組織架構變革，變的就是權力和責任盡管影響組織結構變化的原因不只一個—戰(zhàn)略驅動：公司主動選擇，對于去往哪里、做什么，有了新的想法，并想去改變;環(huán)境驅動：相對被動，是因為外部環(huán)境、競爭對手發(fā)生了變化，而不得不做出調整，而且組織架構變革的方法也是因企業(yè)不同而各異、沒有統(tǒng)一藥方，但在清華大學經濟管理學院領導力和組織管理系副教授王雪莉看來，這萬變不離其宗的，就是要看權力和責任的變化：結構永遠是對權力和責任的分配與實現的過程，如果這兩者不發(fā)生變化，組織結構再變也不算變。

權力和責任好像一枚硬 幣的兩面，通過組織結構的調整，第一，使得原有的責權不一致的問題得到解決兩面合一，成為一枚完整的硬 幣;第二，這枚硬 幣原來是兩面合一的，但是位置不對通過變革調整位置。

王雪莉看到，國內很多企業(yè)雖然在向(或者已經是)扁平化組織變形，但其實是在集權，可扁平化組織本身是一個分權的組織。國內這些企業(yè)在“扁平化”、減少層級的過程中，把權力上移了，之前預期的“扁平組織”可以對市場反應更快、溝通半徑更小等優(yōu)勢都沒有出現，反倒使成本增加、矛盾增加、協(xié)調成本增加，出現新的責權不一致，因為有些組織在“扁平”了之后，也許有些權力沒有了，但責任還在。

做個有方有圓的組織

王雪莉認為，組織結構越剛性，成本就越高，而在組織內的彈性小組織，可以中和剛性組織帶來的負面影響，有效解決成本、效率、編制等問題。香港大學SPACE中國商業(yè)學院客席副教授宗建鈺也建議組織應該“有方有圓”、剛柔并濟。“相較于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網公司的組織就‘彈性’很多，它解決的是項目或者產品問題，并且能夠快速響應市場變化及時調整業(yè)務結構。而傳統(tǒng)行業(yè)的組織結構，解決的是流程問題。動起來難度大，挑戰(zhàn)也大?！蓖跹├蛘f，“比如，可以采用超越部門邊界的虛擬團隊。寶鋼在這方面的實踐就可圈可點。在同一個部門的幾個人又分屬不同的跨部門的人物團隊，用半虛擬組織解決企業(yè)管理中心一些臨時、偶發(fā)或經常出現的任務，比如投資者關系、公關事件等，但又不需要在組織上構架這硬‘框框’。”

彈性組織的好處是靈活、不拘一格。但這對組織文化和管理團隊的開放性有要求?！爱斀M織有條件，能看得清的時候可以試試。同時，在彈性組織結構里，它要求人對工作職責的模糊有高容忍度。”王雪莉說，“我總是主張結構變化慎為。如果重視某個業(yè)務，有很多表現形式，未必都需要調整組織架構來體現。而且，組織結構變化只是公司發(fā)展的手段之一，不是唯一解藥也需要管理體系的其他部分來支撐。只有當結構調整后，組織結構變化目標實現，這才能說是組織結構變革成功?！?/font>