光中緩緩合攏。整個(gè)電梯里突然安靜了下來，只剩下倒霉員工心跳加速的聲音。

這時(shí)，倒霉蛋聽見的第一句話通常是：“你叫什么名字?在哪個(gè)項(xiàng)目工作?”

無論倒霉蛋對(duì)這個(gè)問題的回答如何磕磕絆絆，喬布斯都會(huì)繼續(xù)追問：“你的工作重點(diǎn)是什么?對(duì)公司有什么價(jià)值?未來有什么計(jì)劃?”

幾乎沒有人可以在讓人窒息的電梯間里，在喬幫主威嚴(yán)氣場(chǎng)的籠罩下，順利回答上面這幾個(gè)問題。而一旦員工的回答讓喬布斯不滿意，員工在電梯里聽到的最后一句話就一定是：“好吧，你明天不用來上班了?！?/p>

喬布斯的“電梯裁員”神話在蘋果內(nèi)部廣為流傳，以至于1997年下半年，許多員工寧愿走樓梯也不愿進(jìn)到狹窄的電梯間里“自投羅網(wǎng)”。

現(xiàn)在看來，“電梯裁員”的神話多少有夸張、捏造的成分。據(jù)當(dāng)時(shí)喬布斯身邊的一位秘書透露，喬布斯的確有過當(dāng)場(chǎng)詰問后立即將員工炒魷魚的例子，但沒有一件是發(fā)生在電梯里。不過仔細(xì)想想，這樣的事情即便不是發(fā)生在電梯間，也足夠讓人頭皮發(fā)麻的了。

與其說是性格缺陷，不如看做管理手段

雖然管理方式粗暴，但一些曾和喬布斯共事的人寧愿把喬布斯的暴君行徑看做一種管理手段，而不是一種性格缺陷。前蘋果公司的計(jì)算機(jī)科學(xué)家拉里·特斯勒說：“喬布斯是在通過恩威并施的手段管理員工。1985年，喬布斯被迫離開蘋果的時(shí)候，公司每個(gè)人都有著各自不同的復(fù)雜感受。那時(shí)，幾乎每個(gè)人之前都在工作中受過喬布斯的恫嚇或威脅，'暴君’的離開讓他們多少有了種解脫的感覺。但他們每個(gè)人同時(shí)又非常尊重喬布斯，大家都擔(dān)心，如果沒有了這位'暴君’，沒有了他的獨(dú)特魅力，公司將走向何方?！?/p>

《連線》雜志在2003年召集了一次有1300余位前蘋果員工參加的聚會(huì)。盡管喬布斯沒來，但他仍是聚會(huì)上的核心話題。一個(gè)參會(huì)者回憶說：“幾乎每個(gè)人都有他們自己的，有關(guān)喬布斯是個(gè)混蛋(Asshole)的故事?！边@個(gè)說法盡管有些夸張，但也的確說明，喬布斯暴戾的管理風(fēng)格給許多蘋果員工留下了太深的陰影。

既是暴君，又是明主

當(dāng)大多數(shù)公眾把喬布斯與員工之間的關(guān)系打上“暴君”和“暴政”的標(biāo)簽時(shí)，很少有人注意到，蘋果員工的離職率實(shí)際上非常低，即便是在蘋果最困難的時(shí)期，單純因?yàn)椴幌矚g喬布斯的管理風(fēng)格而主動(dòng)辭職的人也不是很多。在一個(gè)暴君的暴政之下，大多數(shù)人都努力工作且樂此不疲，喬布斯又是怎么做到的呢?

對(duì)這個(gè)問題，最準(zhǔn)確的答案是，喬布斯既是暴君，又不是暴君。兩種近乎相反的作風(fēng)在他身上神奇地共存。在很多時(shí)候，他所表現(xiàn)出來的待人處事的方式，又完完全全是個(gè)聰明、大氣、氣度寬廣的管理者。

而且，在不同人的記憶和評(píng)價(jià)里，喬布斯管理風(fēng)格中的“暴君”成分也大不相同。

微軟創(chuàng)始人保羅·艾倫認(rèn)為，喬布斯很多時(shí)候發(fā)火，可能是在“做戲”，是為了要達(dá)到某種目的或效果。

蘋果“i”系列產(chǎn)品命名法的發(fā)明人肯·西格爾則說：“喬布斯同時(shí)擁有品位、氣質(zhì)和不妥協(xié)的氣質(zhì)。他幾乎不去嚇唬員工。作為管理者，他既不刻板也不缺乏魅力。大多數(shù)時(shí)候，他是個(gè)迷人而有趣的家伙，這是人人都想追隨他的理由。當(dāng)然，他有時(shí)也會(huì)情緒失控。喬布斯發(fā)火時(shí)，有幾次我也在場(chǎng)，但那不是針對(duì)我的。如果某項(xiàng)工作停滯不前，他會(huì)發(fā)瘋。如果你在過去兩周里毫無進(jìn)展，千萬別讓他知道?！?/p>

皮克斯一位前員工說：“喬布斯絕不是一個(gè)普通的兇悍老板，與真正的暴君不同之處是，他非常信任我們。當(dāng)我們讓他失望時(shí)，他確實(shí)會(huì)非常憤怒。我們每個(gè)人都不希望惹惱他，這不是因?yàn)槲覀兣滤?，而是我們怕讓他失望，讓他覺得對(duì)我們的信任是不值得的?！?/p>

蘋果中國的一位員工也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)：“在公司里，大家的確對(duì)喬布斯有一種敬而遠(yuǎn)之的感覺，但這并不是因?yàn)榇蠹也幌矚g他。我覺得，是因?yàn)閱滩妓箤?duì)工作太挑剔、太苛刻、太完美主義，大家害怕自己沒有做好惹他生氣。當(dāng)然，這也帶來了一個(gè)負(fù)面作用，就是大家對(duì)那些沒有把握做好的事，寧愿選擇不去做，省得被喬布斯指責(zé)?！?/p>

一位蘋果前副總裁說：“喬布斯好像擁有一種能力，他可以準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)那些最讓他不舒服的事情，然后對(duì)其提出嚴(yán)厲的批評(píng)。這種能力可以讓一個(gè)人在一瞬間不知所措。比如有一次在產(chǎn)品展示時(shí)，喬布斯直接對(duì)我說：'嗯，這東西的技術(shù)非常好，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)糟糕透了，真是一團(tuán)垃圾?！@種直截了當(dāng)?shù)膰?yán)厲批評(píng)總是會(huì)讓你不舒服，但卻可以有效地提醒和敦促被批評(píng)者改進(jìn)，是喬布斯常用的一種管理方式?！?/p>

一位蘋果公司的前董事則說：“也許是因?yàn)閱滩妓辜彝サ脑?，喬布斯性格孤僻，但同時(shí)又很有感染力。聊天時(shí)，喬布斯不會(huì)跟你說多余的廢話，他只是在講他覺得有價(jià)值的事情時(shí)，才會(huì)顯得魅力十足、滔滔不絕。在公司管理中，喬布斯經(jīng)常體現(xiàn)出隨意、不羈的行事風(fēng)格。例如，當(dāng)年喬布斯和我們一起開董事會(huì)的時(shí)候，他有時(shí)候會(huì)突然跟大家說：'走，我?guī)銈內(nèi)テた怂箍匆粋€(gè)10分鐘的短片!’說完，就一定要拉著大家，開車從硅谷趕到舊金山北面的皮克斯，就為了給大家展示一下皮克斯的作品?！?/p>

有不少人真正理解甚至有些欣賞喬布斯這種既是暴君又是明主的二元性。喬布斯曾經(jīng)的“仇人”，當(dāng)年接替喬布斯管理Macintosh團(tuán)隊(duì)的法國人讓-路易·卡西后來是這樣評(píng)價(jià)喬布斯的管理風(fēng)格的：

“民主的管理方式并不能造就偉大的產(chǎn)品——你需要的，是一個(gè)能干的暴君。”

喬布斯自己則解釋說：“CEO重要的職責(zé)就是去哄、去祈求、去威脅你的員工，讓他們盡一切的努力達(dá)到公司的目標(biāo)。我要讓他們看到公司的目標(biāo)比他們想像的更宏偉、更有價(jià)值，這樣他們才會(huì)付出一切去達(dá)到這些目標(biāo)。當(dāng)他們盡了力，但是還不夠好，我會(huì)告訴他們：我相信你可以做得更好，回去吧，做得更好時(shí)再回來?！?/p>

2、管理結(jié)構(gòu)：要海盜團(tuán)隊(duì)，不要龐大組織

喬布斯希望團(tuán)隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)盡量扁平，最好沒有中間層，只有海盜頭子和一班海盜。他曾說過：“蘋果應(yīng)該是一種這樣的工作場(chǎng)所：每個(gè)人都可以直接跑到CEO的辦公室里，把他的想法說給CEO聽。”

當(dāng)然，喬布斯的想法有時(shí)候過于一廂情愿。他在管理中不拘一格的做法同時(shí)也成了“海盜團(tuán)隊(duì)”的最大弱點(diǎn)。一位蘋果前高管說：“這種方式的缺陷非常明顯，就是無序和不受控制。”Macintosh整個(gè)研發(fā)過程因?yàn)榛靵y的決策和不確定的技術(shù)問題導(dǎo)致屢屢延期，就是最好的證明。

在管理中，喬布斯從來都不喜歡大而全的組織結(jié)構(gòu)。曾把喬布斯擠走的前蘋果CEO約翰·斯卡利說：“喬布斯根本看不上大型團(tuán)隊(duì)。他覺得，那些大團(tuán)隊(duì)既官僚又低效。他把那些大團(tuán)隊(duì)叫做'一群笨蛋’?！?/p>

那喬布斯究竟喜歡什么樣的團(tuán)隊(duì)呢?

當(dāng)海盜，不當(dāng)海軍

實(shí)際上，蘋果早期做Apple I和Apple II時(shí)，所謂團(tuán)隊(duì)，更像是蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·沃茲一個(gè)人外加幾個(gè)幫工的手工作坊。喬布斯像模像樣地長(zhǎng)時(shí)間扮演研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的角色，還是從Macintosh團(tuán)隊(duì)開始的。在Macintosh的那段經(jīng)歷，是喬布斯學(xué)習(xí)管理并最終奠定自己的團(tuán)隊(duì)管理風(fēng)格的重要時(shí)期，盡管那段經(jīng)歷的結(jié)局并不美妙——喬布斯1985年被Macintosh團(tuán)隊(duì)和蘋果拋棄，與喬布斯武斷、隨意、粗暴的管理方式還是有一定關(guān)系的。

當(dāng)年，喬布斯麾下的Macintosh團(tuán)隊(duì)是一支不折不扣的“海盜團(tuán)隊(duì)”。

從一開始，喬布斯就想打造一支加勒比海盜風(fēng)格的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在Macintosh團(tuán)隊(duì)的辦公室里，他扯起了一面畫有骷髏圖案的黑色海盜旗。要是條件允許，喬布斯沒準(zhǔn)兒會(huì)把整個(gè)辦公室裝修成一艘巨大的海盜船。

每個(gè)新加入Macintosh團(tuán)隊(duì)的員工，都會(huì)領(lǐng)到一件海盜T恤衫，上面印著：“做海盜!不做海軍!”

海盜和海軍的譬喻，是喬布斯本人的發(fā)明。他那個(gè)時(shí)候常說的兩句口頭禪是：

“當(dāng)海盜比當(dāng)海軍更快樂?！?/p>

“能當(dāng)海盜，為啥還要當(dāng)海軍?”

毫無疑問，海盜比正規(guī)軍更靈活，應(yīng)變更快，更有沖勁兒，更少繁文縟節(jié)的羈絆，作戰(zhàn)方式也更加不拘一格……這些特點(diǎn)，恰恰是喬布斯想帶給Macintosh團(tuán)隊(duì)的。

敗于大團(tuán)隊(duì)病

其實(shí)，說穿了，喬布斯的“海盜團(tuán)隊(duì)”，不就是近年來互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司所大力倡導(dǎo)的“輕量級(jí)團(tuán)隊(duì)”、“扁平組織結(jié)構(gòu)”和“產(chǎn)品導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì)”嗎?喬布斯打造Macintosh的年月，互聯(lián)網(wǎng)還沒有進(jìn)入尋常人的視野，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最熱門的創(chuàng)業(yè)理念和管理法則，卻早已被喬幫主實(shí)踐過了。

一方面，喬布斯堅(jiān)持控制團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)。在他的心里，10個(gè)最牛的人組成的小團(tuán)隊(duì)要遠(yuǎn)比100個(gè)良莠不齊的人組成的大團(tuán)隊(duì)有效率得多。

在打造Macintosh團(tuán)隊(duì)早期，喬布斯就說過：“Macintosh團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)超過100個(gè)人。超過了100個(gè)人，連他們的名字都認(rèn)不全?！?/p>

喬布斯還說：“如果我們必須雇一個(gè)有某項(xiàng)專長(zhǎng)的人，那為了保持團(tuán)隊(duì)規(guī)模不變，就必須有另一個(gè)人離開。”

不過很遺憾，隨著Macintosh團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和自信心的無限膨脹，喬布斯很快就把自己曾經(jīng)說過的話丟到了腦后。Macintosh團(tuán)隊(duì)的規(guī)模后來不僅超過了100人，而且還滋生出了所有那些喬布斯所深惡痛絕的“大團(tuán)隊(duì)病”。Macintosh團(tuán)隊(duì)和公司內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的關(guān)系也一團(tuán)糟。

另一方面，喬布斯堅(jiān)持，Macintosh團(tuán)隊(duì)必須始終是產(chǎn)品導(dǎo)向的，而不能是市場(chǎng)導(dǎo)向、銷售導(dǎo)向或其他任何類型。

Macintosh團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)是一個(gè)幾乎完全自給自足的項(xiàng)目組，團(tuán)隊(duì)里不僅擁有軟硬件工程師，還擁有團(tuán)隊(duì)自己的設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理、文檔編寫員和市場(chǎng)營銷專員。這種自給自足的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以讓不同職責(zé)的員工保持最近距離的合作，在也許是一天16個(gè)小時(shí)的緊張工作里，不用到處跑著找人，或是央求其他團(tuán)隊(duì)的人分些時(shí)間參加會(huì)議。至少在喬布斯的設(shè)想里，所有人都應(yīng)在近距離合作的情況下，圍繞Macintosh這個(gè)核心產(chǎn)品來工作，沒有繁文縟節(jié)，沒有踢皮球式的互相推諉，沒有官僚作風(fēng)。

喬布斯希望團(tuán)隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)盡量扁平，最好沒有中間層，只有海盜頭子和一班海盜。他曾說過：“蘋果應(yīng)該是一種這樣的工作場(chǎng)所：每個(gè)人都可以直接跑到CEO的辦公室里，把他的想法說給CEO聽?！?/p>

無序和失控是最大缺陷

當(dāng)然，喬布斯的想法有時(shí)候過于一廂情愿。他在管理中不拘一格的做法同時(shí)也成了“海盜團(tuán)隊(duì)”的最大弱點(diǎn)。一位蘋果前高管說：“這種方式的缺陷非常明顯，就是無序和不受控制?！盡acintosh整個(gè)研發(fā)過程因?yàn)榛靵y的決策和不確定的技術(shù)問題導(dǎo)致屢屢延期，就是最好的證明。

1984年，喬布斯將Lisa團(tuán)隊(duì)合并入Macintosh團(tuán)隊(duì)后，遣散了大約四分之一的Lisa員工，但合并后的團(tuán)隊(duì)規(guī)模仍有300人之多，這早就不是喬布斯心目中理想的“海盜團(tuán)隊(duì)”了。

無論如何，Macintosh的“海盜團(tuán)隊(duì)”都是蘋果歷史上，也是IT歷史上最著名的研發(fā)團(tuán)隊(duì)之一。當(dāng)時(shí)蘋果的CEO斯卡利這樣評(píng)價(jià)喬布斯在Macintosh團(tuán)隊(duì)的管理風(fēng)格：“喬布斯在蘋果不大像個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理人，倒更像是哪個(gè)藝術(shù)團(tuán)體的藝術(shù)總監(jiān)或劇院經(jīng)理。喬布斯經(jīng)常說，架構(gòu)和流程并不是為了扼殺創(chuàng)造性，而是為了通過創(chuàng)新的思維方式培養(yǎng)、扶植創(chuàng)造性?！?/p>

1982年2月10日，“海盜團(tuán)隊(duì)”特別舉辦了一場(chǎng)“簽名派對(duì)”，喬布斯想出了一個(gè)絕妙的主意：把所有團(tuán)隊(duì)成員的簽名刻在Macintosh機(jī)箱內(nèi)壁上!

這真是一個(gè)天才的創(chuàng)意。每個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)都有他們表達(dá)對(duì)自己產(chǎn)品自豪之情的方法。當(dāng)然，隨著時(shí)間流逝，舊的人走了，新的人來了，Macintosh機(jī)箱內(nèi)的簽名也幾經(jīng)變遷。每次機(jī)箱設(shè)計(jì)變更時(shí)，內(nèi)壁簽名就變成一個(gè)新的版本。這個(gè)習(xí)慣一直保持到喬布斯被驅(qū)逐出蘋果后很久，直到1990年前后，簽名才從Macintosh機(jī)箱內(nèi)壁徹底消失。

3、人才觀：不是天才，就是笨蛋

“在我關(guān)注的研發(fā)領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)，通常50到100個(gè)平均水平的人才，其貢獻(xiàn)才抵得上一個(gè)最高水平的人才。鑒于這樣的差別，你肯定會(huì)建議我們?nèi)ふ胰瞬胖芯A的精華，這也就是我們正在做的。只有追尋A+級(jí)的人才，才能創(chuàng)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)由A+級(jí)人才組成的小團(tuán)隊(duì)，完全可以與B級(jí)和C級(jí)人才組成的超大型團(tuán)隊(duì)抗衡?！?/p>

天才，歡迎!笨蛋，滾蛋!

安迪·赫茨菲爾德在《蘋果往事》里講了一個(gè)讓人哭笑不得的故事。

1982年1月赫茨菲爾德和喬布斯一起面試一個(gè)資深的應(yīng)聘者。不過，應(yīng)聘者一走進(jìn)會(huì)議室，赫茨菲爾德就猜到這家伙會(huì)遇到麻煩。那個(gè)應(yīng)聘者看起來十分緊張，回答前幾個(gè)問題時(shí)總是支支吾吾的。

喬布斯開始不耐煩了，他不時(shí)朝天上翻著白眼。

突然，喬布斯問應(yīng)聘者：“你是幾歲失去童貞的?”

“什么?”應(yīng)聘者不相信自己的耳朵。

“你是處男嗎?”喬布斯用另一種方式重復(fù)了自己的問題。赫茨菲爾德和在場(chǎng)的人笑出了聲。應(yīng)聘者一副不知所措的模樣，根本不曉得喬布斯在干什么。

看應(yīng)聘者不答話，喬布斯又拋出了一個(gè)新的問題：“你嗑過幾次迷幻藥?”

應(yīng)聘者漲紅了脖子，目光呆滯地看著喬布斯。為了緩解尷尬的氣氛，赫茨菲爾德把話題引回了技術(shù)討論。但應(yīng)聘者還是不能很好地回答技術(shù)問題。

喬布斯再一次不耐煩了起來，他開始學(xué)起火雞的叫聲：“呱、呱、呱、呱?！?/p>

赫茨菲爾德實(shí)在受不了了，開始大笑起來。喬布斯自己也笑了。

可憐的應(yīng)聘者總算還有些自知之明，他站起來對(duì)喬布斯說：“我想我不適合這份工作。”

“你的確不適合?！眴滩妓拐f，“面試到此結(jié)束?！?/p>

不知道當(dāng)年的赫茨菲爾德在送走應(yīng)聘者之后，到底對(duì)這次奇特的面試經(jīng)歷作何感想。相信這世界上的大多數(shù)人都不會(huì)理解喬布斯為什么要這樣當(dāng)面羞辱應(yīng)聘者。事實(shí)上，在大多數(shù)美國公司里，面試官是絕對(duì)不可以問應(yīng)聘者任何有關(guān)個(gè)人隱私的問題的，別說是不是吃過迷幻藥、是不是處男了，就連宗教信仰、家庭情況也不能問，否則就有歧視和侵犯隱私的嫌疑?？伤羞@些條條框框，在喬幫主面前，全變成了沒有任何意義的臭狗屎，只要喬幫主喜歡，想問什么就問什么。

后來很多講喬布斯的書在提到這個(gè)故事的時(shí)候，都試圖給喬布斯的出格做法找一個(gè)合適的理由。一種最流行的說法是，喬布斯之所以問對(duì)方迷幻藥、處男之類的古怪問題，完全是為了考核應(yīng)聘者在面對(duì)各種非常情況時(shí)的應(yīng)變能力，這是喬布斯考察和鑒別人才的一種方法——拜托，就算是想為喬布斯臉上貼金，也不要做這種侮辱讀者智商的事好不好!喬布斯當(dāng)眾羞辱應(yīng)聘者，這件事要什么理由?喬布斯本來就是那么一個(gè)人，只要興之所至，哪管你什么規(guī)矩方圓，既然可以劈頭蓋臉臭罵做不好事情的員工，為什么就不能冷嘲熱諷地趕走一個(gè)回答問題不靠譜的應(yīng)聘者?

這件事背后的理由有且只有一個(gè)：在喬布斯這種二元性超強(qiáng)的人看來，來應(yīng)聘的人不是天才就是笨蛋，沒有過渡狀態(tài)。對(duì)天才，喬布斯熱烈歡迎;對(duì)笨蛋，喬布斯就是要親眼看著對(duì)方狼狽地滾蛋。

其實(shí)，在蘋果內(nèi)部，喬布斯也是用同樣的方法對(duì)待那些做不好工作的笨蛋的。蘋果市場(chǎng)經(jīng)理比爾·庫里(Bill Curley)回憶說：“有一次，我和喬布斯還有幾個(gè)其他經(jīng)理在一個(gè)會(huì)上，喬布斯穿著短褲、跑鞋，沒穿襪子。他對(duì)一個(gè)人不滿意，就干脆脫掉自己的鞋，然后把光腳丫子放在桌子上，用腳底板對(duì)著那個(gè)人的臉?！?/p>

還有一次，在公司食堂，喬布斯搖著一頭棕色半長(zhǎng)頭發(fā)，對(duì)著100多位負(fù)責(zé)內(nèi)部IT系統(tǒng)的員工，怒氣沖沖地說：“你們都是一群笨蛋!如果你們有本事，你們就應(yīng)該去研發(fā)電腦。”當(dāng)時(shí)那100多個(gè)笨蛋里的一位，前蘋果員工彼得·卡瓦諾(Peter Kavanaugh)說：“見到喬布斯就意味著被羞辱，你會(huì)被鄙視。喬布斯必須是正確的，即便他錯(cuò)了?！?/p>

這就是喬布斯的識(shí)人、用人之道。在喬布斯的眼中，世界上的人只有兩種，是天才，就要千方百計(jì)地抓住，是笨蛋，就要毫不猶豫地鄙視。

A+級(jí)小團(tuán)隊(duì)>B+C級(jí)大團(tuán)隊(duì)

拿Macintosh的“海盜團(tuán)隊(duì)”來說，喬布斯的信條是，“海盜團(tuán)隊(duì)”里每一個(gè)人都應(yīng)該是最出色的海盜，而且，因?yàn)樽詈玫暮１I一定也有同樣出色的朋友，喬布斯鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員推薦自己的朋友加入蘋果。

喬布斯說：“每個(gè)最好的工程師都是一個(gè)巨大的人才倍增器。”

喬布斯為成功推薦朋友的員工開出了500美元的獎(jiǎng)勵(lì)，這在當(dāng)時(shí)可是一個(gè)不小的數(shù)目。而且，Macintosh團(tuán)隊(duì)還經(jīng)常讓最好的工程師定期回到自己的學(xué)校去，在他們的師弟、師妹中招聘最好的人才。

1980年春天的一個(gè)下午，喬布斯和蘋果其他員工一起到斯坦福大學(xué)做招聘演講。當(dāng)時(shí)的斯坦福大學(xué)學(xué)生，后來成為蘋果市場(chǎng)總監(jiān)的邁克·莫瑞回憶說：“我們坐在一個(gè)屋子里，演講正在進(jìn)行，一個(gè)年輕人突然闖了進(jìn)來，他穿著馬甲和藍(lán)色牛仔褲，就和我們這些學(xué)生沒什么分別。他不顧當(dāng)時(shí)還有蘋果的人正在演講，就直接跳上桌子說，'嗨，我是史蒂夫·喬布斯。你們想讓我說點(diǎn)兒什么?’我當(dāng)時(shí)聽了他的演講，特別興奮，就直接逃課跑回宿舍，查到蘋果公司的電話，打電話給他們。我說，'有一個(gè)叫史蒂夫的人，因?yàn)樗难葜v，我想成為蘋果的暑期實(shí)習(xí)生?！?/p>

2007年，有一位普通的華裔女學(xué)生從斯坦福大學(xué)畢業(yè)后，加入了谷歌公司?！都~約時(shí)報(bào)》一篇報(bào)道谷歌人才策略的文章采訪了這位女學(xué)生。沒想到，喬布斯看到了這篇報(bào)道。求賢若渴的喬幫主居然親自撥通了這位女學(xué)生的電話，在電話中問她為什么不選擇蘋果，請(qǐng)她談?wù)勛约哼x擇雇主的原因。

即便是在近幾年，喬布斯也經(jīng)常親自面試重要崗位的人。據(jù)蘋果中國的員工透露，蘋果中國的核心管理者以及重要的銷售代表，進(jìn)入公司時(shí)都經(jīng)過了喬布斯的親自面試。

喬布斯面試一位應(yīng)聘者時(shí)，通常不會(huì)預(yù)先準(zhǔn)備什么方案，許多問題都是一邊和應(yīng)聘者聊，一邊想到的。他喜歡從應(yīng)聘者不熟悉的角度提問題，經(jīng)常會(huì)讓應(yīng)聘者設(shè)計(jì)一個(gè)全新的產(chǎn)品，還經(jīng)常在面試時(shí)與應(yīng)聘者展開針鋒相對(duì)的辯論。他只想雇用那些對(duì)于產(chǎn)品有著完美的理解，可以經(jīng)得起他的周密盤問，與他當(dāng)面交換意見時(shí)也毫不怯場(chǎng)的應(yīng)聘者。

喬布斯把他最想雇用的天才員工稱為“A級(jí)”，也就是比“B級(jí)”和“C級(jí)”都出色的那種人。他常說的一句話是：“一旦你雇用了一個(gè)B級(jí)的人，他們就會(huì)帶進(jìn)來更多的B級(jí)和C級(jí)的人。”

只要符合喬布斯關(guān)于“A級(jí)”的定義，那無論你有沒有資歷、有沒有文憑，他都會(huì)迫不及待地把你招進(jìn)蘋果。當(dāng)年初創(chuàng)蘋果公司時(shí)，喬布斯就雇用過一個(gè)名叫蘭迪·威金頓的小伙子。威金頓當(dāng)時(shí)還是一個(gè)高中生，加入蘋果后成了蘋果的第6號(hào)員工。后來，威金頓主持開發(fā)了著名的MacWrite軟件，證明喬布斯看人的確很準(zhǔn)。

不得不提，喬布斯回歸蘋果后，從龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里慧眼識(shí)英雄，發(fā)現(xiàn)和提拔設(shè)計(jì)大師喬納森·艾維的故事，實(shí)在是喬布斯識(shí)人、用人經(jīng)歷里最得意的一筆。

回歸后的喬布斯對(duì)當(dāng)時(shí)蘋果所有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都不滿意，想把負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的一班人全部換掉。喬布斯專門找了獵頭公司，讓他們四處尋覓符合自己要求的設(shè)計(jì)師，而蘋果當(dāng)時(shí)的主要設(shè)計(jì)師，包括喬納森·艾維在內(nèi)，都在喬布斯的裁員名單里。幸運(yùn)的是，喬布斯還沒有來得及找到合適的替代人選，就驚喜地發(fā)現(xiàn)，原來自己苦苦尋覓的大師級(jí)人物就在公司內(nèi)部。喬布斯像所有知人善任的君主那樣放手使用艾維，讓艾維以蘋果首席設(shè)計(jì)師的身份把握所有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方向，還特別為艾維打造了全公司最神秘也最有價(jià)值的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。喬布斯回歸并發(fā)現(xiàn)艾維的這段佳話，絕不比歷史上三顧茅廬、月夜追韓信之類識(shí)人、用人的精彩故事遜色。

關(guān)于為什么一定要尋找杰出的人才，喬布斯在一次采訪中說：“我想，我一直去尋找的，是那些真正的聰明人愿意與之共事的人。我曾經(jīng)做過的所有事情中，沒有哪件主要的工作是可以由一兩個(gè)人、甚至三四個(gè)人獨(dú)立完成的。有些人，比如米開朗基羅，可以獨(dú)自完成宏偉的藝術(shù)巨制，但其他的工作，比如制造半導(dǎo)體電路或波音747飛機(jī)，都需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。為了完成那些無法由一個(gè)人單獨(dú)完成的工作，你必須去尋找非凡的人才?！?/p>

喬布斯繼續(xù)說：“這里面的關(guān)鍵在于，生活中，通常兩個(gè)平均質(zhì)量的東西，在價(jià)值上就能抵得上一個(gè)最高質(zhì)量的東西。比如，在紐約，最好的出租車比平均質(zhì)量的出租車，也就快20%左右。對(duì)計(jì)算機(jī)來說，最好的計(jì)算機(jī)比平均水平的計(jì)算機(jī)大概快30%。這里面的差別并不是很明顯。但是，在我關(guān)注的研發(fā)領(lǐng)域，我發(fā)現(xiàn)，通常50到100個(gè)平均水平的人才，其貢獻(xiàn)才抵得上一個(gè)最高水平的人才。鑒于這樣的差別，你肯定會(huì)建議我們?nèi)ふ胰瞬胖芯A的精華，這也就是我們正在做的。只有追尋A+級(jí)的人才，才能創(chuàng)建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)由A+級(jí)人才組成的小團(tuán)隊(duì)，完全可以與B級(jí)和C級(jí)人才組成的超大型團(tuán)隊(duì)抗衡。”

記者問喬布斯：“不過，在一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司里，經(jīng)理可能沒法把太多時(shí)間花在招聘上。”

喬布斯反駁說：“我完全不同意。我想，招聘是最重要的工作。假定你自己要做一家創(chuàng)業(yè)公司，而且想找一個(gè)合作伙伴，那么，你一定會(huì)花大量時(shí)間去找最合適的合作伙伴，對(duì)嗎?因?yàn)槟莻€(gè)合作伙伴將成為你的公司的另外二分之一。既然如此，為什么你不肯花同樣多的時(shí)間，去尋找公司的另外三分之一、另外四分之一或是另外五分之一呢?當(dāng)你做一家創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)候，最初加入的10個(gè)人將決定公司的成敗與否。他們每個(gè)人都是公司的十分之一。為什么你不愿花同樣多的時(shí)間去招聘，保證公司每個(gè)員工都是A級(jí)呢?”

4、運(yùn)營：要么負(fù)全責(zé)，要么做勤雜工

喬布斯強(qiáng)調(diào)，蘋果的管理結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人的職責(zé)一定要十分明確。蘋果在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營秩序上，盡量確保每個(gè)關(guān)鍵崗位的人在工作職責(zé)上沒有模糊、重疊的地方。

近年來，在蘋果公司，幾乎每次有新的管理者晉升到副總裁級(jí)別時(shí)，喬布斯都會(huì)給新的高管講一個(gè)和勤雜工有關(guān)的故事。

有一次，喬布斯看見自己辦公室的垃圾桶沒有清理，就找來勤雜工詢問：“垃圾桶怎么沒有清理?昨天是你當(dāng)班嗎?為什么不清理我的房間?”

勤雜工對(duì)喬布斯說：“昨天這幾間辦公室剛換了門鎖，我還沒有拿到新門鎖的鑰匙，你下班后，我沒法進(jìn)辦公室清理垃圾。”

“嗯，”喬布斯點(diǎn)頭說，“我知道了。這不是你的錯(cuò)?！?/p>

講完這個(gè)故事，喬布斯總會(huì)問副總裁們：“你們覺得，勤雜工所說的理由，是對(duì)這件事情的一個(gè)合理解釋嗎?”

“是呀，沒問題?！贝蠹彝ǔ?huì)說。

“那么，我問你們，如果一位副總裁負(fù)責(zé)的產(chǎn)品出了問題，而這位副總裁也像那位勤雜工一樣，給出了一個(gè)合理的解釋，比如，人手不夠，或者合作伙伴不配合之類的，我會(huì)滿意嗎?”

這時(shí)，副總裁們多半會(huì)一臉茫然，他們猜不透喬布斯拿勤雜工和副總裁相比較是什么用意。

“當(dāng)你是一個(gè)勤雜工時(shí)，為某件事情沒有做好找一個(gè)理由，這是沒有問題的?！眴滩妓菇K于給出了答案，“但是，當(dāng)你從勤雜工上升到CEO的過程中，一旦過了某個(gè)點(diǎn)，再來為某件事情沒做好找理由，就不再有任何意義了。因?yàn)槟憔褪沁@件事的全權(quán)責(zé)任人，無論多么合情合理的客觀理由，都不能掩蓋你的失職。這個(gè)職位上升過程中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就是副總裁這個(gè)級(jí)別。”

2011年，不含專賣店，蘋果全球約有25000名員工，其中有70多位副總裁。對(duì)自己職權(quán)范圍內(nèi)的事負(fù)全責(zé)，是喬布斯對(duì)副總裁級(jí)以上高管的基本要求。

“我的工作就是跟Top100打交道”

事實(shí)上，經(jīng)過30多年的沉浮、歷練，今天的喬布斯對(duì)運(yùn)營蘋果這個(gè)龐大的IT王國已經(jīng)到了得心應(yīng)手的地步。

首先，喬布斯要求整個(gè)蘋果內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單，決策過程非常清晰。這可以說是20多年前“海盜團(tuán)隊(duì)”為喬布斯積累的經(jīng)驗(yàn)。喬布斯曾拿蘋果和索尼做對(duì)比，他說：“索尼的部門太多了，他們不可能做出iPod來。蘋果在整體上不是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合體，而是一個(gè)單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)?！?/p>

今天的蘋果內(nèi)部，從上到下的決策線路非常短。實(shí)際上，沒有哪個(gè)決策責(zé)任人在匯報(bào)關(guān)系上離喬布斯很遠(yuǎn)。喬布斯也非常注意上下級(jí)之間、團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間的溝通，要求他的指令可以準(zhǔn)確無誤地在最短時(shí)間內(nèi)，下達(dá)到所有相關(guān)員工。一位前蘋果員工回憶說：“喬布斯提出的公司戰(zhàn)略和決策，每個(gè)蘋果員工都準(zhǔn)確地知道。你可以去問蘋果的每一個(gè)人，他們都非常清楚，盡管他們中大約90%的人可能根本就沒有見過喬布斯?！?/p>

為了更有效地決策和執(zhí)行，喬布斯還專門在蘋果組建了所謂的Top100團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)由大約100人構(gòu)成，包含副總裁級(jí)別以上的高管以及喬布斯親自遴選出的各部門里的精英。Top100會(huì)議總是定期在極其機(jī)密的地方召開，蘋果公司內(nèi)部禁止討論參會(huì)者名單或會(huì)議內(nèi)容，參會(huì)者不能自己駕車，必須坐統(tǒng)一安排的大巴參會(huì)。通常，會(huì)議在海邊度假村舉行，會(huì)議場(chǎng)所必須滿足喬布斯設(shè)定的兩個(gè)條件：有好的食物;沒有高爾夫球場(chǎng)。

Top100會(huì)議是喬布斯部署公司層面戰(zhàn)略決策的重要途徑。這個(gè)會(huì)議一方面起到規(guī)劃公司戰(zhàn)略的作用，另一方面也是公司文化建設(shè)的方法之一。

通常，在Top100會(huì)議上，喬布斯會(huì)向這100人的核心團(tuán)隊(duì)揭秘公司正在研發(fā)的最新產(chǎn)品。例如，當(dāng)年iPod在公司內(nèi)部的第一次亮相就是在Top100會(huì)議上。但喬布斯也會(huì)在會(huì)議上評(píng)審和規(guī)劃每個(gè)部門的工作，這會(huì)給高層管理者帶來非常大的壓力。一位蘋果前副總裁回憶說：“每次開Top100會(huì)議，總有大約10個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，生怕自己被喬布斯點(diǎn)名批評(píng)，而另外90個(gè)人，則會(huì)度過生命中最美好的幾天。”

關(guān)于Top100參會(huì)者的選擇，喬布斯說：“我的工作是和Top100的人打交道。這并不是說，他們都必須是副總裁。他們中的一些人是關(guān)鍵的個(gè)人貢獻(xiàn)者。于是，當(dāng)一個(gè)新創(chuàng)意出現(xiàn)時(shí)，我的一部分工作就是在這100個(gè)人中推動(dòng)這個(gè)創(chuàng)意。如果我必須重新創(chuàng)業(yè)，那這100個(gè)人就是我一定要帶走的人?！?/p>

嚴(yán)厲的問責(zé)制

其次，喬布斯強(qiáng)調(diào)，蘋果的管理結(jié)構(gòu)中，每個(gè)人的職責(zé)一定要十分明確。蘋果在組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營秩序上，盡量確保每個(gè)關(guān)鍵崗位的人在工作職責(zé)上沒有模糊、重疊的地方。例如，蘋果要求，每次開會(huì)時(shí)都必須明確列出這次會(huì)議的直接責(zé)任人(DRI，Directly Responsible Individual)，這樣，參會(huì)的所有人都知道會(huì)議由誰負(fù)責(zé)，最終的決策由誰做出，不容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮的現(xiàn)象。

蘋果內(nèi)部不同職責(zé)部門之間的分工也非常明確。例如，負(fù)責(zé)蘋果在線商店運(yùn)營的副總裁，其權(quán)限僅限于在線商店的運(yùn)營，就連在線商店網(wǎng)站上使用什么樣的產(chǎn)品圖片都無權(quán)干預(yù)，因?yàn)槟鞘菆D形藝術(shù)部門負(fù)責(zé)的事。類似的，負(fù)責(zé)專賣店銷售的副總裁也無權(quán)決定生產(chǎn)和庫存計(jì)劃。在蘋果，關(guān)鍵的工作總有明確的、惟一的責(zé)任人。

當(dāng)然，蘋果和其他大公司一樣，也會(huì)有官僚主義，有時(shí)也會(huì)傷害員工的積極性。有蘋果員工評(píng)論說：“有時(shí)候，一個(gè)沒有喬布斯參與的項(xiàng)目可能需要數(shù)月時(shí)間才有所進(jìn)展，但只要喬布斯一聲令下，這個(gè)項(xiàng)目就會(huì)以'非人’的速度向前推動(dòng)?！?/p>

2005年，蘋果中國發(fā)生了著名的銷售團(tuán)隊(duì)“大換血”事件。當(dāng)時(shí)，蘋果中國的銷售隊(duì)伍里，存在不少不按總部規(guī)范操作的現(xiàn)象，例如，一些銷售人員在工作中為了適應(yīng)所謂的本地特色，濫用折扣、特價(jià)等權(quán)力，在事實(shí)上損害了公司利益。

喬布斯無法接受這種帶有本地特色的“變通”行為。蘋果高層直截了當(dāng)?shù)馗嬖V蘋果中國：“你們既不要做蘋果中國，也不要做中國蘋果。蘋果就是一家美國公司，或者更確切地說，蘋果就是一家加州公司?！?/p>

對(duì)于蘋果中國銷售團(tuán)隊(duì)的不規(guī)范行為，蘋果總部進(jìn)行了嚴(yán)查，并根據(jù)喬布斯的指示，對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行了嚴(yán)肅處理。結(jié)果，當(dāng)時(shí)剛剛走馬上任的蘋果中國區(qū)總經(jīng)理李濱，中國區(qū)渠道總監(jiān)，華東、華南及西南三個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理，以及一大批銷售負(fù)責(zé)人，在當(dāng)年8月17日被蘋果集體開除。

在喬布斯的蘋果，決策、執(zhí)行和獎(jiǎng)懲就是這樣雷厲風(fēng)行，容不得絲毫差錯(cuò)。

5、企業(yè)文化：要無情專制，也要?jiǎng)?chuàng)新自由

一方面，蘋果的企業(yè)文化充滿自由創(chuàng)新、不循規(guī)蹈矩的因素，蘋果的工程師在工作中都是一派天馬行空的作風(fēng)，在喬布斯的感染下，蘋果員工真心地認(rèn)為，他們?cè)谟米约旱墓ぷ鞲淖兪澜?。在蘋果，工作幾乎上升到宗教一樣為信仰獻(xiàn)身的程度。

另一方面，蘋果也差不多是現(xiàn)代IT企業(yè)里對(duì)員工要求最嚴(yán)格的公司之一。蘋果可不是一家可以隨便打哈哈的工作場(chǎng)所。一位蘋果前產(chǎn)品高管則說：“雖然要求嚴(yán)格，但蘋果的態(tài)度是，你在一家生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作，你夠榮耀的了。那么，請(qǐng)閉上你的嘴，好好工作吧。”

曾有記者問喬布斯：“你的特長(zhǎng)在于招聘最好的人才?”

喬布斯回答說：“不完全是招聘。招聘到人才后，還必須為人才創(chuàng)建最好的環(huán)境，讓這些人切實(shí)感覺到，他們身邊到處都是與他們一樣出色的人，他們的工作有巨大的影響力，且是一個(gè)強(qiáng)有力的、清晰的愿景目標(biāo)的一部分?！?/p>

天馬行空的工程師文化

蘋果的企業(yè)文化充滿自由創(chuàng)新、不循規(guī)蹈矩的因素。曾在蘋果工作6年之久的李開復(fù)回憶說：“蘋果的文化是工程師文化。當(dāng)年，有一位工程師自稱可以做出比英特爾更好的芯片，斯卡利就給他買了一臺(tái)價(jià)值1500萬美元的克雷(Cray)超級(jí)計(jì)算機(jī)。后來，在發(fā)現(xiàn)公司根本不可能跟英特爾競(jìng)爭(zhēng)，幾千萬美元都是在白白浪費(fèi)之后，這個(gè)項(xiàng)目才被取消——對(duì)蘋果來說，這是一次錯(cuò)誤，但也是蘋果工程師文化的一種體現(xiàn)?！?/p>

蘋果的工程師在工作中一派天馬行空的作風(fēng)。1994年，蘋果的工程師們?cè)谘邪l(fā)Power Macintosh 7100電腦時(shí)，把項(xiàng)目的內(nèi)部代碼命名為卡爾·薩根(Carl Sagan)，這是美國著名天文學(xué)家兼科幻小說作家的名字。盡管項(xiàng)目的內(nèi)部代碼并不公開，但卡爾·薩根先生卻不知從哪個(gè)渠道得知了這件事。極其在乎名譽(yù)的薩根怕這個(gè)內(nèi)部代碼真的變成了產(chǎn)品名字，一怒之下起訴蘋果，并發(fā)了律師函，要求蘋果改名。蘋果同意改名，但工程師們卻報(bào)復(fù)性地把項(xiàng)目名字改成了“BHA”，這個(gè)縮寫其實(shí)是“大頭鬼天文學(xué)家”。薩根再一次被激怒，將蘋果告上了聯(lián)邦法院。不過，法官?zèng)]有支持薩根的訴訟。為了取笑薩根，蘋果工程師又改變了項(xiàng)目的內(nèi)部代碼，這一次，Power Macintosh 7100被工程師們稱做“LAW”，這實(shí)際上是“律師都是膽小鬼”的縮寫。

在喬布斯的感染下，蘋果員工真心地認(rèn)為，他們?cè)谟米约旱墓ぷ鞲淖兪澜纭Ｔ谔O果，工作幾乎上升到宗教一樣為信仰獻(xiàn)身的程度。例如，一遇到新產(chǎn)品發(fā)布的日子，員工們就像打了興奮劑一樣，徹夜不眠地為第二天的主題演講做準(zhǔn)備。喬布斯或其他高管在臺(tái)上開始演講后，蘋果的員工們則會(huì)狂熱地聚集在辦公室、食堂或咖啡館里觀看直播，這些員工幾乎和參加發(fā)布會(huì)的“果粉”一樣興奮。一位蘋果員工說：“參加或觀看發(fā)布會(huì)是在蘋果工作時(shí)最美妙的體驗(yàn)。”

嚴(yán)格而無情的工作環(huán)境

另一方面，蘋果也差不多是現(xiàn)代IT企業(yè)里對(duì)員工要求最嚴(yán)格的公司之一。蘋果可不是一家可以隨便打哈哈的工作場(chǎng)所。一位蘋果前設(shè)計(jì)師說：“當(dāng)然，蘋果是一個(gè)非常嚴(yán)格、無情的工作環(huán)境。”而一位蘋果前產(chǎn)品高管則說：“雖然要求嚴(yán)格，但蘋果的態(tài)度是，你在一家生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作，你夠榮耀的了。那么，請(qǐng)閉上你的嘴，好好工作吧。”

與Macintosh的“海盜團(tuán)隊(duì)”時(shí)代不同的是，在今天的蘋果總部，你看不到太多穿著短褲和人字拖的工作人員，也看不到裝飾得很有個(gè)性的辦公隔間。喬布斯當(dāng)年回歸蘋果后，就對(duì)員工做出過嚴(yán)格的規(guī)定，包括園區(qū)內(nèi)不準(zhǔn)吸煙，禁止帶狗進(jìn)入園區(qū)等等。這種情形完全和谷歌的辦公環(huán)境相反。

苛刻的保密和程序制度

保密是蘋果企業(yè)文化中最重要的組成部分，每個(gè)加入蘋果的員工都被近乎苛刻地要求遵守各種保密制度，例如，員工不得在博客或任何其他公開渠道談?wù)撊魏闻c工作有關(guān)的內(nèi)容，也絕對(duì)禁止和配偶討論有關(guān)公司的事情，在公司工作時(shí)，很多涉及保密或法律相關(guān)的事情都不能在電子郵件中討論。對(duì)于外界關(guān)于蘋果的負(fù)面報(bào)道，蘋果的公關(guān)部門大多數(shù)情況下都會(huì)保持沉默，普通員工更是禁止對(duì)外發(fā)表任何看法。保密項(xiàng)目或艾維所負(fù)責(zé)的工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的員工，每天上班都要穿過嚴(yán)防死守的安全門，每道門都要刷卡、輸入密碼才能通行。辦公室的保密區(qū)域都裝有攝像頭，最保密的東西甚至用黑布包裹，一旦取下黑布，就有紅燈亮起，以提醒員工加倍小心。

實(shí)際上，各代iPhone和iPad發(fā)布前的幾次外觀泄漏事件，大多是通過蘋果的合作伙伴特別是代工廠泄露出去的。2010年，蘋果的工程師在一家酒吧喝酒時(shí)，不慎丟掉了他當(dāng)時(shí)正在測(cè)試的iPhone 4原型機(jī)，好事者將手機(jī)賣給科技網(wǎng)站Gizmodo，造成了蘋果歷史上最著名員工泄密案，這也許是蘋果自身近年來出現(xiàn)的最大保密漏洞了。

嚴(yán)格的管理也體現(xiàn)在員工日常工作的方方面面。一位蘋果中國的員工給我們講述了這樣一個(gè)故事：有一次他到上海出差，住在公司規(guī)定的五星級(jí)酒店里。在蘋果，員工出差住酒店必須住公司建議的酒店，對(duì)于不在公司清單里的酒店，即使價(jià)格便宜，也不能住。這位員工在酒店里為即將召開的會(huì)議準(zhǔn)備材料。大會(huì)要求同聲傳譯，必須為每個(gè)同聲傳譯員預(yù)先準(zhǔn)備好所有幻燈片的打印稿。這位員工算了算，所有打印稿共有1000多頁，如果在酒店的商務(wù)中心打印，每頁價(jià)格高達(dá)10到12元人民幣，總計(jì)費(fèi)用將超過1萬元，還不如就近買一臺(tái)輕便的打印機(jī)，在酒店房間里自己打印便宜。但即便是為公司省錢，這樣的事情也必須報(bào)請(qǐng)上級(jí)批準(zhǔn)。這位員工給經(jīng)理發(fā)了電子郵件，直到收到經(jīng)理肯定的回復(fù)后，才去買了打印機(jī)，完成了所有準(zhǔn)備工作。

雖然蘋果的企業(yè)文化以嚴(yán)格著稱，但蘋果人還是很喜歡蘋果的工作環(huán)境，蘋果的人才流失率一直很低。

蘋果公司的一位獵頭說：“人們加入蘋果并留在這里工作，是因?yàn)樗麄冃叛龉镜氖姑M管對(duì)他們個(gè)人來說，可能不是每時(shí)每刻都會(huì)開心。”

蘋果一位前副總裁則說：“在喬布斯的團(tuán)隊(duì)，員工工作起來還是非常開心的，不會(huì)因?yàn)閱滩妓故翘觳牛陀X得自己的創(chuàng)造力受到了壓抑。喬布斯在預(yù)測(cè)未來方面非常出色，他的想法通常領(lǐng)先所有人三年左右。雖然喬布斯也不是一貫正確，但員工還是非常高興能有人預(yù)見到未來的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)，他們?yōu)閾碛幸粋€(gè)對(duì)產(chǎn)業(yè)有如此深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者而驕傲?！?/p>

官方傳記授權(quán)選登

喬布斯留下的寶貴遺產(chǎn)

文/沃爾特·艾薩克森至本刊發(fā)稿時(shí)，由喬布斯生前唯一授權(quán)的官方傳記仍未正式面世。不過出版方透露的一些預(yù)告文字已經(jīng)切中要害——

“喬布斯的個(gè)性經(jīng)常讓周圍的人憤怒和絕望，但其所創(chuàng)造出的產(chǎn)品也與這種個(gè)性息息相關(guān)，全然不可分割，正如蘋果的硬件和軟件一樣。談及和他共過事的人以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他直言不諱，甚至尖酸刻薄。他的激情、精力、欲望、完美主義、藝術(shù)修養(yǎng)、殘暴還有對(duì)掌控權(quán)的迷戀塑造出的商業(yè)哲學(xué)一覽無余?！?/p>

以下是中信出版社授權(quán)摘選的本書部分內(nèi)容，被喬布斯欽點(diǎn)的傳記作者沃爾特·艾薩克森對(duì)這位傳奇人物，做出了眾人矚目的蓋棺定論。

喬布斯的個(gè)性體現(xiàn)在他創(chuàng)造的產(chǎn)品里。正如蘋果的核心理念，從1984 年最初的麥金塔到整整一代人以后的iPad，一直都是端對(duì)端軟硬件一體化，喬布斯本人也是如此：他的個(gè)性、激情、完美主義、陰暗面、欲望、藝術(shù)氣質(zhì)、冷酷以及控制欲，這一切都跟他的經(jīng)營理念和最終的創(chuàng)新產(chǎn)品交織在一起。

這個(gè)將喬布斯的個(gè)性與產(chǎn)品結(jié)合在一起的統(tǒng)一場(chǎng)論開篇就是他最顯著的特征：他的濃烈極致。他的沉默跟他的咆哮一樣駭人，他訓(xùn)練自己可以一直盯著人看而不眨眼。有時(shí)候這種極致是迷人的，那種鬼才式的迷人，比如在他熱切地解釋鮑勃·迪倫音樂之深刻的時(shí)候，或是在揭幕產(chǎn)品時(shí)，無論什么在他口中都能變成蘋果有史以來最不可思議的產(chǎn)品。然而有時(shí)，他的極致又很恐怖，例如當(dāng)他厲聲譴責(zé)谷歌或微軟對(duì)蘋果剽竊的時(shí)候。

這種極致促成了對(duì)世界的二元論觀點(diǎn)。蘋果的同事們稱其為喬布斯的天才/白癡二分法。你不是這個(gè)就是那個(gè)，有時(shí)候一個(gè)人同一天就能得到這兩種評(píng)價(jià)。這一觀點(diǎn)同樣適用于他對(duì)產(chǎn)品、對(duì)想法，甚至對(duì)食物的看法：不是“史上最棒”，就是差勁兒、腦殘、沒法兒吃。因此，發(fā)現(xiàn)任何瑕疵都可能引發(fā)喬布斯一頓咆哮。一道金屬涂層、一顆螺絲釘?shù)那€、一只機(jī)箱上藍(lán)色的深淺、一款導(dǎo)航屏幕的直觀性—他會(huì)一直罵它們“爛透了”，直到某個(gè)時(shí)刻他突然稱贊它們“完美至極”。他把自己看做一個(gè)藝術(shù)家，他也確實(shí)是，所以他縱容自己具有藝術(shù)家的性情。

他對(duì)完美的追求使得他要求蘋果對(duì)每一款產(chǎn)品都要有端到端的控制。如果看到偉大的蘋果軟件在其他公司的蹩腳硬件上運(yùn)行，他就會(huì)渾身癢癢，甚至更糟;同樣，一想到讓未經(jīng)審核的應(yīng)用或內(nèi)容污染蘋果設(shè)備的完美，他也會(huì)有過敏反應(yīng)。這種把硬件、軟件和內(nèi)容整合成統(tǒng)一系統(tǒng)的能力使他可以貫徹簡(jiǎn)潔的理念。天文學(xué)家約翰尼斯· 開普勒(Johannes Kepler)曾說過，“自然熱愛簡(jiǎn)潔與統(tǒng)一”。史蒂夫· 喬布斯也這么說。

數(shù)字世界最根本的分歧是開放與封閉的對(duì)立，而對(duì)一體化系統(tǒng)的本能熱愛讓喬布斯堅(jiān)定地站在了封閉一邊。從家釀?dòng)?jì)算機(jī)俱樂部傳承下來的黑客精神傾向于開放的方式，幾乎沒有集中控制，人們可以自由地修改硬件和軟件、共享代碼、用開放的標(biāo)準(zhǔn)寫程序、避開專利系統(tǒng)，有跟多種設(shè)備和操作系統(tǒng)兼容的內(nèi)容和應(yīng)用。年輕的沃茲尼克就曾在那個(gè)陣營：他設(shè)計(jì)的Apple II 就很容易拆開，而且預(yù)留了很多插槽和端口可以讓人隨心所欲地使用。而從麥金塔開始，喬布斯成為了另一個(gè)陣營的開創(chuàng)者。麥金塔就像是一部電器，硬件和軟件緊密結(jié)合，無法修改。這犧牲了黑客精神，卻創(chuàng)造出一種無縫而簡(jiǎn)單的用戶體驗(yàn)。

之后喬布斯下令，麥金塔的操作系統(tǒng)不會(huì)供其他任何公司的硬件使用。微軟則采取了截然相反的策略，允許Windows 操作系統(tǒng)在各種機(jī)器上授權(quán)使用。這雖然沒有催生出最優(yōu)雅的計(jì)算機(jī)，但是卻幫助微軟統(tǒng)治了操作系統(tǒng)世界。當(dāng)蘋果的市場(chǎng)份額縮小到5%以下時(shí)，微軟的策略被視為個(gè)人電腦領(lǐng)域的勝利者。

然而從長(zhǎng)期看，喬布斯的模式證明是有一些優(yōu)勢(shì)的。當(dāng)其他計(jì)算機(jī)制造商都在商品化時(shí)，蘋果即使以很小的市場(chǎng)份額都能保持極高的利潤(rùn)率。例如在2010年，蘋果的收入只占個(gè)人電腦市場(chǎng)的7%，但是卻獲得了營業(yè)利潤(rùn)的35%。更重要的是，在21 世紀(jì)初，喬布斯對(duì)于端對(duì)端一體化的堅(jiān)持使蘋果得到發(fā)展數(shù)字中樞策略的優(yōu)勢(shì)，即把桌上電腦跟各種便攜設(shè)備無縫連接。例如，iPod 就是這個(gè)緊密結(jié)合的封閉系統(tǒng)的一部分。要使用它，你就必須使用蘋果的iTunes 軟件，并從iTunes 商店下載內(nèi)容。其結(jié)果就是，iPod 高雅而令人愉悅，正如后來的iPhone 和iPad 一樣，跟那些不提供無縫端對(duì)端體驗(yàn)的雜牌競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品形成鮮明的對(duì)比。

這個(gè)戰(zhàn)略行之有效。在2000 年5 月，蘋果的市場(chǎng)份額是微軟的1/20。到2010 年5 月，蘋果超過微軟成為全球最有價(jià)值的科技公司。到2011 年9 月，蘋果的價(jià)值高出微軟70%。2011 年第一季度，Windows 個(gè)人電腦的市場(chǎng)份額縮水1%，而Mac 的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)了28%。彼時(shí)彼刻，移動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域烽煙再起。谷歌采取了開放策略，其安卓操作系統(tǒng)可供任何平板電腦或手機(jī)制造商使用。到2011 年，谷歌的移動(dòng)市場(chǎng)份額與蘋果持平。安卓系統(tǒng)開放策略的不足之處在于其導(dǎo)致的分裂狀態(tài)。不同的手機(jī)和平板電腦制造商把安卓系統(tǒng)修改成了幾十種不同的版本和風(fēng)格，難以開發(fā)一致的應(yīng)用程序或充分利用其特性。兩種策略都有其優(yōu)點(diǎn)。有些人希望擁有使用更開放系統(tǒng)的自由，并有更多的硬件選擇;其他人顯然更偏愛蘋果緊密的整體性和可控性，這使得產(chǎn)品界面更簡(jiǎn)單、電池壽命更長(zhǎng)、更易于操作、內(nèi)容處理更容易。

喬布斯理念的缺陷是，他那想愉悅用戶的欲望導(dǎo)致了他不愿意對(duì)用戶授權(quán)。對(duì)于喬布斯來說，一體化的理念自有道理?！拔覀冏鲞@些事情并不是因?yàn)槲覀兪强刂瓶瘛！彼忉屨f，“我們做這些是因?yàn)槲覀兿雱?chuàng)造偉大的產(chǎn)品，因?yàn)槲覀冴P(guān)心用戶，因?yàn)槲覀冊(cè)敢鉃槿康捏w驗(yàn)負(fù)責(zé)，而不是去做別人做的那些垃圾?！彼嘈潘窃跒槿藗兲峁┓?wù)，“人們?cè)诿χ鏊麄冏钌瞄L(zhǎng)的事情，他們希望我們?nèi)プ鑫覀冏钌瞄L(zhǎng)的。他們的生活很繁忙，他們有其他事情要做，而不是去想怎樣整合他們的計(jì)算機(jī)和電子設(shè)備。”

這種理念有時(shí)會(huì)跟蘋果的短期商業(yè)利益發(fā)生沖突。但是在一個(gè)充斥著低劣設(shè)備、雜牌軟件、難以預(yù)測(cè)的錯(cuò)誤信息和惱人的用戶界面的世界里，這種理念帶來了以迷人的用戶體驗(yàn)為特征的非凡產(chǎn)品。使用一款蘋果產(chǎn)品可以像走在喬布斯喜愛的京都禪意花園里一樣，讓人肅然起敬，而這兩種體驗(yàn)都不是通過崇尚開放或百花齊放來實(shí)現(xiàn)的。落在一個(gè)控制狂手里的感覺有時(shí)候也不錯(cuò)。

喬布斯的極致還表現(xiàn)在他的專注力方面。他會(huì)設(shè)定優(yōu)先級(jí)，把他激光般的注意力對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過濾掉。如果他開始做某件事—麥金塔早期的用戶界面，iPod 和iPhone 的設(shè)計(jì)，把音樂公司引進(jìn)iTunes 商店—他就會(huì)非常專注。但是如果他不想處理某件事—法律糾紛、業(yè)務(wù)事項(xiàng)、他的癌癥診斷、某件家事—他則會(huì)堅(jiān)決地忽視它。那種專注使他能夠說不。他只保留幾個(gè)核心產(chǎn)品，砍掉其他一切業(yè)務(wù)，讓蘋果回到了正軌。他剔除按鍵讓電子設(shè)備簡(jiǎn)單化，剔除功能讓軟件簡(jiǎn)單化，剔除選項(xiàng)讓界面簡(jiǎn)單化。他把這種專注的能力和對(duì)簡(jiǎn)潔的熱愛歸功于他的禪修。禪修磨煉了他對(duì)直覺的欣賞能力，教他如何過濾掉任何分散精力或不必要的事情，在他身上培養(yǎng)出了一種基于至簡(jiǎn)主義的審美觀。

遺憾的是，禪修未能使他產(chǎn)生一種禪意的平靜或內(nèi)心的平和，而這一缺憾也是他遺產(chǎn)的一部分。他常常深深地糾結(jié)和不耐煩，這些個(gè)性他也無意掩飾。大部分人在大腦與嘴巴之間都有個(gè)調(diào)節(jié)器，可以調(diào)整他們粗野的想法和易怒的沖動(dòng)。喬布斯可不是，他很看重自己殘酷誠實(shí)的一面?！拔业呢?zé)任是當(dāng)事情搞砸了的時(shí)候說實(shí)話而不是粉飾太平?！彼f。這一點(diǎn)使他富有魅力又能鼓舞人心，但也使他有時(shí)候，用技術(shù)詞匯來說，像個(gè)混蛋。安迪· 赫茨菲爾德有一次告訴我：“我真的特別想讓史蒂夫回答的一個(gè)問題是，'為什么你有時(shí)候要那么刻薄呢?’”甚至喬布斯的家人都奇怪，他到底是先天缺少能避免亂箭傷人的那個(gè)過濾機(jī)能呢，還是有意回避了那個(gè)機(jī)能。喬布斯稱是前一種?！斑@就是我，你不能期待我成為另外一個(gè)人?！痹谖覇栠@個(gè)問題時(shí)，他回答說。但我認(rèn)為他其實(shí)本來可以控制自己，如果他想的話。當(dāng)他傷害別人時(shí)，并不是因?yàn)樗星樯弦庾R(shí)不到。正相反，他可以把人看透，明白他們內(nèi)心的想法，并知道如何隨心所欲地結(jié)交他們，誘惑他們，或傷害他們。

其實(shí)喬布斯人格中令人不快的一面并非必要，那對(duì)他的阻礙大于幫助，但有時(shí)候那確實(shí)能達(dá)到某種目的。禮貌圓滑、會(huì)小心不去傷害別人的領(lǐng)導(dǎo)者，在推動(dòng)變革時(shí)一般都沒那么有效。數(shù)十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們?nèi)唛L(zhǎng)的悲慘故事時(shí)，最后都會(huì)說，他使他們做到了做夢(mèng)都沒想到的事情。

喬布斯的傳奇是硅谷創(chuàng)新神話的典型代表：在被傳為美談的車庫里開創(chuàng)一家企業(yè)，把它打造成全球最有價(jià)值的公司。他沒有直接發(fā)明很多東西，但是他用大師級(jí)的手法把理念、藝術(shù)和科技融合在一起，就創(chuàng)造了未來。他欣賞圖形界面的威力，就以施樂無法做到的方式設(shè)計(jì)了Mac;他領(lǐng)會(huì)了把1000 首歌裝進(jìn)口袋的快樂，就以索尼盡其全部資產(chǎn)和傳承都無法成就的方式創(chuàng)造了iPod。有些領(lǐng)導(dǎo)者通過統(tǒng)攬全局去推進(jìn)創(chuàng)新，有些是通過把握細(xì)節(jié)。喬布斯兩者兼顧，不懈地努力。

他很聰明嗎?不，不是格外聰明。應(yīng)該說，他是個(gè)天才。他的奇思妙想都是本能的、不可預(yù)見的，有時(shí)是充滿魔力的。他真是數(shù)學(xué)家馬克· 卡克(MarkKac)所說的那種魔術(shù)師天才，他的洞見會(huì)不期而至，更多地要求直覺而非大腦的處理能力。他像個(gè)探路者一樣，可以吸收信息，嗅到風(fēng)中的氣味，對(duì)前路先知先覺。

史蒂夫· 喬布斯就這樣成為我們這個(gè)時(shí)代的一位企業(yè)經(jīng)理人，一個(gè)世紀(jì)以后他一定還會(huì)被人們銘記。在歷史的萬神殿里，他的位置就在愛迪生和福特的身旁。在他的時(shí)代，他超越眾人，創(chuàng)造了極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，把詩歌和處理器的力量完美結(jié)合。他的粗暴使得跟他一起工作既讓人不安又令人振奮，而他借此打造了世界上最具創(chuàng)造力的公司。他能夠在蘋果的DNA中融入設(shè)計(jì)的敏感、完美主義和想象力，使之很可能，甚至此后幾十年，都是在藝術(shù)與科技的交匯處成長(zhǎng)得最茁壯的公司。

30年間喬布斯改變的行業(yè)

◎ Apple II，采用沃茲尼克的電路板并把它變成第一臺(tái)不再僅供業(yè)余愛好者使用的個(gè)人計(jì)算機(jī)。

◎ 麥金塔，引發(fā)了家用電腦革命并普及了圖形用戶界面。

◎ 《玩具總動(dòng)員》和其他皮克斯大片，開創(chuàng)了數(shù)字想象的奇跡。

◎ 蘋果零售店，重新塑造了商店在品牌定義中的角色。

◎ iPod，改變了我們消費(fèi)音樂的方式。

◎ iTunes 商店，讓音樂產(chǎn)業(yè)重獲新生。

◎ iPhone，把移動(dòng)電話變成了音樂、照片、視頻、郵件和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

◎ 應(yīng)用商店(App Store)，生成新的內(nèi)容創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)。

◎ iPad，推出平板計(jì)算技術(shù)，為數(shù)字報(bào)紙、雜志、書籍和視頻提供了平臺(tái)。

◎ iCloud，使計(jì)算機(jī)不再擔(dān)任管理我們內(nèi)容的中心角色，并讓我們的電子設(shè)備無縫同步。

◎ 蘋果公司本身，喬布斯認(rèn)為這是他最偉大的創(chuàng)作。在這里，想象力被培育、應(yīng)用和執(zhí)行的方式極具創(chuàng)造力，使蘋果成為了全球最有價(jià)值的公司。