宏觀政策的調(diào)整、原材料漲價、市場競爭的加劇，家居業(yè)的“暴利時代”已經(jīng)終結(jié)。

開放邏輯：

分屬家居行業(yè)不同子行業(yè)的聯(lián)盟內(nèi)品牌聯(lián)手，在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端上構(gòu)建一體化平臺。

開放方法：

關(guān)聯(lián)性品牌間緊密合作，同時通過制定嚴(yán)格的組織形式和章程，在機(jī)制、品牌、渠道等方面給予制度保障。

冠軍聯(lián)盟的成功法則

“冠軍聯(lián)盟”在泛家居行業(yè)無疑是一種大膽的嘗試，然而，作為國內(nèi)首個契約型異業(yè)聯(lián)盟，其從成立之初就伴隨著業(yè)界的各種質(zhì)疑：異業(yè)聯(lián)盟是否可行？這種抱團(tuán)取暖聯(lián)盟能夠持續(xù)多久？尤其是隨著聯(lián)盟成員之間的合作越來越緊密，相互的疊加效益更加突出，所有聯(lián)盟成員已經(jīng)成為了一個整體品牌，如果聯(lián)盟成員中的某一個成員出現(xiàn)了負(fù)面事件，可能會導(dǎo)致“一榮俱榮，一損俱損”，而且在“大家居”趨勢下，聯(lián)盟成員謀求相關(guān)多元化發(fā)展，可能會導(dǎo)致聯(lián)盟成員的產(chǎn)品同質(zhì)化，造成產(chǎn)品線相互覆蓋、業(yè)務(wù)沖突等現(xiàn)象的存在，也對冠軍聯(lián)盟的內(nèi)部協(xié)調(diào)發(fā)展提出新的考驗(yàn)。

不過“冠軍聯(lián)盟”經(jīng)過四年來的運(yùn)營，其異業(yè)聯(lián)合的商業(yè)模式，已經(jīng)為各行業(yè)提供了良好的范本，總結(jié)其成功之道，其中有四個比較重要的成功法則。

首先要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度。冠軍聯(lián)盟以組織形式從事商業(yè)行為及社會行為，既不屬于合資企業(yè)，亦不屬于短期契約，而是致力于長遠(yuǎn)發(fā)展的新型戰(zhàn)略聯(lián)盟。它不僅僅是泛家居業(yè)的品牌推廣聯(lián)盟，還是以品牌為基礎(chǔ)的契約式組織，類似OPEC、歐盟等，這就決定了冠軍聯(lián)盟必須有其嚴(yán)格的組織形式和制度。

冠軍聯(lián)盟從開始籌備時，就討論確定了《聯(lián)盟章程》，成立秘書處日常組織機(jī)構(gòu)，對輪值制度、聯(lián)盟成員挑選原則、成員加盟條件、品牌聯(lián)盟的運(yùn)作規(guī)則、聯(lián)盟架構(gòu)及各崗位職責(zé)、聯(lián)盟溝通運(yùn)作、監(jiān)督機(jī)制的建立等問題有了明確的界定，從根本上做到了機(jī)制保障。

聯(lián)盟內(nèi)有較為嚴(yán)密的組織架構(gòu)，有決策機(jī)構(gòu)理事會、執(zhí)行機(jī)構(gòu)秘書處，領(lǐng)導(dǎo)者采用輪值會長和秘書長制，通過選舉賦予任期，同時委托第三方管理傳播與財(cái)務(wù)等事宜。理事會一般都由企業(yè)的總裁或者董事長來組成，主要在兩方面進(jìn)行決策，首先是投資規(guī)劃，比如說今年我們做哪些活動，我們總共投資需要多少資金，決定投資的方向。另外，吸收聯(lián)盟成員，決定哪些企業(yè)可以進(jìn)入，哪些需要退出，也是理事會職責(zé)的另一大方面。當(dāng)然，如果冠軍聯(lián)盟有一些機(jī)制上的重大決策，比如中間運(yùn)營機(jī)制的完善，委員會的成立，也需要在理事會層面解決。

秘書處就是聯(lián)盟內(nèi)規(guī)章制度得以實(shí)行的重要保障，日常工作主要是秘書處在操作，效率也比較高。因?yàn)槊貢幈旧砭褪怯擅總€品牌的市場或者銷售人員組成，冠軍聯(lián)盟的工作也是他們品牌工作的一部分，所以在為自己品牌制定營銷計(jì)劃的時候，也會把聯(lián)盟的工作考慮進(jìn)去。

聯(lián)盟內(nèi)的品牌要門當(dāng)戶對。品牌聯(lián)盟成員以長遠(yuǎn)目標(biāo)為合作基礎(chǔ)，在品牌影響力上要做到“門當(dāng)戶對”，為聯(lián)盟的發(fā)展提供品牌保證，相互強(qiáng)化，產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”。怎么才能夠做到“門當(dāng)戶對”？加盟的企業(yè)必須是行業(yè)老大，在品質(zhì)、渠道、銷量、市場占有率、售后服務(wù)等方面都是行業(yè)中的佼佼者。

事實(shí)上，針對不同消費(fèi)群體，非知名品牌也可結(jié)成聯(lián)盟，但不對等的品牌之間、收益不對等問題的存在，常常導(dǎo)致結(jié)成的聯(lián)盟不能夠長時間維系。冠軍聯(lián)盟的品牌化運(yùn)作使得組織本身具有極強(qiáng)的市場精神，由行業(yè)第一品牌組成，擁有自己的核心競爭力，并且通過市場行為不斷優(yōu)化積累自身品牌資產(chǎn)。

聯(lián)盟成員相關(guān)但要異業(yè)。冠軍聯(lián)盟的成員并不處于同一產(chǎn)業(yè)，也不存在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，因此遠(yuǎn)離了競爭，合作是基于資源的互補(bǔ)利用，通過核心資源的嵌入式共享實(shí)現(xiàn)深度融合。這種異業(yè)跨界形式之所以能夠存在，與泛家居行業(yè)的特點(diǎn)有關(guān)，銷售的目標(biāo)客戶比較一致，家裝中地板、瓷磚、櫥柜等商品采購的必要性和采購時間的集中，在選購時候具有高度關(guān)聯(lián)性。

因此，“冠軍聯(lián)盟”在營銷、家居采購、媒體采購、推廣和銷售終端上已經(jīng)構(gòu)建一體化平臺，這樣的異業(yè)結(jié)盟的好處在于消費(fèi)者選購了美的微波爐、煙機(jī)灶具后，也可以順便挑選廚柜、衛(wèi)浴、地板、燈具、空調(diào)、熱水器等產(chǎn)品，不用在不同賣場之間來回跑。

但隨著聯(lián)盟的不斷發(fā)展壯大，聯(lián)盟成員自身也在成長，規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)績增長，在“大家居”趨勢下，聯(lián)盟成員謀求相關(guān)多元化發(fā)展，可能會導(dǎo)致聯(lián)盟成員的產(chǎn)品同質(zhì)化，造成產(chǎn)品線相互覆蓋、業(yè)務(wù)沖突等現(xiàn)象的存在。我們的原則是，冠軍聯(lián)盟成員之間應(yīng)該求同存異，在主業(yè)不沖突、副業(yè)三到五年不存在競爭的情況下，進(jìn)行多產(chǎn)品線，比如高中低檔的差異化競爭，從而促進(jìn)聯(lián)盟成員的各自發(fā)展。聯(lián)盟成員企業(yè)都有可能成為主業(yè)是行業(yè)第一、副業(yè)是另一行業(yè)前三的品牌，依然可以實(shí)現(xiàn)合作共贏。

與渠道商利益共享。冠軍聯(lián)盟的成功，不僅是聯(lián)盟總部的共贏，而且是代理商的共贏，正因?yàn)槔媸锹?lián)盟的根基，全國的代理商因此盈利。同時，由于利益共享，各大商場自愿參加的比例也在提高，越來越多的商場自發(fā)地組織聯(lián)盟活動。2012年冠軍聯(lián)盟“超級團(tuán)購中國行”活動在北京國家會議中心舉行的時候，就有一萬多名消費(fèi)者云集冠軍聯(lián)盟活動現(xiàn)場，在全國200多個城市相繼做了活動，反響都非常好。

在共同利益召喚下，各品牌能在短期內(nèi)求得平衡，甚至達(dá)成一致。在提倡高度自律的同時，規(guī)范冠軍聯(lián)盟的機(jī)制，淘汰不規(guī)范企業(yè)，不斷引入新的優(yōu)勢品牌，打造真正的一體化聯(lián)合營銷平臺。

本文來源：商界評論 作者：謝佩洪 哈米什·麥肯齊 宋文洲等