來自: 《人力資源開發(fā)與管理》

         怎樣留住你手下的得力干將，這是所有企業(yè)主管最關(guān)心的。在這方面，十家成功的美國企業(yè)爲我們提供了有益的啓示。這十家企業(yè)是美國《財富》雜志精心挑選出來的，它們來自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經(jīng)濟，不過它們有一些共同的特點──幾乎所有公司都有一位具有遠見卓識和超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們爲下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵互相交流，獎勵獨創(chuàng)，要求人才能在企業(yè)內(nèi)部流動，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機會、發(fā)表意見和意見得到聽取的機會。在如此強大的優(yōu)勢面前，那些試圖挖走人才的網(wǎng)路公司和獵頭公司自然無計可施。
        瓦萊羅能源公司──建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是爲一家公司工作，而是爲一種事業(yè)工作

        去年8月奔騰的洪水襲擊德克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司爲他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什麼驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實實在在執(zhí)行這項使命的。所有雇員都叁加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計劃，捐獻收入的1％，而公司爲每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個月爲自愿委員會與當?shù)卮壬平M織合作的專案工作兩小時，爲了保證招聘的雇員適合這種支援慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴格評估進行測試，內(nèi)容包括候選人叁與社區(qū)活動的程度等項內(nèi)容。

        瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)──它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格 希一定會同他交談或給他寫封信。以格 希爲首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他們。格 希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠?！?

        第一資本金融公司──確定你作爲一家企業(yè)競爭優(yōu)勢。然後把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略

        第一資本公司是一家以數(shù)位分析爲業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務(wù)的人提供信用卡，從美國的消費性貸款和支出資料中發(fā)掘未開發(fā)的利潤來源。第一資本公司過去三年的收入增長了220%，利潤增長了190％，同一時期內(nèi)雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運營官奈杰爾 莫 斯認爲，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司對1600名員工包括電話中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理進行了四到五小時的全面測試，建立了一個用於衡量求職者表現(xiàn)的資料庫。現(xiàn)在對所有求職者都進行兩種測試，一個是認識上的，另一個是非認識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯 利伯森說，結(jié)果使第一資本公司得到能預(yù)測求職者工作表現(xiàn)的精確資料。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計劃雇用的人比較強，留在公司的時間也比較長，因此利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦每個成功的求職者可獲得2500美元?，F(xiàn)在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。

        通用電氣公司──發(fā)掘機構(gòu)內(nèi)最有才能能的人，然後投入大量資金進行培訓(xùn)和指導(dǎo)

        每年春天，在一個神秘地稱爲“C會議”的進程中，杰克 韋爾奇和高級人力資源負責(zé)人比爾 科納蒂大約花160個小時仔細審閱公司內(nèi)部管理人員的簡歷，看看有無未來領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實。然後部門領(lǐng)導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細選的幾名員工，由他們決定哪些人叁加公司舉辦的管理培訓(xùn)計劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分爲6個班，每班60人，學(xué)習(xí)“成功需要什麼”，教他們的人并不是來自商學(xué)院的老師，而是學(xué)員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。

        第二個計劃是爲有希望成爲一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學(xué)生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營問題，然後向公司經(jīng)理委員會匯和還有另一個課程是爲有希望成爲高級經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然後在每年10月公司高層會議上匯報。通用電氣公司認爲，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機會會留住這些人才。許多高級經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個證明。

        安然天然氣公司──使員工容易在公司內(nèi)流動，人們向外看的可能性就比較小

        辛迪 奧爾森干了15年會計和三年的社區(qū)關(guān)系工作以後，于去年成爲負責(zé)人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說“我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機會是無限的?！卑踩还疽云涓覡懱煜轮鹊挠職饨⒘艘粋€業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運營官司杰夫 斯基林說，在這 要成功，就必須成爲創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵員工敢冒風(fēng)險創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門呆一段時間，看哪里最適合他們。隨著員工的進步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術(shù)，處理自己的事業(yè)前程。實際上安然核心業(yè)務(wù)部門的雇員85％至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)。公司還有一個在線簡歷資料庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達5000人。

        西南航空公司──功夫下在招聘過程中，仔細挑選人才

        西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比 薩廷說，公司招聘雇員時很注重自身的舉止行爲，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認爲如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應(yīng)以客戶爲核心的公司文化。公司人才資源部對公司自己雇員的行爲進行了長達十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進行測試的問題標準化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員爲6％，大大低於航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。

        家庭用品公司──把決定權(quán)交給所有店員，不管他們的地位多低

        家庭用品公司把它的銷售人員稱爲“同仁”，而在其他機構(gòu)，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有90％以上是公司的人填補的，公司400名部門負責(zé)人中只有12人是從外面招聘的。公司認爲，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視最基層的意見，因爲銷售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成爲真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時候以低於公司股票價格15％的價格購買。得到的報償是：雖然沒有確切的人才流失數(shù)位，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。

        SAS研究所──相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機會和靈活性讓他們?nèi)ブ?

        據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項研究，軟體業(yè)人才流失大約爲20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費用達5000萬美元。另外，公司認爲人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生産新型資料獲取和統(tǒng)計分析軟體。SAS的首席執(zhí)行官吉姆 古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力爲員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財力，所有的人都將是蠃家，包括員工、客戶和公司。”

        公司盡力爲員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個孩子的低價托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個占地36000平方英尺的免費健身房，一個高爾夫球練習(xí)場和一個按摩室；一個爲公司所有白領(lǐng)員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻的人，那他們就會爲公司做出貢獻?！笨磥磉@樣是有效的：在幾十年來最緊張的技術(shù)勞動力市場，有27000人申請SAS研究所的945個工作崗位。

        奧穆尼康公司──使公司像一個爵士樂隊。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益

        執(zhí)行副總裁托馬斯 沃森用一個新鮮的詞描述公司各經(jīng)營部門之間的會議──爵士音樂會。他說，這些會議爲各個部門舉行動聽的獨奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商爲百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說，這歸功於12人的管理班子。在《財富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次於安然天然氣公司和通用電氣公司。

        公司的下屬公司既競爭又合作，但他們不互相爭奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)路，交流思想，結(jié)成夥伴關(guān)系，達到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啓發(fā)，使埋藏在某一部門的知識能進入其他的部門。

        思科系統(tǒng)公司──從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎

        思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年 ，思科公司收購了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉 貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。收購之後，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時，他們會發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當情況介紹會告訴他們怎洋測資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個新收購的公司分派一個過渡班子，確?！懊墼隆逼谑翘鹈鄣摹＿@意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員──肯定不是公司上司。

        到首席執(zhí)行官約翰 錢伯斯進行定期的季度交談時，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個員工都有購股權(quán)，而公司的投標價格在過去三年增長了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。

        高盛投資公司──建立獨特的公司文化和作爲市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級

        直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和爲數(shù)不多的另外幾家上市銀行爲一邊，當時惟一采取私人合夥形式的高盛投資公司歸於另一邊。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財政部長羅伯特 魯賓這樣的財政領(lǐng)導(dǎo)人。在高盛工作有名氣，是高貴的標志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達成一流的財務(wù)交易，成爲令人 慕的行業(yè)領(lǐng)先者。負責(zé)全球人力資源的布魯斯 拉森說：“作爲一家專業(yè)的服務(wù)企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領(lǐng)導(dǎo)地住有直接關(guān)系?！蹦壳案呤⒁灾髟资袌龅臍馀沙蔂戭I(lǐng)先的技術(shù)投資銀行，爲企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說它是有抱負的銀行家首選的銀行。