走出戰(zhàn)略管理的誤區(qū)

　  Dess和Picken兩位戰(zhàn)略管理學者在對諸多公司進行了廣泛深入的研究后，按企業(yè)戰(zhàn)略所涉的環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定與形成及戰(zhàn)略執(zhí)行三個不同階段，概括指出的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面面臨的七大陷阱。對于那些意欲在商戰(zhàn)中拔陣勝出的中國經(jīng)理人來說，如果想在企業(yè)戰(zhàn)略方面博采眾長，勝人一籌，作者呈現(xiàn)給讀者的可謂最精彩、最有價值，堪稱經(jīng)營戰(zhàn)略方面的制勝寶典。然而，欲在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上所建樹，最有效的方法是從別人的失誤中汲取教訓，極度減低投石過河的風險。

　　戰(zhàn)略一詞本是軍事術語，用于企業(yè)管理也只是假借的事，在企業(yè)經(jīng)營的領域，有人將戰(zhàn)略定義為「令你與眾不同的方法，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式」，然而不管做出何種闡釋，戰(zhàn)略將顯示的是「企業(yè)從現(xiàn)在到其向往目標的動態(tài)管理過程(戰(zhàn)斗過程)」，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關假設與風險，管理者如何運籌帷幄之中，決勝千里之外，刻畫了戰(zhàn)略對最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點也不為過；盡管不見戰(zhàn)場上的刀光劍影、血灑腥膻，但商界的競爭同樣殘酷無情；尤其是在競爭與日俱增的今天，市場全球化的浪潮以及日進千里的技術創(chuàng)新，使企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程如未能“掌握先機、慎謀能斷”而稍有閃失，便可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵。正因為如此，企業(yè)戰(zhàn)略研究領域造就了眾多世界級的管理大師，如我們熟悉的邁克爾.波特 (Michael Porter)以及倡導創(chuàng)新的漢默 (Gary Hamel)和普萊哈(c.k. prahalad)等。

　　相對于從成功中獲取經(jīng)驗而言，專業(yè)經(jīng)理人更有必要善于從失敗中汲取教訓；在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，不少知名企業(yè)也曾迷途鑄錯，如果能從它們失敗的案例中提煉出規(guī)律性的真知灼見，則對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相關人士，不失為一大福音；就此一思路的探索求證，肯塔基大學(University of Kentucky) Gatton講席教授格里高利.G.戴斯(Gregory G.Dess)和芝加哥伊利諾斯大學助理教授(University of Illinois at Chicago)G.T.拉普金(G.T.Lumpkin)等專家對眾多公司進行了長期深入的跟蹤研究《請參閱：戰(zhàn)略管理：創(chuàng)造競爭優(yōu)勢》，并重點探討了它們在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方面的得失。他們的研究表明，一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后將會變得一文不值；而一個先天偏差的經(jīng)營戰(zhàn)略，無論企業(yè)領袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。他們還特別強調(diào)：企業(yè)的最終成功，并不一定要有一個出類拔萃的戰(zhàn)略，重點在于戰(zhàn)略的適切周詳，無明顯缺陷；同樣的，企業(yè)戰(zhàn)略的實施也并非一定需要一個神通廣大的領袖人物；關鍵在于領導者保持清醒的頭腦，避免觸犯低級錯誤。吾人應特別提醒那些自以為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境各異，從而對前車之鑒置若罔聞的經(jīng)理人員：「驚畏殷鑒，保持一份戒備心理，有利于降低企業(yè)經(jīng)營風險，避免重蹈覆轍」。如同在體育比賽的競技場中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯誤。否則，賽事未了，你可能早已被淘汰出局。

　  那么，使眾多企業(yè)馬失前蹄的7大經(jīng)營戰(zhàn)略陷阱到底是什么呢？企業(yè)如何才能繞過這些暗礁險灘呢？

1.「對競爭環(huán)境的錯誤判斷迷失」的處理

　　許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。企業(yè)要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如ntel的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時：

⑴發(fā)掘并確定問題癥結(jié)：必須正確定位自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，除了徹底理解替代與互補之外，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。

⑵充足的分析與抉擇：為了貫徹①結(jié)果的評價；②風險的衡量；③決策準則的考量；④方案之評量與選擇等過程；必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供充足、可靠有效的信息平臺。

2.繞過「有失偏頗的假設前提」

　　有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設，造成《好藥看錯病》的現(xiàn)象。經(jīng)理人要擺脫這類陷阱，必須：

⑴時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念進行數(shù)字化縝密驗證。決策者的主觀行為是一些未被數(shù)字驗證而認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。

⑵所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。

⑶按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加以梳理、區(qū)分建管。

⑷不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

3.避免「競爭優(yōu)勢的自我削弱」

　　源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。面對此一困境，為使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)主管必須：

⑴樹立系統(tǒng)性、動態(tài)的戰(zhàn)略管理意識，把企業(yè)經(jīng)營活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業(yè)關鍵的價值鏈上。

⑵要拓展企業(yè)增值活動的范疇，使它能涵蓋客戶和供貨商。

⑶對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。⑷應該設法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。

4.突破「盲目擴張自損價值」

　　面對競爭市場環(huán)境的壓迫或?qū)б髽I(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務領域；其結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)價值鏈活動力的基礎。眾所周知，企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力的消長；所以在企業(yè)多元化的進程中，務必使新的業(yè)務領域能得到公司核心競爭能力的強力支持，并在增值過程上轉(zhuǎn)化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。

5.消弭「受制于組織結(jié)構」的瓶頸

　　在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間功能(function)涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結(jié)構上的條塊分割鴻溝往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，企業(yè)需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構進行脫胎換骨的流程改造(BPR)，除了徹底消除無法增值的活動，同時營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法；首先要界定企業(yè)總體經(jīng)營目標、戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵流程、關鍵控制點以及它們相互之間的互動影響關系。緊接著設計相對應的組織結(jié)構，其次就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合；只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。

6. 避免戰(zhàn)略實施管理的「失控」

　　戰(zhàn)略管理失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標；二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程的四部曲是：⑴制定戰(zhàn)略并確定具體目標；⑵實施戰(zhàn)略；⑶以既定目標為基準評估實際業(yè)績；⑷執(zhí)行、檢討信息的反饋。如此比較靜態(tài)戰(zhàn)略監(jiān)控流程因為過程管理的不足，造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲，這可以應付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在動態(tài)、多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，企業(yè)必須使用“雙環(huán)、雙扣”的監(jiān)控管理體系；對目標本身也要進行計量分析、實時評估，建立每項目標的效用函數(shù)與過程管理的關鍵控制點與關鍵限值，管理者應就企業(yè)關鍵流程每日的增值活動進行目視管理，對于超越關鍵限值的危害或潛在危害即時采取有效的糾正措施。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來建立完整、動態(tài)而持續(xù)有效的戰(zhàn)略管理體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，完善相應的激勵機制與內(nèi)部控制管理體系。同時必須促使企業(yè)文化、總體目標、戰(zhàn)略目標與各項管理機制保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性；總而言之，企業(yè)作為整體存在，在其內(nèi)部可以對戰(zhàn)略管理進行逐級分解，但必須注意保持各層次間的縱向與橫向互適性；企業(yè)作為社會整體的構成細胞，需要與外部大環(huán)境保持穩(wěn)定的良性互動關系，才能真正做到穩(wěn)者生存、適者生存。互適性實際上所反映的是企業(yè)對于內(nèi)外部各種要素變化的敏感性與響應性，這是企業(yè)應因不確定變動的生存法寶。

7.解決「領導失效」問題

　　在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領導才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可及的空中樓閣。要成功地領導企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動、強化執(zhí)行力度，必須塑造和宣導企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成愿景規(guī)劃的具體行動計劃；同時要設定企業(yè)的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奮力爭先，為貫徹戰(zhàn)略目標作出貢獻；另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化，落實企業(yè)PDCA管理機制。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。

　　戰(zhàn)略管理七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程需要倍加小心的領域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮中國的專業(yè)經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。諸多企業(yè)所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本文的描述不謀而合。

　　諸多公司的失誤(巨人公司就是一個例子)，首先在于陷入了第1個誤區(qū)，錯誤地判斷競爭環(huán)境，在經(jīng)濟環(huán)境過熱的情況下，盲目樂觀，認為有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長的產(chǎn)業(yè)上；這就是盲目多元化，自損企業(yè)價值，連滾帶爬狼狽的陷入第4個誤區(qū)。而且在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應的業(yè)務流程及領導模式，仍沿用原來的管理思維、方式，根本無法適應企業(yè)發(fā)展后接踵而至在價值鏈上復雜性管理需求，整個公司逐漸出軌不在一種正常的受控狀態(tài)，主要部門和支援部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應，這種狀況正是文中所述第5和第6個誤區(qū)的體現(xiàn)；當多元化策略導致公司資金短缺時，公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間，這恰是第2個誤區(qū)的病癥；結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災。